家电多品牌战略深度展望分析报告Word文件下载.docx
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从实施路径上来看，集中在2个维度：
·
形成多品牌与多品类的多对多关系，确保品牌内涵与产品一致，通过提升产品维度，拓展整体品牌群疆界，使得消费者长尾需求、个性化趋势下最大程度的覆盖。
品牌与产品定位直接相关，界定品牌核心价值，形成中高低端连贯品牌层次，产品品类不增加的情况下，最大程度将消费者需求与品牌定位切合，实现品牌路径与消费升级路径对应，充分分享社会各个发展阶段的消费需求红利。
品牌布局：
重新定义、重组
形成品牌格局的目标：
以最小的资源，覆盖最大程度的消费者深层次需求，并借此提升企业价值。
因此，品牌并不是多多益善，在众多的使用场景中，品牌是基于产品与服务而产生的理性感知，同时也是通过形象联想产生的感性体验。
那么最为直观的品牌布局行动方式就是消除重叠品牌（通过同一品牌为消费者提供最为直观的感受）、改进品牌布局（以老品牌进入没有布局领域）、设立全新品牌（以新品牌进入没有布局领域）。
图3：
品牌布局，基于品牌定位的优化路径
多品牌战略的实施路径：
层次与品类的双线推进
（一）海外家电品牌已经形成的品牌格局
多品牌战略正在路上
品牌是产品的代名词，产品通过品牌特征反映其主要属性。
对每个独立品牌识别上的差异，体现了用户对于品牌核心内容的认知，也是每个公司品牌长期建设的重点和中心。
为了更好的表现产品的归属性，必须注重品牌的独特性、唯一性和可认知性。
海外家电企业业务发展的过程中，内生与外延的品牌扩张方式，进行品牌布局的优化。
总体而言，通过多品牌战略，能够实现：
1）全球化的消费者结构下，依照区域性需求推出针对性品牌或收购当地品牌；
2）提供给渠道商、零售商更多的可选产品；
3）通过品牌定位、产品功能及设计差异，实现消费者身份认同。
表1：
海外家电企业多品牌情况
根据家电公司所处行业，多品牌战略或衍生出更多的可能性。
1）小家电行业，拥有众多小行业分类，各个小行业市场规模均较小。
公司可以通过进入不同产品市场，扩大公司规模。
2）白电行业与大厨电行业，产品类型较少，单一产品品类能够支撑大规模公司成长。
多品牌战略一般需要区域化差异、品牌定位差异实现。
小家电：
依托产品属性，多品牌战略的水到渠成
以小家电为主的法国SEB集团为例，跨区域的知名品牌与地区性优势品牌有较多的区域重叠，但多品牌有助于公司形成小家电（尤其是厨电小家电）全方位的产品布局，通过不同纬度的差异化切合消费需求。
SEB的品牌多元化战略能够成功，一方面，由于公司主流、高端品牌的形象在不同区域均得到保持，公司持续获得良性竞争地位；
另一方面，小家电行业中，分类众多，品牌差异化的同时，不同品牌之间重合较少，有助于不同品牌的在生产端协同和销售端的分层竞争，使得不同分类下品牌具备鲜明个性，也能减少相互之间的无效竞争，体现其针对性消费者的个性化需求的满足。
图4：
SEB品牌矩阵：
以跨区域及区域性品牌协同
大白电：
品牌增多的压力更为明显
以白电为主的土耳其ARCELIK.A.S公司为例，AECELIK在欧洲市场名列前三。
相对小家电而言，大家电产品类型有限，多品牌战略下，不可避免的出现公司内部的产品间竞争，因此一方面，加强区域间的品牌隔离，最大程度的减少品牌间竞争；
另一方面，通过更为清晰的品牌定位，拉开产品价格区间，更全面覆盖消费者马洛斯需求层次。
图5：
ARCELIK品牌矩阵：
减少区域内品牌竞争
（二）国内家电企业的多品牌现状
国内市场环境的多元结构，即使是对品牌仅有简单识别的低层级市场消费者群体依然庞大，同时一二线城市，消费者已经对品牌有系统化认识，家电企业也逐步进行品牌规划，并希望品牌能够成为其价值体现的方式，因此各种发展路径都有存在的市场空间。
从国内市场的整体发展情况而言，中国消费者正在逐步缩小与发达国家之间的差距，消费模式的悄然改变，消费结构的日益中高端化，对消费品牌的分层将日益明显。
图6：
中国消费者结构趋同
不同品牌竞争策略的家电企业都有发展的空间：
（1）一线城市人口增长目前已经进入稳定期，城市消费者群体规模逐渐趋于稳定，居民消费逐渐向品质性消费转变，增强非必需家电的需求空间，品牌高端上行趋势明显。
（2）新型城镇化进程的持续推进，三四线城市消费需求增长明显，居民消费结构将延续一二线城市居民的主要消费结构模式，通过发力渠道，突出品牌识别力的方式，将实现持续的领先。
（3）预计2020年我国农村地区人口总数为6亿，农村地区市场依靠电商及周边市场发展，将有效解决农村地区居民消费面临的传统痛点，各大家电品类在最基层市场均有扩展空间，传统大家电品牌深入人心，但是中低端品牌依然通过价格优势分享部分市场份额。
（4）整体而言，中国居民正在经历第三次消费升级，更有智慧的消费者对于品牌消费的关注成为家电市场升级的内在驱动力，消费升级大周期下，兼具产品力与品牌力的家电成长空间较大。
图7：
根据马洛斯需求理论建立的五层次消费模式
图8：
居民消费核心诉求转变
多品牌战略的实施，未来围绕着不同人群需求的覆盖，需要同步在前端的产品研发、需求区分，和后端的市场营销、品牌定位、终端销售建设上均需考虑差异化和协同化的公司利益最大化。
我们看到更多的家电企业正在探索不同纬度的差异化战略思路，其中有由下而上的高端化进军路线，也有自上而下的高低端战略协同。
在过去的17H1中，众多家电企业开始推动多层次品牌建设。
其中，尤其以厨电企业的多品牌实践成效突出，名气（老板电器子公司品牌）、百得（华帝股份子公司品牌）均有超预期表现，在2017H1实现收入及业绩增长均超过主品牌。
表2：
重要的厨电企业多品牌
品牌所代表的消费者价值不同，因此多品牌成为了联系公司产品与客户价值的抽象纽带。
第一，形成产品购买时，注重的是相邻属性社会成员共有的信念；
第二，从心理学角度界定的自我价值，客户追求与自身身份相适应的自我价值；
第三，从产品角度来看，消费者购买产品时最求的产品相关的价值。
表3：
其他家电企业多品牌情况
1、青岛海尔：
精细品牌定位，发力厨电
公司近年海外品牌的收购着力于品牌层次丰富，形成了以斐雪派克为首、GEA紧随其后，以及卡萨帝、Aqua（针对日本市场）、海尔、统帅等组成的差异化品牌层次。
同时，重点发力厨电领域，依托顶级厨电品牌，布局长期消费升级市场。
顶级厨电品牌斐雪派克及GEA丰富的嵌入式厨电产品，引入符合中国市场的产品品类，配合海尔拥有的渠道及营销资源，搭建更丰富的产品层次。
图9：
海尔品牌层次
除品牌的层次化、差异化，公司基于全球化运营及产地本土化发展模式，提升了公司整体在采购、研发、供应链三大业务的协同效应，对于内部生产效率提升、业绩增强有促进作用。
我们认为，公司资产结构全面，海内外协同提升毛利率。
同时海外收入占比提升，能够受益于海外经济复苏。
集团资产注入有助于打开公司长期成长性空间，预计公司未来业绩保持稳健增长。
表4：
海尔海外收购情况
2、美的集团：
海外收购形成的品牌逆向中国化路径
在产业升级趋势下，美的开发智能、健康的产品，发力高端市场，意在脱离薄利多销的竞争红海。
但品牌形象不易改变，美的过往在消费者心中呈现的是中端产品，并且通过过去实践发现美的成为高端品牌较难，美的已下定决心通过引入品牌来完成高端化。
追求公司核心品牌的聚集效应，美的国际化并购路径直接从买产品、买技术，到买市场、买渠道，最后跨越到买品牌、买科技能力。
通过海外集群提升公司综合实力，并致力于改变产业链利益分配的游戏规则，及国家间贸易地位的转化。
外延性收购与合作，将助力公司实现前端品牌层次与后端上游制造能力的双向提升。
通过收购上游硬件企业（库卡）和软件解决方案企业（Servotronix），并与安川电机成立工业、服务型机器人公司，加强工业机器人及工业自动化系统的整合能力，并最终提升制造能力；
而通过整合东芝白电业务、收购Eureka吸尘器品牌，提升海外业务能力及海外品牌的中国化，并最终提升全球竞争力；
与伊莱克斯、韩国酷晨成立合资公司，引入高端家电品牌AEG与CUCHEN，带动美的整体利润率提升。
图10：
美的制造业自下而上的强化品牌
（1）通过合资合作方式引入成熟品牌，快速形成合力
家电市场需求面临快速变化，在中国市场中通过合资方式，与行业领导者合作，能够快速在不同的产品维度、品牌定位上形成局部优势，并在合作过程中积累弱势领域经验。
美的集团在国内市场拥有全面的市场渠道、完善的物流支撑以及最为重要的规模化生产及采购优势，通过合资方式，能够直接利用合作方品牌及技术优势，降低重新建立品牌的前期投入与市场风险。
公司自2015年起，逐步与日本、韩国、瑞典企业进行合作合资，依托合作方优势，更为积极的进入多领域市场，并借助公司生产优势形成协同效应，巩固中国市场地位。
图11：
合资方式，减小整合时间，快速形成局部市场
1）高端产品与一流体验的本土化实践，依托成熟白电品牌提升定位。
2017年5月，公司与伊莱克斯集团签订协议，公司控股成立合资公司，拟引入德国成熟高端白电品牌AEG。
进一步实现品牌产品与消费者升级家电需求同步提升匹配的程度，为中国消费者引入源自德国的百年高端家电品牌AEG。
AEG是一家有着130多年的历史的知名电器企业，业务范围包括空调、洗衣机、冰箱、烤箱、吸尘器、料理机等。
AEG秉承品牌理念“PerfectinFormandFunction”，代表着卓越的性能与卓越的德国设计，高端形象展露无遗。
厨电市场作为家电业最后的成长高地，AEG的引入将极大提升美的在厨电领域的竞争力，填补美的在高端品牌上的空白，多种品牌定位覆盖更多消费者。
AEG具备伊莱克斯的高端品牌运营能力和美的广阔渠道及强大供应链，将直接挤压传统厨电品牌市场份额。
图12：
伊莱克斯主要品牌布局
2）小家电品类高端扩展，全面提升产品力。
2016年2月，公司与韩国酷晨合作成立合资公司，其中美的集团控股60%，将生产高端CUCHEN品牌电饭煲产品，并进行产品研发、生产、销售环节的全面合作，形成庞大市场需求、酷晨领先技术与高端定位、美的优质销售渠道及规模化生产采购的合力。
图13：
酷晨产品价格分布
3）以合资初步进入工业机器人领域，最终发力收购库卡。
2015年8月，公司余安川电机签署合作协议，成立两家机器人相关合资企业：
广东安川美的工业机器人有限公司（发展以家电制造为主的工业机器人事业）、广东美的安川服务机器人有限公司（发展康复、助老助残的辅助类服务型机器人事业）。
作为集团双智战略的重要组成部分，通过合资积累机器人产业经验，并最终敲定库卡交易。
图14：
逐步进入工业及服务机器人领域
（2）积极并购实施多品牌经营
家电业自有品牌出海难度不小，在发达国家市场中，已存在行业领导者；
在发展中国家市场，独立发展投资额大且风险高。
通过兼并收购来进入市场或是一个较好的方法，能够快速获得品牌、市场及渠道，大大降低风险。
美的集团近年在海外收购持续不断，2010年收购埃及Miraco公司32.5%的股份；
2011年收购开利公司拉美业务；
2016年上半年，美的集团收购意大利Clivet公司80%的股权；
2016年到2017年，密集的进行全球化布局及品牌获取，美的获得日本东芝、Clivet、Eureka、Kuka等品牌及其资产，大幅提升品牌综合实力。
美的集团在海外已形成多品牌运营格局，多品牌运营使美的集团具备低中高多层次市场定位，全面覆盖家电消费者。
表5：
美的近年海外收购情况
家电行业：
伊莱克斯的品牌发展加法路径
我们认为，随着中国家电行业的稳健发展，龙头家电企业现金流日益改善，存在更强的海外并购趋势与愿景。
一方面，产品力为依托，品牌的多元扩张有机结合。
家电企业通过海外并购，将国内企业在产品制造上的突出能力与海外企业在品牌上的强竞争力，得到有机结合，推动国内企业的高端化转型。
另一方面，实现海外品牌的逆向中国化，海外并购有助于快速公司进入弱势领域，并直接在短期内突破资源能力瓶颈，迅速实现战略目标。
我们关注到，瑞典家电企业伊莱克斯，在过去的发展历程中，能够实现大跨步发展，离不开公司多达400余次的收购兼并。
同时，我们认为欧洲为统一市场的前提，其市场差异度与中国市场类似，多品牌地域上的隔离及定位差异能够很好的与消费者需求匹配，多品牌差异化或是中国市场未来发展的重要方式。
（一）伊莱克斯：
外延扩展之路
伊莱克斯（Electrolux）股份有限公司，是世界知名的电器设备制造公司，厨房设备、清洁洗涤设备及户外电器制造商，同时也是商用电器生产商。
1919年创建于瑞典，由Lux有限公司和Elektromekaniska有限公司合并而成，总部设在斯德哥尔摩。
目前在60多个国家生产并在160个国家销售各种电器产品。
1912年，吸尘器被伊莱克斯的创始人发明，在后来的70多年里，伊莱克斯兼收并购了全球近400家家电企业，业务范围以吸尘器为基点全面扩张，截止到目前，公司的产品范围已经覆盖了家用电器全系列，并实现了全球运营的目标。
图15：
伊莱克斯产品框架和布局
在主营业务方面，伊莱克斯集团提供的产品包括空调、冰箱、洗衣机、微波炉、电饭煲、灶具、洗碗机、吸尘器和小家电等全系列产品。
从分产品的销售情况来看，伊莱克斯集团的主要收入来源是厨房家电系列，占总销售收入比重为64%。
表6：
伊莱克斯产品销售占比
表7：
伊莱克斯发展历程
（二）伊莱克斯的品牌布局
公司已经形成了目标客户群体以发达国家消费者为主的销售集群，高端定位有利于实现更大程度的获取行业利润，中端产品群有利于调节市场需求、把控行业方向。
公司在成立以后70多年的时间里，通过收购的模式实现了从单一业务到多元化业务的战略品牌布局，将一家以生产单一产品吸尘器起家的公司发展成一家以生产厨电、洗衣机、小家电等一系列产品的多品类全球大型电器制造商。
强大的品牌阵营，是伊莱克斯在过去获得相对竞争优势的重要方式。
通过区分核心市场及成长市场，伊莱克斯的多品牌战略，在全球拥有许多著名的电器品牌，旗下拥有8大战略品牌，包括Electrolux、AEG、Zanussi、Frigidaire、Eureka、Molteni、GrandCuisine和WestingHouse，各地区品牌市场策略不同。
伊莱克斯的吸尘器产品主要归属在Electrolux和Eureka两大品牌中，前者主要面对中高端市场，价位较高，后者主要面向大众市场，其余品牌还包括AEG-Electrolux、Tornado、Volta、Progress、Ergorapido和Somela。
表8：
伊莱克斯品牌布局思路
伊莱克斯集团重点销售区域突出，品牌核心内涵与主要销售区域居民价值契合度高，同时依托主品牌高辨识度覆盖全球。
从去年年报的数据可以看出，集团收入的主要来源区域为西欧和北美市场。
表9：
伊莱克斯全球销量分地区占比
1997年，伊莱克斯集团正式进入中国市场。
由于中国本土家电品牌的明显市场优势，伊莱克斯集团在中国的业务发展趋势缓慢，根据集团2016年的年报数据显示，中国和南非市场的收入总和占集团总收入的5%。
目前国内市场上出售的伊莱克斯品牌家电，价格覆盖范围广，从低端到高端均有对应产品。
以冰箱线为例，在京东商城，Electrolux售价从最高的23990元/台到最低的2490/台，能满足各收入阶层群体的购买需求。
表10：
伊莱克斯旗下品牌框架
（三）伊莱克斯最近5年财务情况
伊莱克斯处于发展的平稳成熟期，公司的全球化扩张带来收入规模不断增长，从2012的1099.94亿达到2016年的1210.93亿。
但净利润水平由于公司销售成本等支出变化，有较大波动，其中，在2013年最低时仅9.04亿。
但由于公司缩减了其他亏损业务，使得净利润达到2016年的55.81亿。
图16：
伊莱克斯五年来净销售额变化
图17：
伊莱克斯五年来净利润变化
消费品行业：
品牌战略减法前沿—宝洁
我们认为，依托充分的品牌渗透，可以实现在市场低饱和情况下的高速扩张。
但同时，我们认为：
1）多品牌布局并不直接等于无目的的多品牌，品牌的层次基于竞争品牌的与品牌数量由于管理规模的增长，带来的还有规模不经济。
2）适度的企业规模，在效率最优与品牌覆盖面最全之间的平衡是打破企业局限的方法。
3）互联网时代的品牌营销策略，直接关乎未来公司的成长性与盈利能力，平衡发展才是长期成长的方式。
从宝洁公司的发展历程来看，一方面，公司包含过多的品牌，撕裂了公司的经营效率与整体效益，规模扩大的负面效应甚至开始占据主导地位；
另一方面，在互联网时代，品牌竞争领域大幅增长，新兴竞争环境下，重新定义品牌定位的缺失，难以跟上经济风向。
（一）宝洁发展概述：
百年品牌的成长历史
从1837年成立至今，宝洁公司的主要产品已经从蜡烛、香皂，多元化发展成为了覆盖个人护理消费品（包括：
美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料）的全球性日用消费品企业。
目前，公司共运营超过300个品牌，通过品牌的不同定位，满足消费者长尾需求，达到市场占有率最大化的目的。
图18：
宝洁公司主要消费品牌
宝洁的品牌之路
高速的品牌内外发张，宝洁公司在过去180多年的品牌历史中，不断扩充品牌布局，通过内生设立和外延并购的方式，实现了不同区域、不同市场环境下的高度需求匹配，因此也实现了在线下营销时代公司业务的高速提升。
但是不断扩大的规模效应与不断增加的品牌数量也一定程度上限制了公司的效率、影响了效益最优的实现。
从2012年开始，宝洁公司逐步出售了品客（Pringles）薯片、宠物食品、医疗服务和43个美容品牌
表11：
宝洁公司发展历史中，重要的品牌事件
（二）宝洁品牌发展驱动力及桎梏
传统营销时代的大成功，以及互联网时代品牌营销的不足。
在2012年过去后，互联网时代的大幅度公司全球运营趋于饱和，过去依托线下品牌推动的营销模式逐步成为公司继续获得成功的桎梏，我们依然期待在互联网时代，公司品牌布局的全面继续突围。
表12：
宝洁公司主要业务条线，目前美容美发比例下降至15%左右
鼓励品牌竞争，突破单一品牌数量限制
宝洁信奉单一品牌能够达到的市场空间有限，只有通过多品牌之间的相互竞争才能激发每个品牌的潜力，
并突破市场份额天花板。
宝洁公司的独立品牌体系的基础是建立在每个品牌均实现价值最大化至上，但在单一品牌达到较高份额后，继续突破边界的边际成本大幅提升，因此实施同一市场下的多品牌策略，让它们彼此互相竞争，对于公司而言有更大的市场优势。
但是同一产品线之间的横向竞争过于激烈，盈利与收入规模不匹配，导致了公司盈利能力不足。
图19：
宝洁公司分品类消费品牌
品牌规模缩减，重获盈利能力
品牌瘦身，收入规模下降，但是获利能力重获提升。
在2013年之后的4年中，宝洁公司的整体收入规模下滑。
其中，2014财年，由于整体市场经济增长低于预期，公司各项业务中除保健服务外均同比下滑；
2015财年，公司出售香皂及沐浴露品牌Camay卡玫尔全球业务及Zest激爽除北美及加勒比地区业务，导致当年美容美发业务收入大幅下滑36%，整体业务也大幅下滑8.2%；
2016财年，公司向Coty集团打包43个子品牌出售，因此也出现了过去12年中最大幅度的收入下滑。
图20：
宝洁公司收入规模变化
收入结构调整，护理类比例基本不变，美容保健类大幅下降。
受到14年开始的整体瘦身影响，其中美容美发业务和保健服务比例下降，2017财年对比2013财年，分别从23%下降到18%、15%下降到12%，婴儿与家庭服务比例从20%上涨到28%。
图21：
宝洁公司分业务收入规模变化
整体盈利能力提升明显，5年间提升利润率提升到24%。
2013财年到2017财年，收入规模缩小24.11%，整体业绩提升35.48%。
净利润率从13%提升到24%。
我们认为通过品牌布局的优化，一方面，在品牌数量与品牌覆盖范围上的平衡，减少了不必要的资源投入；
另一方面，减少与公司整体业务协同能力较差，无法产生相应收益的品牌。
图22：
宝洁公司净利润规模快速优化
中国家电企业多品牌发展的思考
（一）基于需求提升的多品牌路径
从历史的品牌定位上来看，国内品牌主打中低端性价比、海外品牌主打中高端专业化，而基于品牌所代表的抽象形象，其代表的独占性品质需要长期的营销推广，才能形成通过品牌定位传达产品内在认知的效果。
而在快速转变的市场环境中，为了能在短期内把握最大单体市场的消费升级需求、分享家电市场成长空间，需要从外部快速获取成熟品牌，扩大市场优势。
图23：
家电产品的生存周期与目前品牌策略相呼应
图24：
家电子行业成熟度越高，海外品牌竞争力越弱
我们关注到国内市场环境依然存在的多元化结构，各种品牌发展路径均有存在的市场空间。
一方面，在乡镇、农村市场，即使是对品牌仅有简单识别的低层级市场，消费者群体依然庞大，追求性价比用户绝对数量支撑者中低端市场；
另一方面，在一二线城市市场，消费者已经对品牌有系统化认识，家电企业也逐步进行品牌规划，消费者对于中高端品牌、个性化产品不断拓展着市场边界，并希望品牌以及更多的独特产品能够成为其价值体现的方式。
从实施路径上来看，快速提高品牌竞争力集中在2个维度：
形成多品牌与多品类的多对多关系，确保品牌内涵与产品一致，通过拓展产品维度，扩大整体品牌群疆界，使得企业产品线达到消费者长尾需求、个性化趋势下最大程度的覆盖。
品牌与产品定位直接相关，界定品牌核心价值，形成中高低端连贯的品牌层次，产品品类不增加的情况下，最大程度将消费者需求与品牌定位切合，实现品牌金字塔与消费升级路径对应，充分分享社会各个发展阶段的消费需求红利。
（二）全面提升视角下的海外品牌收购
多品牌战略实施，紧跟中国本土市场家电消费升级的步伐，离不开收购海外品牌带来的快速扩张。
随着海外品牌的中国市场发展景气度下移，中国品牌竞争力随着产能规模、技术进步与居民需
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