丰予德企业发展战略规划案Word格式文档下载.docx
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4、总而言之，思路决定一切，没有好的思路就会让企业慢速，有了正确的决策企业就会大踏步前进。
2、丰予德战略规划以及其它细节如单店如何拓展；
以下本人对于目前丰予德的一系列战略规划和细节操作论案。
我认为重点是讨论
战略规划及组织构架案；
其它的慢慢再次之。
刘备和诸葛亮是有共同打天下的目标才在一起的。
三顾茅庐刘备和诸葛亮讨论天下也不是三言两语就能说定的，那么企业招聘管理阶层人员，是不是要从大局来说，即使是招聘中层管理者，你也要有自己的战略规划，拿出来给这些中层中坚力量有个目标去奋斗。
但是，自本人进入公司以来，一直没发现到企业的这个战略在哪里？
组织框架更是没看到。
再一次提1店的关闭，还有当时据称很大现在却被改成很小的中央加工厨房，这些无一不在说明，没有整个企业的发展眼光去制定全局的发展规划和一种稳扎稳打的盲目冒进式做工作是分不开的。
不管怎么说，发展和规划战略这个课题是任何企业都要有的，这也是企业的追求；
试问，没有目标和战略的企业算是企业吗？
规模再大没目标的单店充其量只是在糊，糊工作糊生活而已。
企业的战略规划其实属于企业文化的一部分。
每天上班连一点工作计划都没有的企业能叫上进的企业？
我觉得那些人都是在糊，急有事的时候就动一下，没事的时候就纯粹是闲着。
开会也是，没有计划，想开就开，开会内容既没目标，没有人整理，也没有人跟进，有时候一件事需要很长时间才能执行到位（比方研发厨房的完善，从11月5号写申请到11月16号我猜测还可能是进度比较快的）。
没有战略规划和工作计划的企业是看不到前途的，只有有实力的企业家才会针对自己的企业提出战略规划和具体的工作计划，并思考如何完成这些工作。
没有目标，再多的鼓励，思想的洗脑，。
。
最终仍然难以留住员工，员工自己会选择走开！
就丰予德来说，在本人加入的三个月内，公司如果都没有开第二家单店的想法和举动，那么就会感觉到公司的一种失败，如果在6个月之内仍然没有第二家单店开出的话，那么这个单位就会让我动摇和是否还有再待下去的决心。
当然也要看最高层的思路有没有改变。
其它的任何岗位我想都一样，试想一想，作为一个店员甚至是店长，始终在职位上得不到提升或者在薪资上得不到提升，一年又一年，一月又一月，那么这个单位有没有理由让自己做下去？
这就是实际。
公司不发展，则员工得不到发展，公司发展慢，则员工也发展慢，承受不住生活的压力，任何铁打的员工也一样会流失，这样的公司在竞争中就失去了最根本的基础，如果发展慢也失去了市场。
这样的公司即使多年以后会比现在好一点，也是步履维艰。
我也读过21世纪初企业发展和竞争的一句话，叫做：
这个世界目前是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼！
我觉得该是一个警示语。
现在社会不是以前了，你的速度慢，别人把市场都占领了，你还有什么空间发展？
人家挤都把你挤垮了，你还谈得上什么雄心壮志和发展?
即使你有的是资金，有的是雄心，但是蛋糕已被瓜分，你再雄起也只是分得一点残余而已。
并且付出的更是还要布置多少倍的努力，所以说机遇是人生最大的财富，但是如果你掌握不了，永远都无法证明你自己存在的价值。
丰予德企业规划：
关于企业规划，本人绝非冒然行之：
一则结合本人之学生时对洋快餐的了解，二则结合了本身本人作为餐饮章叶人事对快餐的理论知识的把握，三则在本人在餐饮业中十几年工作经历的心得体会：
来自于其中有过曾经是餐饮百强快餐企业店长的培训与实习，也有过对大型社会餐饮的某种强烈的特别想整合成中央加工厨房式的愿望，另外的就是本人十几年来一直对餐饮方面的某种研究，比如产品、比如市场、比如成本、比如营销。
等等这些形成了本人强烈的想整合一个餐饮企业的想法，至于是不是快餐，快餐更应该是牛刀小试的感觉吧，不过但愿对企业有用才对。
今年夏天，本人在武汉就武汉当前的一个非常大的也属餐饮百强的企业------艳阳天，给予了一个展示自己的机会，不过由于某种原因，本人没有在那里呆到时间久。
当然关于机遇，本人也一直在等待，也许会有这个机会，也许没有，只是事实上我相信，只要有这个实力，就不会遇不到和找不到这个机会。
以下的是本人自由的发挥世界。
当然，其中有些比较离现在有点时间和空间的距离的，本人一概以略提带过。
对于目前和即将需要去做的，给予大致的步骤分析，本人的想法在于：
一力求稳二力求快速三力求专业（毕竟中式快餐连锁中企业规划曾经是本人专业必修和教学过的），其中对于企业本身，最重要的就是：
讨论、理解、完善、和执行！
然后循序渐进！
丰予德企业基础及发展各大板块：
（一）、丰予德企业形成的（6+4）10大基础板块：
1、企业组织构架板块；
2、战略规划板块；
3、产品板块；
4、单店经营管理板块；
5、中心厨房及物流配送板块；
6、单店拓张板块；
7、营销板块；
8、企业文化完善拓展板块（实现品牌必须要做的）；
9、人力资源持续战略板块；
10、加盟连锁板块；
说明：
前1--6个板块是企业最初发展必须要提前有思维准备的，7--10板块是企业发展起来之后要完善的。
整个合起来将会是一个企业从无到有发展起来并稳定起来的必经之路。
图0.1表明10大板块构成企业的基础。
2
企业战略规划板块
企业组织构架
板块
3产品板块
1
4单店经营管理板块
5中央厨房板块
基本成就企业目标
（成为一家企业）
6单店连锁扩张板块
5物流配送板块
7营销板块
实现品牌
8企业文化完善
成就企业最终目标
（占有稳固市场地位和绝对权的企业）
连锁经营规模化
10加盟连锁板块
9人力资源持续战略板块
一、下面从其中的重点板块分个讲起：
丰予德目前组织构架建议图略案：
董事会。
（董事长）
图1.1
总经理
审计监察部（董事会设）
副总经理或执总
产品研发部
拓展部
营运部
营建部
加盟事业部
法律事务部
企划营销部
人事培训部
财务部
2区店面管理总部
1区店面管理总部
中央加工厨房
物流配送部
四店
采购部
三店
二店
一店
以上组织构架图说明：
1 此构架图以企业没有形成时为起点，设计的组织构架图；
当这个企业形成了之后，构架会在实际上发生改变，可能会增加一些细化部门或减少当初看起来比较重要的部门而把这个部门列到其它部门中去；
但是，如果这个快餐企业的组织构架是从无到有产生的，本人觉得这个设计应该是比较可行的一个组织构架图；
2 以上构架图中，没带阴影的是目前丰予德貌似既有的但是不完善明确的部门；
带阴影的是目前几乎没有的部门，也有可考虑在暂时不需要设置的部门；
3 营销部按照严格的定义在丰予德目前是不存在的，目前跑市场按照营销的只能说是最低端的市场产品推销而已。
并没有真正的营销。
4 营运部为主要部门，为企业的运作部门；
连同以下的拓展部，营建部，加盟事业部都属于运作部门；
其中：
拓展部门主要是直营连锁拓展，比如寻找店面和考查市场；
营建部也可称之为工程部，主要负责新店的装修工程；
加盟事业部属于特许加盟等性质的非直营经营的店面；
在企业没有足够的实力之前，加盟事业部是没有必要设置的。
这三个部门是运作部门。
其它的部门都是为这三个部门服务的，除了一个监督部门。
5 以上构架图中，董事会对整个企业的掌控是关键的，总经理外聘的话可能需要监督机制，另需要设置监督岗位，可能穿插在各个部门。
图1.2各个部门的功能：
产品研发中心
门店
。
企业的运作
企业的扩张。
运作部门
企业的扩张
加盟事业部（开始不需）
公司的财务工作
人力资源培训中心部门
公司的人员招聘及培训
服务部门
公司的文化及营销手段
法律事务部（可暂时不设）
公司的租赁合同等事务
审计监察部（暂时没）
在企业扩大到一定程度时，设立的部门，用来监督公司财务及审计工作。
监督部门
此图表明了各部门对整个企业的作用，目前营运部门是作为最重心的部门；
其中的隶属于服务部门的部门都是为公司的运作部门服务的；
6 采购部、中央加工厨房、物流部、店面构成运营体系的核心；
其中采购部和物流部和店面都没有直接联系，主要只通过中央加工厨房的信息工作；
中央加工厨房的信息来自单店门店的集中处理；
上面的图示显示简单了点，可以用下面的图示补充：
图1.3
分区经营管理总部------营运经理
采购部中央加工厨房及日用品仓库物流配送中心
123456
店店店店店店
此图表即表现出了营运的重点在中心厨房部和物流部；
其中内部各个部门之间的两两关系是：
a.营运部对采购部有要求和监督以及产品采购指导；
对中央加工厨房的产品有要求和现场标准监督管理；
对物流部有物流信息监督和多余产品回收信息监督；
b.采购部只对中心厨房部门和仓库负责，采购部将采购物品采购给中心厨房和仓库，中心厨房和仓库通过店面给出的信息要求采购部采购什么物品；
c.中央加工厨房和仓库将店面需要的物品给物流部门让物流部门送到各个门店，物流部门同时将各个门店没有卖完的产品带回加工厨房；
d.物流部门将物品送给各个门店，各个门店将没卖完的产品交给物流带回加工厨房处理；
e.营运部领导对各个门店给予实际经营监督管理；
各个门店将各个门店的各种信息，尤其是产品以及市场信息及时反馈给运营总部，提供产品研发以及市场消费群体的各个信息；
f.仍然是那句老话：
以上为企业最初运作的构架模式，在企业达到一定规模时，这个结构将需要调整，调整到什么样子，应该是在上面结构的延伸。
但是图例可能会有一些差别。
2、企业发展战略规划及细计划：
主要看一个企业者的决心和对市场的研究和把握，既做出能符合事实的企业战略设想，又能在周密的计划工作中实现。
快餐连锁企业，在最初的企业中心思想都成熟和基础营运及产品跟得上的情况下，才能得到较快的发展；
以下是针对合肥的餐饮市场的分析和快餐企业的战略规划。
1、合肥整体餐饮及快餐业形式分析：
大家都知道合肥在中国的城市地位----虽然是个省会城市实质上在中国国内最多仅占得上2线城市。
但是正是近两届中央领导的大力支持，合肥市才有了近10几年蓬勃的发展。
从大拆违到如今，虽然说新城地盘不断增加，但是老城区依然没有彻底完全改换。
合肥的经济实力在这突飞猛进的城市改造中也是一路高歌。
餐饮业发生了巨大变化。
就本人对合肥的餐饮业了解来说，上个世纪的90年代是合肥餐饮业的“黄金井喷期”，很多合肥前些年一直鼎鼎有名的本土餐饮业都是那时候发的家，比如金满楼、盛臣大富豪、蜀王、香格里拉（最高台）、塞纳河畔、不倒翁、三河四子、肖氏餐饮、玖玖隆、。
但是一夜西风转，进入21世纪以来，全国各大餐饮品牌纷纷进驻，将合肥整体餐饮的大蛋糕一路瓜分，以前本土餐饮的经营优势一扫荡然无存，很多那时候成长的餐饮可以说是完败或者被逼的只有转型，像蜀王被逼的火锅失去地位投入快餐转了型，金满楼自2001年曾经上过全国餐饮百强，然后一直下跌，再也没有翻身起过；
盛臣大富豪坚持到现在已经完败成型；
剩下的原来还存在的中餐正餐业多年来也没有多大的发展！
然而，另一面的是：
全国餐饮百强的进入，以及各种餐饮档次形式的出现呈现热闹非凡的盛景：
高档次的：
高星级酒店的进驻，希尔顿、雅高、皇冠、金陵、。
，火锅行业：
小肥羊、德庄、刘一手、澳门豆捞、谭鱼头、草原牧歌、。
中西餐：
北京湘鄂情、湖南毛家饭店、杭州新开元、北京金汉斯、北京俏江南、深圳豪享来、。
快餐行业：
大娘水饺、永和大王、味千拉面、肯德基、必胜客、麦当劳。
其它的如快捷宾馆类咖啡饮料类都不提了。
就上述的大部分都是目前国内餐饮企业年营业额在10亿至100亿之间的连锁企业。
试问本土企业怎么与之抗衡？
不过令人可喜的是，虽然这么多企业看中了合肥这块市场，但是合肥的消费却一直没能跟得上这些企业的先进的步伐。
比如快餐业，永和大王本人非常熟悉，这个是来自台湾的中式休闲快餐，和以前台湾鼎新集团的永和豆浆类似，产品标准化和特色都是有的，经营模式也是无可挑剔，但是不足的是定位有点高，合肥人还消费有点困难。
大娘水饺由于产品单一化，水饺也属于北方面食，而且合肥人对水饺也不是那么情有独钟，故店面经营也还是一般化，没开几家分店。
味千拉面是近几年才进入合肥的，标准化程度时相当高的，但是定位也是较高，而且只在美食广场才有，另外就是合肥面食店竞争激烈，而且合肥人对面食和米饭选择是几乎并行，这样就决定了面食在合肥的经营市场是难以覆盖的。
肯德基等洋快餐不用多说了，随着国民意识的提高和饮食的清淡化，这类洋快餐的市场地位在慢慢缩减。
其它的小的快餐兴起的无法类举。
就合肥本土的快餐企业而言，其中最大的一个当仁不让只有老乡鸡（原名肥西老母鸡）了。
但是很明显其连锁存在众多弊端，在近10年之多的经营发展中，产品方面品类驻足不前，在选址上也不是很贴近选址原则，估计他们的战略方向是抢占市场，但是很明显无原则的选址本身是一个错误。
市场并不是你开的店多就站得住脚。
真正明白的就懂得，如果你要想占领市场，就必须得在产品上下功夫再去占领市场，如果在产品不能跟得上时代趋势的盲目的以开店多去占领市场的话，那么很明显就是在盲目的投入很大一部分资金去稳固这个市场。
但是这个策略最薄弱的地方就是，一旦有新的快餐企业和他企业定位类似而产品品类占优符合市场趋势的话，他的投入巨额资金用来稳固的市场将会在竞争中完败！
这个就是本人来丰予德的原因。
本人目前看好的快餐企业是安徽的包天下企业，一直在中国的餐饮百强中几乎年年稳定排名，自21世纪初本人刚对餐饮有研究以来，这个包天下就一直榜上有名。
并且，这个企业就是在安徽，定位也是在休闲简餐快餐模式，也就是说，他的经营产品模式一定是可以为我们借用的模式！
而且最为幸运的是：
包天下没有在合肥抢占市场，而是一直在蚌埠稳扎稳打，本人大致结合以前去就餐时的情况分析了一下，这个企业目前的标准化还是欠缺了点，所以它可能还不具备在大城市开辟市场的能力和绝对把握和信心。
另外我也查了下，包天下在2012年中国餐饮百强排名第51位，年营业额至少在10亿左右。
我觉得这就是一个非常关键的时刻，把握的好的话，我相信丰予德会有一个很好的未来。
但是反过来，一旦这个机遇错过，在整个安徽将不会再有类似的机会！
2、丰予德餐饮定位；
2.2.1产品战略定位：
目前定位在中式休闲简餐；
价格由市场调查数据得到；
2.2.2店铺战略定位：
分三级档次经营管理；
这个三个档次评级最好来自于营业额的纯收益；
跟经营面积大小、人员成本、水电费用、地租成本都无关；
比方：
日营业额在10000元以上的为A级店；
日营业额在2000---5000之间的为B级店；
日营业额在2000以下的为C级店；
当然如果有店面的营业额超过以上，则可以升为AA级、AAA级、AAAA级等以后补充。
那么，在实际一家店没有开业的时候，一般这个评级已经出来了，根据后面的单店开业筹备计划就可以明确无误的将此类单店给予实际管理。
2.2.3店面产品结构定位：
根据上述分级，给予单店的产品结构给予定位。
2.2.4店面经营组织构架定位：
根据上述分级，在常务战略设计中应该给予专门规划出来，也或者只给与一个大致的经营营业额预测时给予确定；
一般按实际来操作比较务实；
3、整个企业战略拓展规划：
在整个企业构架以及上述规划完毕之后，也就是说在在产品的项目有足够支撑之后（同时也需要完善其它各部门的运行状况，比如人力资源部，需要专门招聘专员、培训专员等；
拓展部需要专门选址专员；
营销部部需要专门市场调查专员等）；
在目前的店面上，花3个月时间开辟第2家店，再在2个月左右开第3家店，然后在再3个月同时开3家店。
在这6家店开起来之后，停顿3个月---5个月，完善整顿不足的地方（比如产品体系，中心厨房与物流体系的完善等）。
再花3个月，开3家店，之后平均每1个月开1家店。
开到12--15家之后。
同样整顿和完善运作体系。
在3个月之后，再行扩张，。
，按照这样的计算方式，大致规划为：
（以上分店拓张一要靠拓展部们和营建部门的组建和努力，而要靠人力资源部人力资源支撑，而这些人员靠什么来凝聚？
一靠企业发展战略规划吸引来留住人才二靠规模化效应出现给员工提供到薪资和福利留住人才；
）
图2。
1单店拓张计划：
1 其中数据绝对会与实际有相差，但是只要有足够充足的实力，先做稳，然后厚积薄发，再做大。
2 以上数据式保守数据，如果一定要坚持按照图示去做的话，本人认为是绝对可以完成的。
4、战略规划的时间规划方案：
如果说图2.1是合肥地区的十年规划总表预案，那么适宜根据此制定比较细则的：
1 2014年目标规划方案：
（此处略）
2 2015年目标规划方案：
3 2016年目标规划方案：
4 2017年目标规划方案：
5 2023年目标规划方案：
我相信只要按照时间表有序的布置计划，上面的十年规划方案最后一定会完成的。
5、各个部门的战略拓展规划（略表）（此处应该由各自部门总监级领导规划，或根据实际情况发展，不宜书面制定既定计划；
图2.2各部门随战略扩张整体拓展：
公司营运总部
营运部门为：
各单店店长
区营运经理
区域营运总部
公司总部
区域财务部门
公司财务总部
其它部门的管理延伸，类似以上同；
不一一类举。
5、单店扩张倒计时计划：
以表为例：
（计划2013年12月---2014年3月底开业，从无到有的筹备计划）
此表只例举列了扩张的单店的的工作筹备计划等。
时间跨度为3个月；
当然可能一年中有时一个月要同时开3-4加店，那就需要足够的人力物力和各个筹备店的各种工作的穿插来实现，因为那时候公司运作已经驾轻就熟，运作比较正常了，唯一比较忙和要做的事就是直营连锁或加盟。
序号
项目
督导部门
负责部门
具体时间
日程安排
2013年2014年
12月1月2月3月
提出2013--2015年度战略规划案
总经理室
2013年12月1日
2
1单店筹备计划方案
2013年12月15前
3
1单店地址选择（至少有3个店面供选址）
2013年12月1---31日
4
市场调查问卷及信息量收集
5
市场调查信息分析（值不值得开店）
2014年1月1-5日
6
营业额预测
2014年1月5--10日
7
产品结构设计及扩张店人员配置
1月10--15日
8
单店各岗位人员招聘
人力部
2013年12月15日--2014年1月31日
9
扩张单店人员培训
各个部门
2月1日-2月10日
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