A酒类生产企业物流解决方案Word文档下载推荐.docx
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单位：
万千升
时间
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年
2008年
产销量
17.2
18.5
20.1
20.5
22.6
21.9
5、企业正在推行订单式生产，订单周期为一周左右；
目前品种需求变化较快，需一定储备量，以满足市场需求变化的要求。
6、企业内现有三个成品仓库，分别与生产车间配套衔接，成品从生产线直接入库；
现有仓储容量约2000千升，正常情况下基本可满足要求。
7、仓库日出库量一般集中在上午9点至下午5点之间，提货车辆较集中；
仓库出库能力受装卸速度、品种数量的分布、车辆等因素影响，最大出库能力约600千升左右。
8、啤酒的外包装形式包括纸箱、周转筐、塑包。
对运输的要求：
以周转筐、塑包为外包装形式的基本没有什么特别的要求。
但是纸箱包装的要求不能湿了纸箱。
9、存在压车现象。
造成压车的主要原因有：
站台可以停靠的车辆数量不足；
装卸工的装卸能力不足；
个别需要自生产线上直接下线装车的还受生产线生产能力的制约；
仓库库位布局有时也会影响装车。
10、目前济南周边酒类配送，现行物流服务商存在的主要问题有：
车型不很合理；
在促销活动时运力不足；
缺乏有效的监控措施；
信息反馈不及时或不准确。
属于物流服务商操作人员素质的带来的问题约占20％到30％。
11、企业虽然有ERP管理系统，但在物流管理方面基本未予以设置。
现有物流计划、车辆调度、酒类配送流程的运行基本正常，但存在一些问题，这些问题既有物流系统本身的原因，也有其它部门以及政策的问题。
12、对于酒类配送过程中出现的异常状况，目前是采取谁出问题谁负责的原则。
货物在运输途中出现丢失、破损一律由物流公司负责赔偿。
A酒类生产企业的物流活动种类：
A酒类生产企业属生产企业，其物流活动包括五大类，即供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流。
供应物流：
供应物流是企业为保证本身生产的节奏，不断组织生产所需的原材料、备品备件等物资的采购、供应活动所产生的物流。
这种物流活动对企业生产的正常、高效运行起着重大作用。
A酒类生产企业的供应物流构成主要是生产资料，包括大麦、酒瓶、各种辅助生产资料。
目前，公司供应物流的运行主体是第一方物流，即各种生产资料的供应商负责送货到门。
生产物流：
生产物流是在生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。
它与企业的生产流程同步，如果生产物流中断，生产过程也将随之停滞。
生产物流合理化对工厂的生产秩序、生产成本有很大影响。
A酒类生产企业的生产物流也存在多处需要合理化的方面，这部分物流的运作模式目前是自营兼外购，依靠企业自有的搬运工具完成日常生产物流，而对于大宗物料的搬运一般采用外购物流服务完成。
销售物流：
销售物是企业为保证本身的经营效益，不断伴随销售活动，将产品所有权转移给用户的物流活动。
在现代社会中，市场是一个完全的买方市场，因此销售物流带有极强的服务性，以满足买方的需求，最终实现销售。
销售物流的服务质量直接影响到企业的终端市场，是企业增强其竞争力的一个重要组成部分，影响到企业市场拓展。
目前，A酒类生产企业的销售物流是公司重点关注的部分，早在几年前就开始将销售物流自营模式转变为外购物流模式。
但存在很多问题，如对多家物流服务商的管理、协调难度大，物流服务商服务质量差强人意等。
回收物流：
回收物流是不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品的实体流动。
A酒类生产企业的回收物流主要是包装容器、酒瓶的回收。
这部分物流与销售物流一并运作与管理，在进行销售物流的车辆调度时，同时考虑回收物流。
废弃物物流：
废弃物物流是将经济活动中失去原有使用价值的商品，根据实际需要进行收集、分类、加工、包装、搬运、储存等，并分送到专门处理场所时所形成的物品实体流动。
在企业中，废弃物物流一般不会给企业带来多大的经济效益，但如果处理不当，往往会影响整个生产环境，甚至影响产品质量，还会占用空间，造成浪费。
A酒类生产企业的废弃物物流主要是生产过程中所产生的废渣，数量相对较小。
三、设计完成后提交的文件和图表
1．计算说明书部分
提交不少于6000字《A酒类生产企业物流解决方案》一份，方案中要有数据的预测计算、分析图表，物流运作流程图等。
2．图纸部分：
四、进程安排
（1）第一天上午实训任务布置；
（2）第一天下午至第二天进一步收集资料并形成个人的项目实训提纲；
（3）后续时间进行解决方案设计；
（4）提交设计成果并答辩。
五、主要参考资料（学生自己填）
[1]李雅芬，郑磊.物流客户服务业务管理模块与岗位操作流程.北京市：
中国经济出版社，2005.1
[2]李锦飞，钱芝网.第三方物流运营实务.北京市：
中国时代经济出版社，2007.1
[3]骆温平，第三方物流理论、操作与案例.上海：
上海社会科学出版社，2001.3
摘要
文章首先对企业内部的物流信息进行分析，得出本企业啤酒销售的区域分布，啤酒销量的淡季和旺季，企业的管理系统，仓库的有关情况以及对配送过程中出现的意外情况的处理。
接着对客户物流信息进行收集，对收集来的信息进行分析，通过划分客户群、了解客户需求的多样性，在弄清客户服务系统与客户服务部门之间的关系的基础上，处理好客户信息，提升客户服务需求。
通过对济南A酒类生产企业物流现状调查，针对A酒类生产企业当前面临的问题，明确了其物流服务要求，得到其物流需求特点。
最后，为A酒类生产企业制定物流解决方案。
对企业进行改革,规范、优化企业内部业务流程，以企业原有的ERP管理系统为模板，进一步构建、推行ERP系统；
成立仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，对其实行统一管理和控制；
添加物流管理；
效仿青啤进行客户服务。
关键词：
客户需求分析、ERP系统优化、物流信息管理
目录
摘要1
前言3
1.收集物流信息4
1.1收集企业内部的物流信息4
1.2收集客户物流信息4
2.物流信息分析5
2.1划分客户群5
2.2了解客户需求的多样性5
2.3提升客户需求6
3进行方案设计7
3.1系统优化销售订单管理7
3.1.1订单的输入与确认7
3.1.2订单的输入与确认的过程8
3.2仿效青啤的物流运作模式9
3.3建立物流信息网络9
3.3．1总体规划9
3.3．2系统分析阶段10
3.3．3系统设计阶段10
3.3.4建立系统模型10
4方案的执行11
结论12
参考文献13
前言
济南A酒类生产企业品酒销售区域分布：
目前企业存在的问题主要是仓库出库能力受装卸速度、品种数量的分布、车辆等因素影响，最大出库能力约600千升左右。
由于站台可以停靠的车辆数量不足；
仓库库位布局造成压车。
目前济南周边啤酒配送，物流服务商存在的主要问题有：
在促销活动时集中运力不足；
属于物流服务商操作人员素质的程度约占20％到30％。
目前企业的ERP管理系统，在物流管理方面基本未予以设置，所以谈不到效果问题。
对于啤酒配送过程中出现的异常状况，目前是采取谁出问题谁负责的原则。
货物在运输途中出现丢失、破损一律由运输单位负责赔偿。
针对于这些情况，设计了定制化的物流解决方案。
仿效了青啤的的物流运作模式并根据自身的情况和管理ERP管理系统，对系统进行完善。
采用交货定制生产模式，在集群供应商按订单生产出符合合同链上的啤酒。
1.收集物流信息
1.1收集企业内部的物流信息
本企业啤酒销售区域分布：
企业啤酒产销量约：
2003年17.5万千升，2004年18万千升，2005年17.5万千升，2006年18.1万千升，2007年18.5万千升，2008年18.6万千升。
酒销售旺季一般在3月至9月，其中以6、7月份最高，企业日销量最高（不含鲜啤）约600千升；
淡季在10月至次年2月份，日销量150千升内。
企业内现有三个成品仓库，分别与生产车间配套衔接，成品从生产线直接入库；
仓库日出库量一般集中在白天9点至5点之间，该时段运输车辆可以避开道路禁行时间，所以提货车辆较集中；
啤酒的外包装形式包括纸箱、周转筐、塑包。
有压车现象。
目前企业的ERP管理系统，在物流管理方面基本未予以设置。
1.2收集客户物流信息
主要客户类型：
2.物流信息分析
2.1划分客户群
根据客户对企业的贡献度和潜在的能力来划分客户群把精力和时间用在刀刃上，这的确是提高工作效能的根本途径，这就需要我们综合各种信息、通过各种有效途径来对客户进行分析了。
设立专门的客户管理系统，通过管理系统中的相关数据，按照自己的需要对客户进行分析。
结合企业统计数据进行分析。
按照客户管理专家提出的“金字塔”模式，企业可以通过客户与自己发生联系的情况，将客户分成以下几种类型：
超级客户——将现有客户（可能定义为一年内与你有过交易的客户）按照提供给你的收入多少进行排名，最靠前的1%就是超级客户。
大客户——在现有客户的排名中接下来的4%就是大客户。
中客户——在现有客户的排名中再接下来的15%即是中客户小客户——在现有客户的排名中剩下的80%就是小客户。
非积极客户——是指那些虽然一年内还没有给你提供收入，但是他们在过去从你这里购买过产品或服务，他们可能是你未来的客户。
潜在客户——是指那些虽然还没有购买你的产品或服务，但是已经和你有过初步接触的客户，比如说向你征询并索要产品资料的客户。
疑虑者——是指那些你虽然有能力为他们提供产品或服务，但是他们还没有与你产生联系的个人或企业。
其他——是指那些对你的产品或服务永远没有需求或愿望的个人或企业。
2.2了解客户需求的多样性
客户需求的多样化管理无论产品外部多样化还是产品内部多样化，归根到底都来源于客户需求的多样化。
客户关系管理是大批量定制管理的首要任务。
人人有个性，需求各不同，为了管理好多样化的客户需求，大批量定制企业要与客户建立起相互学习的关系。
首先，为了提供满足客户需求的定制产品，为客户提供满意的个性化服务，企业需要掌握客户的现有需求和潜在需求，定制产品的开发和改进都需要依据客户的需求，因此，企业需要多渠道了解客户的需求。
通过一对一营销，可以获得客户的定制信息。
通过抱怨管理，可以掌握客户对定制产品以及服务等的不满意见。
了解客户的需要必须准确，一些应付了事的客户需求调查数据往往不能准确反映客户的真正需求。
倾听客户的声音必须真诚，一些客户服务人员虚心接受的客户对产品以及服务的意见，最终可能并没有反馈到进一步的产品和服务当中。
在了解客户需求的基础上，要对客户需求进行分析，确定大批量定制产品族所针对的目标客户群体的需求。
客户需求不仅具有多样性的特点，也具有动态性、相似性和集中性的特点。
所谓动态性是指客户需求随着时间和地点的不同而不断变化，所谓相似性是指在多样化的客户需求中也存在许多相似的要素，所谓集中性是指大部分客户需求往往集中在部分定制要素上。
通过对客户需求的多样性、动态性、相似性和集中性进行全面的分析，可以更好地指导大批量定制产品族的开发设计
2.3提升客户需求
通过对客户需求的多样性、动态性、相似性和集中性进行全面的分析，可以更好地指导大批量定制产品族的开发设计。
原则一，流程重组始于对客户需求的深度理解与全面把握，且始终围绕于客户需求。
原则二，业务流程体系要体现整体服务的思路，即整合全企业的资源，以流程突破部门界限，全体员工共同努力改进客户服务。
原则三，流程重组应体现服务重心前移原则，将客户需求尽可能地在前端予以满足。
原则四，成功的业务流程重组不仅仅应关注企业与客户接触的层面，也应同时关注内部运营效率和有效性的提高，从而为客户提供真正高质量的产品与服务。
原则五，设计与流程控制目标相匹配的绩效度量体系，以支持重组后的流程得到切实执行。
原则六，成功的流程重组离不开客户的参与。
3进行方案设计
3.1系统优化销售订单管理
ERP系确立以OracleARP为核心ERP信息系统，信息化总体规划框架。
ERP系统的建立与运用，为企业经营带来了如下变化：
规范、优化了企业内部业务流程。
全面梳理了6大类100多个流程，通过软件平台固化，划分责、权、利；
流程设计以客户为中心，剔除非增值环节，向“服务导向型”发展；
按新流程的要求取消、修改了8种关键业务单据。
通过以上工作使业务流程尽可能地向规范、透明、符合国际惯例的标准业务流程靠拢。
实现了信息传递的扁平化。
实现完整的过程控制，控制过程由原有的事后控制变为事前的预算、事中的控制、事后的核算，杜绝了许多管理上的失控。
提高了经营效率。
查询时间由原来的1-2天缩短为现有的1-2分钟，及时发货率由原来的82.7%上升到94%，月末结账期由原来的6天缩短为现有的1天。
随着新一轮ERP系统在全企业范围内滚动推广，能更有效地实现企业内部市场网络、管理、品牌、销售等方面的整合工作，实现资源的优化配置，不断提高核心竞争力和可持续发展能力，进一步提高资源的综合利用效率，真正形成协同效应及规模效益，不断提升盈利水平。
客户的实际需求是通过销售订单进入ERP系统的。
订单是根据获取的客户信息、交运信息、销售项目以及其它注意事项建立的，其主要内容有：
订单号、客户代码、订单类型、订单内容（项目号、描述、数量、价格、需求日期、交运日期、以及是否要交税、是否单独装运的要求等）、有关日期信息（订货日期、登记日期以及最后更改确认日期）、有关交运的信息（运输地点、所有权变更地点、运输路线等）、与客户有关的信息（客户采购号、采购者姓名等）以及其它信息（销售地区代码等）。
销售订单自输入系统后，便跟踪产品销售的整个过程。
3.1.1订单的输入与确认
销售订单输入的同时，也是对订单逐步确认的过程。
只有被确认的订单才能作为最终需求纳入系统。
确认包括以下几个方面：
．可供货情况。
确认是否能按时提供客户所需产品，包括数量。
ERP系统一般都支持"
可供订货量"
等库存状态查询。
．定价确认。
根据用户提供的价格意向，系统自动地对销售项目进行标价。
标价通常是根据项目号、产品类型、客户类型、折扣百分比来确定，但有时也需根据特殊情况做出调整。
．信贷确认。
ERP系统中，客户或销售订单可以被"
挂起"
。
客户挂起通常是因为信贷问题，也可能是一些特殊的情况，如信贷证明收不到、客户要求延期交货等。
因此，确认客户的信贷能力是订单确认的一个非常重要的项目。
被确认的订单确认信息也可以输入系统，并通知客户。
3.1.2订单的输入与确认的过程
（1）订单需求的展开
销售订单被确认并输入系统后，将由生产计划等模块进行排产，这里就不过多讨论了。
（2）要注意的是，客户需求在产品的生产过程中有可能发生变化，如上已述及的客户要求延期交货以及定货数量调整、客户希望提前交货等。
因此，必须始终跟踪销售订单，根据变化对订单进行及时维护。
（3）订货交运
当计划交货期临近时，系统会支持用户生成交运文件，作为对销售物品交运确认的最终处理结果。
交运文件按销售订单编制，除了提供订单号、订单开始日期、交货期、顾客代码和名称、交运日期等信息之外，最重要的是装箱单。
系统为每份交运文件生成一份装箱清单。
它给出了本次交运的有关信息：
顺序号、组成物料号、物料类型和状态、到目前为止未满足的订货数量、本次需交运的数量、交运零件的存贮地点、交运代码等。
所谓交运代码，是用以区分某项交运物料是部分交运、最终交运、取消的订货、还是撤消后重新启用的订货的标注。
交运文件将用于通知交运部门实施物料交运。
对于不能按期交运的销售订单，系统会自动生成一份"
过期销售订单交运报告"
，其中列出了所有过期和可能过期的订单
（4）、佣金支付
佣金支付是对代理商而言的。
ERP系统通常都集成了全面的销售佣金管理模块，用于跟踪定额、支付佣金和报告实际销售作业情况。
佣金可以根据销售产品的类型和销售惯用的佣金计算的百分比（相对销售额）按月计算。
佣金支付的时间一般在生成装箱清单或客户付款到达后进行处理。
佣金管理也适用于企业的销售人员。
佣金可以与销售人员的工资挂钩，来用基本工资外加佣金或者以佣金冲销工资的办法提取和支付佣金，起到激发职员积极性的作用。
系统可以根据用户的需要提供销售佣金报告。
在这个报告中说明了近年内（通常是三年;
过去的一年、当前年及下一年度）的销售计划量，实际销售以及平衡状况;
此外，还提供了佣金支付数和完成的装运量等信息。
上述报告是按代理销售组织的，并按时段（通常采用月度）展开各项资料。
报告实际上是对销售代理业绩的考核，是销售分析的重要信息源之一。
3.2仿效青啤的物流运作模式
首先成立了仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实行统一管理和控制。
由提供单一的仓储服务，进行市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和工资，成立独立的法人资格的物流有限企业，以保证按规定的要求，以最短时间、最少环节，和最经济的运行方式将产品送至目的地。
这样一来，就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；
省内的定货，从生产厂直接运到客户仓库。
同时对仓储的存量规定作了大幅度压缩，规定了存量的上限和下限，上限为一万二千吨，低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓库成为生产调度的“平衡器”。
梅林正广和的配送系统上海通用汽车汽车零配件的零库存管理麦当劳以各个企业核心竞争力，横向构筑的供应链供应链中断，爱立信挥泪断腕第三方物流企业?
?
宝供物流中远货运的GPS系统耐克企业在中国的信息网络中外运集团的战略选择及服务理念[原文]青岛啤酒企业集团于1998年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。
当时青岛啤酒的年产量不过30多万吨，但是库存就高达l／10，维持在3万吨左右。
这么高的库存，引发生了几个问题：
①占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；
②需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。
当时的仓库面积有7万多平方米；
③库存数量大，库存分散。
就经常出现局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。
青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标。
这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要是面向消费者的实际需求，在实现消费者满意的新鲜度目标的同时，达到解决库存问题的目的。
3.3建立物流信息网络
3.3．1总体规划
根据客户的需求过程，分析系统的开放性，进行概念设计和最高层次的设计，制定系统总体规划的实施方案。
3.3．2系统分析阶段
详细了解原有系统的业务处理状况，进行功能、需求和限制的分析；
综合各种因素，提出一个切实可行的系统建议方案。
3.3．3系统设计阶段
系统设计、系统编程、系统调试
3.3.4建立系统模型
（1）建立系统目标
（2）进行功能分析，划分子系统和模块
（3）明确系统的数据处理方式
（4）选择软件和外部设备
同时引进货物跟踪系统对仓库进行管理；
通过GPS卫星定位对货物进行适时适地的跟踪，电子订货系统节省时间，加速资金流转，防止库存积压，降低经营风险。
智能运输系统形成地面运输管理体系。
4方案的执行
方案的具体执行如下图：
图4
结论
文章首先要弄清客户服务系统与客户服务部门之间的关系，处理好客户信息，对济南A酒类生产企业物流现状调查。
然后又明确了其物流服务要求，得到其物流需求特点。
接着进行物流信息分析，从客户着手，划分客户群，对客户进行差别服务，了解客户需求的多样性，提升客户需求。
接着进行改革,以企业原有的ERP管理系统为模板，添加物流管理；
参考文献
[4]吴清一.物流学.北京：
中国建材工业出版社，1996
[5]王国华.物流运营与控制.北京：
国防工业出版社，2005
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