对权变管理理论的分析和研究Word格式.docx
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与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。
一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。
权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。
作为一种行为理论，权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。
组织形式或（领导风格、决策方式）在某种情况下效果卓著，然而，换一种情况可能就不那么成功。
换句话说，这种组织形式或（领导风格、决策方式）依赖于组织内部的或外部的约束（因素）。
美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F.Luthans）在1976年出版的《管理导论：
一种权变学》种系统的概括了权变管理理论。
他认为：
1.过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。
而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地结合起来。
2.权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。
3.环境变量与管理变量之间的函数关系即是权变关系，这是权变管理的核心内容。
环境可以分为外部环境和内部环境，外部环境又可以分为两种：
一种是社会，技术，经济和法律政治等组成（STELP分析），另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成。
内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境变量之间是相互关联的。
权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的视角。
它要求管理者根据组织的具体条件极其面临的外部环境，采用相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。
这样，就使管理者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对具体情况的分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。
同时，权变学派使人们对管理的动态性有了新的认识，而以往人们对管理行为大多是从静态的角度来认识的。
权变理论的缺陷在于，它没有提出统一的概念和标准，未能形成普遍的管理职能，使得从事实际工作的管理者们感到难以把握。
权变理论的中心思想
权变理论的中心思想是：
①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。
因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。
因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。
③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。
因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。
制约权变理论的因素
制约权变理论的因素主要有：
组织规模；
组织对于外界环境的适应性；
组织资源与经营活动的差距；
管理人员对员工先入为主的假想；
战略；
科技,等。
权变理论的发展研究
权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。
其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。
系统管理学派以及经验管理学派是权变理论的两大渊源。
系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；
经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。
另外，社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。
权变理论的研究主要集中在3个方面：
①组织结构的权变理论:
这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。
例如，T.伯恩斯等人关于环境和组织结构的研究认为，市场和技术环境的变化与组织结构的功能有关，在变动的环境中有机型结构组织有较好的适应力，在稳定的环境中机械型结构组织有较高的工作效率。
P.R.劳伦斯和J.W.洛尔施关于组织分化（组织和外界环境分别对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反比;
而当分化少的组织采用集权结构,分化多的组织采用分权结构时，一般能较好地适应环境。
J.伍德沃德关于组织内工艺技术和结构的关系研究认为，企业的“工艺技术连续性”对组织结构有重要影响作用，大批量生产宜采用古典层峰结构组织，小批量单位生产宜采用灵活的有机结构组织。
H.黑格尔和J.W.斯洛克姆关于市场和产品特征的两维研究认为，根据市场变化的快慢和内部产品与工艺技术的差异,可把组织分解为4类与之相适应的结构模式，即产品事业部结构、矩阵组织结构、直线－职能组织结构和高度集权制组织结构。
他们还提出企业组织结构既要有稳定性，也要有适应性，二者不可缺一。
H.L.托西和S.J.卡罗尔关于市场和技术特征的两维研究认为，根据市场或外部环境的稳定性和组织日常工作技术的变革速度,可分别建立4类与之适应的组织结构模式,即层峰结构组织,市场中心型组织，技术中心型组织和灵活的有机型组织。
此外，还有一些研究探讨了组织开发策略，信息处理程序等因素与组织结构之间的权变关系。
②人性的权变理论：
认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。
因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。
主要研究有J.J.莫尔斯和J.W.洛尔施的超Y理论。
③领导的权变理论:
认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。
这方面比较有代表性的是F.费德勒有效领导模式的研究和V.H.弗罗姆等人关于领导参与模式的研究。
权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。
它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。
但是，权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。
权变理论的优点
权变理论有几点突出的优势：
首先，其理论得到了大量以经验为依据的研究的支持。
在流行报摊上充斥着“如何成为一名成功的领导者”之类书籍的时代，权变理论提供了—个有着悠久传统的研究方法。
许多研究者检验后都发现它是能够解释如何获得有效领导的的确可信的学说。
也就是说，权变理论在研究方面是有基础的。
第二，通过思考工作情境对领导者的影响，权变理论拓展了我们对领导力的理解。
在权变理论发展之前，领导力理论主要着重于探讨是否存在一种单一的、最好的领导方式（如特质学说），而权变理论强调了领导者风格和不同情境要求之间的关系。
事实上，权变理论将重点转移到了领导情境上，特别是领导者与工作情境之间的关联。
第三，权变理论有预见性，因此提供了关于特定情境下可能有效的领导模式的有用信息。
根据“最难共事者”测验（LPC）提供的数据和三个情境变量的描述（即领导者—下属关系，仟务结构和职位权力），我们可以判断某个人在特定的情境下成功的机率。
这使得权变理论具备了其他领导力理论所没有的预见性和判断力。
第四，这个理论是很方便的，因为它不要求人们在任何情况下都有效率。
团队的领导者们常常觉得自己有必要成为万能的人，但这对于领导者而言要求过分了。
权变理论认为领导者不该希望自己在所有情况下都能领导，公司该尽量将领导者安置在与他们的领导风格相符的工作岗位上。
当领导者明显被放在错误的情境中时，就该调整工作情境变量或者把领导者调动到另一个岗位上。
权变理论使领导者和与其所处的工作情境相符，但是没有要求领导者适合每一种情况。
第五，权变理论为团队提供了一些关于领导者风格的数据，它们对于更全面地描述领导方式比较有用。
LPC测验得分和人力资源计划中的另一些评估结合，可以构成员工个人资料，这些资料可用于决定员工在哪个岗位上工作才能最好地为公司服务。
权变管理理论的局限性
（1）仅仅以简单的两维模型来描述多重复杂的管理实践，解决管理问题，尤其是忽视了人这一决定性的因素，未能把人作为权变理论基础中的能动变数，从而制约了管理理论的发展与创新。
（2）把情况与普遍趋向对立起来，把具体和一般对立起来。
只强调特殊性，否认普遍性；
只强调个性，否认共性。
其不可避免地滑到经验主义的立场上去。
（3）排斥用科学的方法论进行概念分析，使得概念缺乏统一性，内容缺乏有机联系，从而使管理理论和管理实践缺乏相应科学的标准。
权变理论与领导力
根据权变理论，成功领导是诸多变量的函数，如下属类型、工作任务及团队因素等。
一种特定领导行为的效能亦受制于具体环境需求。
权变理论强调各种不同的领导风格一定要贴近各自的组织环境需要。
与之相关的具体理论有：
1、Fiedler的权变理论（Fiedler’sContingencyTheory）：
Fiedler理论是最早的权变理论，被广泛研究。
Fiedler的研究从领导者性格特征和行为习惯出发，总结出组织绩效受制于领导者个人心智导向及其他三个情景变量，即组织氛围、任务结构以及领导者权力地位。
这一理论解释了组织绩效在上述三个变量两两作用下的不同结果，揭示了在不同变量情境下的有效领导风格。
根据Fiedler理论，领导效能就是领导风格与领导者工作环境属性交互作用的结果。
2、Hersey&
Blanchard的情境理论（SituationalTheory）：
情境理论是Blake和Mouton的管理方格模型（ManagerialGrid）和Reddin的3D管理风格理论（3DManagementStyleTheory）的延伸，它在对领导力的研究中，扩展了人际关系与工作任务维度的概念，并融入了准备度维度。
3、德罗特的领导补给线（LeadershipPipeline）
领导补给线（LeadershipPipeline）模型，通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。
这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对于管理者的不同要求。
权变理论和情境理论
权变理论与情景理论颇为相似。
它们的主要差别在于，情景理论更关注领导者的行为特征、所处的情境因素（往往与下级的行为相关）。
而权变理论则采取一个更为广阔的视野，既考虑了领导力的权变因素，又包含了组织环境的其他变量因素。
权变理论的评价
尽管许多研究都强调了权变理论的有效性，但针对权变理论还是有许多批评意见。
对这些批评意见的简要讨论将有助于澄清权变理论作为——个领导力理论的整体意义。
首先，权变理论无法解释为什么有着特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。
菲德勒（1993年）称之为“黑匣子”问题，因为在试图解释为什么任务驱动型领导者擅长处理极端情况而关系驱动型领导者擅良中间情境的时候，仍具有‘些神秘‘吐。
这个理论提供的关于“最难共事者”测验（LPC）得分低的人任极端情况厂十分有效率的原因是：
这些人在享有大量控制权利能强有力发挥自身能力的情况—厂能够更有把握。
另—‘方面，那些LPC测验得分高的人不适应极端情境的原因是当他们有大量控制权时他们往往反应过激，而当他们的控制权过少时，他们又刁；
得不过分关注人际关系而无力完成任务。
在中间情境下，LPC测验得分高的人有效率，因为他们能处理好人际关系，而LPC测验得分低的人因缺乏确定性，易被这一问题困扰。
第二个批评观点是钧“对LPC问卷的。
因为它看起来似乎并非有效，也没有很奸地与其他标准领导力测试相联系，并月*不容易正确无误地填写完。
LPC测验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。
因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。
从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的汗估可以测出你自己的领导风格。
权变理论的支持者对于这种批评的问答是这样的：
LPC测验是用来衡量个人动机层面的因素。
看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。
他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。
另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。
简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，LPC测验得以判断其领导风格，但是这——结论让人难以信服。
虽然这个表格只需几分钟就能完成，但LPC测验的说明并不清楚。
它没有完全解释清楚答卷者如何选择他最喜欢的合作伙伴。
在区分最喜欢的合作伙伴和最想要的合作伙伴时，一些人可能会困惑，因为UC测验得分是用来测试选谁做合作伙伴，但LPC测验并没有清晰说明如何选择自己喜欢的合作伙伴这一问题，这就带来了许多困难。
为了支持LPC测验的再测信度，菲德勒和他的同事提出了——“些研究结果，但是由：
产它缺乏效度而使许多实践者仍对此心存怀疑。
关于权变理论的另一个批评意见是它在实际工作情境中运用非常麻烦。
它需要对领导者的领导模式和其他3个方面的要素（领导者—下属关系、任务结构和职位权力）进行评价，而每一个要素都需要不同的工具或手段来加以确定。
在正在运作的组织中实行这样一套调查会很困难，因为它打断了组织内部的交流和运作链。
对权变理论的最后一项质疑是：
当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。
这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境。
以便于改进自己在组织中的领导作用。
此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的“情境工程”，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。
尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的传境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。
实际上，改变工作情境以适应领导者领导模式并个是很容易的。
例如，如果一个领导者的领导模式与一个结构散乱、职位权力低的情境不相匹配，那么，他也无法使这一组织的结构明晰，更无法提高自己的职位权力。
类似的，在组织中管理级别的提升就意味着领导者可能进入——个完全陌生的、与其领导模式不相匹配的新的二作情境中去。
例如——个LPC测试得分高（即具有关系导向）的领导者也许会被晋升到一个具有良好的领导者—下属关系、清晰的任务结构以及较高的职位权力的工作岗位上，而根据仅变理论，这一情况会导致其工作效率低下。
当然，对于一个公司而言，能否进行这样的改变也是很值得怀疑的——在大多数情况下这被认为是过于理想化的。
总的来说，改变工作情境可以带来积极的效果，但是这一建议对于各个组织而言其可操作性是很值得怀疑的。
摘要:
权变管理理论是20世纪70年代形成和发展起来的一种动态的理论,它强调组织要根据外界环境的变化,在领导的手段和方式等方面做出相应的变化,以适应瞬息万变的环境,来达到组织的目标。
面对全球经济一体化的日益深入,组织所面临的内外环境更加的复杂,在这种情况下,对权变理论来加以分析和研究。
具有很大的理论和现实意义。
关键词:
权变理论行为理论外部环境
中图分类号:
F272.92文献标识码:
A
21世纪是知识经济和信息时代,随着科学技术等的发展,组织所面临的外部环境更加的复杂,组织该如何面对这种迅速的变化,在激烈的竞争中立于不败之地,成为摆在许多企业面前一个很重要的问题。
基于此,重新审视权变理论对于提高我国企业的效益和增强管理的有效性具有很大的现实意义。
一、权变管理理论的历史渊源和兴起的原因
（一）权变理论的历史渊源。
虽然说权变理论是20世纪70年形成,到80年代达到顶峰,但是并不意味着权变理论的原则在这个时候才有的。
事实上关于权变理论的管理实践,自古就有之。
例如我国著名的大思想家和教育家孔子,曾主张:
“因材施教”,并且这一思想对我国现在的教育仍然有很大的影响;
在军事上对于权变原则的应用也很多,著名的军事思想家孙武在《孙子虚实篇》写到:
“兵无常势,水无常形”,特别强调将领指挥战争要“因势利导,因变制胜”。
在国外也有很多关于应用权变原则的鲜活的例子,甚至在基督教的世界里,“圣诞老人”也有一句名言——为了让每个人都高兴,我会给不同的人不同的帽子。
由此可以看出关于权变理论中权变的原则自古就有之,也许人们在应用的时候是无意识的或者是不自觉地,但毕竟给现在的权变理论的建立奠定了一定的基础。
（二）权变理论产生的背景和原因。
1、上个世纪50、60年代的美国,石油危机、经济动荡和政治的骚动达到了空前的程度,对西方的社会产生了深远的影响,企业所处的环境瞬息万变。
但以往的管理理论如科学管理理论、行为科学理论等,主要侧重于研究如何加强组织的内部的管理,对外部环境变化的关注则很少。
这些理论在解决企业所面临的瞬息万变的外部环境的时候显得力不从心。
这给权变理论的产生提供了一个时代背景,也起了促进的的作用。
2、在20世纪60年代很多的学者发现要找到一个万能的适合任何组织的领导风格类型和领导行为方式都是不现实的。
3、领导风格与有效性之间的关系表明,不同的风格都有不同的适用条件,在一种条件下有效的领导方式,在另一种条件下不见得有效,也就是说领导的有效性有赖于情景因素。
4、行为理论是在世界发展相对平缓且可预测的背景下提出来的,很难反应当今世界变化极快的现实,一些研究者认为有效的领导者应该表现出发展导向的行为。
5、近年来的跨文化研究发现,文化是影响领导行为的一个重要的因素,不同的国家和地区,因为文化的差异会表现出不同的领导行为。
（三）权变理论的主要内容。
正是在以上原因的作用下,美国的管理学家卢桑斯（FredLuthans）于1973年发表了《权变管理理论:
走出丛林的道路》一文,三年后又出版了《管理导论:
一种权变学说》,这标志着权变理论的形成。
这种理论从系统观点来考虑问题,其基本思想是,管理的方式和技术要随着企业或组织的内外环境、条件的变化而随机应变,没有一成不变、普遍适用的最好的管理理论与管理方法。
其主要特点:
一是系统性。
权变理论认为管理的各种因素之间是相互联系的、统一的整体,考虑问题时不但要了解组织内部的机制,而且要分析组织系统与外部系统的相互作用机制。
二是实证性。
这就是通过管理实践检验理论,同时把实践研究的结果变成方法,以促进更有效的管理。
三是多维性。
权变理论认为管理是多种因素交互作用的结果,对不同变量的组合也必须采用多维分析技术,对不同的管理理论加以灵活应用。
权变理论力图将各种管理理论统一起来,并将各个管理学派的优点加以综合,构筑通向实践的桥梁。
二、权变理论发展过程中主要的研究成果
在权变理论的发展过程中出现了很多的理论,如:
坦南鲍姆的领带行为联系带模式;
菲德勒的随机制宜的领导理论。
还有赫塞赫布兰查德所提出的情景领导理论,在此值得特别提一下:
这种理论是一个重视下属的权变理论。
他们认为下属接纳或者拒绝领导者,直接影响领导的有效性,因为领导者无论做什么其效果都取决于下属的活动,因此领导的风格,领导的行为应当适应下属的“成熟”程度。
“成熟”程度主要是指个体完成某一具体任务的能力和意愿。
领导的行为应当随着下属的“成熟”程度作相应的调整。
当下属的成熟度较低时易采取集权的领导方式;
当下属的成熟度较高时宜采用分权的领导方式来提高下属的积极性和主动性,这样才能进行有效的领导。
另外通过深入的调查我们发现,有两个概念贯穿于大多数理论之中,这就是“任务”和“人员”。
这两个概念常常被表达为不同的形式,但其实质意义是相同的。
另外人们还经常使用一些中间变量,如工作的结果化程度,群体规范,下属的士气等等。
了解这些对于我们更好地应用权变理论很重要。
三、各种领导理论之间的相互关系
领导理论在20世纪经历了一个不断发展的过程,先后出现了:
领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论等。
每一种理论的出现都是对前一种理论的借鉴吸收、批判继承的结果,都是适应社会发展的需要,对领导内涵深入认识的结果。
由于行为理论同特质理论一样都没有考虑情景的因素,也就只获得了有限的成功,一些研究者认为有效的领导应该表现发展导向的行为,因此权变理论营运而生。
这种理论对前两种理论进行了批判地吸收,认为有效的领导不仅取决于领导的特性及其行为,而且取决于被领导者和工作环境,以及三者之间相互作用。
从中我们可以看出,领导理论的发展是在批判和继承的关系上螺旋式进行的。
同时我们也应该看到在一个企业和组织中,并不是只存在一种领导理论的,很多时候是好几种理论并存的,几种理论并不是截然分开的,应该根据具体的情况,选择合适的领导理论,方能取得理想的效果。
四、对权变理论的评价
（一）权变理论的不足。
权变管理理论对以前传统的管理理论的认识存在误解:
权变理论认为传统理论往往寻求“所有条件下惟一最好的方法”,对此,
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