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2、组织的相对成本在x轴上体现。
这个分析活动需要大量的时间，需要不同的利益相关者来参与才能妥善完成。
不同的利益相关者对于特定物品的风险持有不同的看法。
采购团队将把供应市场的情况考虑进去。
供应定位模型的风险
风险包括
技术进步速度产品生产周期普通/特定规格
企业社会责任制造复杂性前置期
供应链竞争对手的活动客户的需求
可供选择的可用货物和服务数量
与特定供应商的关系
供应市场，供应能力，领导者和竞争力
供应定位模型—P15，参看图1-6
1.4供应定位模型---各象限分析
战略关键
此范畴的产品对企业的成功至关重要，决定了企业之所以存在而要产出的东西或服务。
可获得性受很多因素制约,单个部件的价值高。
管理这些物品的供应安排需要大量技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。
此象限的主要目的是检查（我们正尽自己所能做到最好）和探求（做得更好）。
战略安全
这个象限的主旨是确保供应安全
可获得性受很多因素制约,单个部件的价值低
对成本降低或利润提高几乎不起作用
这类产品的供应安排管理方法是寻求其可获得性限制的最小化。
这可以通过下列方式实现：
1、开发备选供应源或产品。
2、将特殊产品变为通用产品。
3、建立安全库存或寄销存货。
4、发展紧密关系，提供更高的供应安全性。
战术利润
此类物品可以争取可观的节省成本的机会,从而增加利润。
存在大量的供应源,不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊行动。
此象限的主旨是“交易和利润驱动”。
这类产品的供应管理的基础是从市场的竞争本质获得最大好处。
这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。
战术获取
此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。
这些物品可以从大量供应源获得，存货用完后可以在很短的前置期内获得，一般都是标准的设计，不会影响质量安全问题。
这类产品供应管理的方法是简化采购过程，从而减少其购置成本。
以免相对产品重要而言成本比例偏高。
此象限的主旨是“组织和放行”。
第三章战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理
3.1战术关系的风险和挑战
采购和供应关系管理反映为采购组织面临许多挑战。
一个挑战是，找出与供应商合作时最能反映采购组织商业目标的关系类型。
在特定的环境下，有许多因素能决定采购组织对与特定供应商相互关系的看法。
这些因素是双向的，买方和卖方的行为都会对它产生影响。
见图3-1.
关系
类型
关系定义
关系因素（如何对待双方关系）
对采购组织挑战
对
立
关
系
买方/卖方寻求各自利益最大化，不惜伤害另一方交易比关系重要
1）信息”需要才提供”
2）各自”认定”的如果与对方不同,就会出现冲突,并以威胁来解决
3）仅关心自己的需求
4）态度/行为前后不一,只申明自己重要性
5）对对方毫不在乎
6）对对方不信任,需要查证承诺.
7）确保产品和服务的最低总拥有成本
8）在市场上寻找更好的供应商
松
散
型
次数不多,采购量不大交易比关系重要
1）保留信息
2）与供应商的关系只到协议为止
3）仅关心自己的需求,同时希望供应商未来可用
4）尊敬对方,但认为业务可能是暂时的
5）希望对方尊守承诺
6）获取产品和服务,不对长期关系作承诺
7）寻找更好的供应商
交
易
提交低风险低价值的产品和服务交易和关系一样重要
1）希望供应和关系都成功
2）使用采购卡或电子目录以省去大量行政管理工作
3）在制定和计划合同上投入时间,确保以后的工作
4）看好长期关系.
5）信任对方会遵守承诺.
确保产品和服务的持续供应；
尽可能减少安排工作上的精力；
避免冒犯供应商
较紧密
的战术
与有能力的供应商的关系
低风险的交易
1）创造持续的供应和相应关系
2）共同投入时间和资源
3）对供应商重视和尊敬
4）在关系周期内持续改进
5）共同考虑风险和风险管理
6）相信对方提供的商业信息
让关系者无偿或者尽可能低的回报做额外的业务
单一
供应源
就某一系列特定部件从单一供应商处购买
1）更强的合作,最低的成本和交付方面的优惠待遇
2）卓越服务和持续改进
3）不能因单一采购而觉得进入保险箱
更低价格和交付,卓越服务和持续发展；
充分的资源利用和长期业务
3.2卖方对关系的看法：
供应商偏好
供应商偏好有助于采购组织理解供应商如何看待他们以及他们的需求。
模型有两个轴，y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表买方获得的关于客户相关价值的业务规模。
模型分四个象限,反映了卖方的看法。
做一个有吸引力的客户
客户的相关价值
查看图3-4
核心
核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。
销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过其在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方。
业务很重要
不一定总能得到好的价格
卖方努力保持与这种组织的关系
可能下降到盘剥的领域
开发
开发型客户是销售组织的未来潜力。
销售组织的基本目标是将采购组织推入核心领域。
从供应商角度来看，采购组织的人员认为达到这个目标就“万事如意”了。
一些客户因为数量不多而不能位于可开发的象限，但是他们的内部吸引力使他们置身于可开发象限而不是躁扰象限。
卖方未来的客户
希望从中获得利益
希望将买方转入核心客户
客户自身的吸引力，如跨国公司
盘剥
这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。
采购组织对销售组织行使进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。
经典的盘剥情形是，卖方希望有业务，但是仅仅做赢利业务。
在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。
躁扰
和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的，对于这类业务，销售人员会问自己：
“我们为什么要做？
”对于成本的计算和产生的业务规模的考虑都会促使其结束业务。
但是几乎没有销售组织公开承认将一个采购组织放于躁扰或盘剥象限。
大多数都希望说明采购组织对于他们有多重要。
第六章采购关系生命周期及冲突管理
6.1采购关系生命周期
三个核心阶段：
起始、协商一致、交付
起始阶段：
是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。
协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段
交付阶段中，只要对方都觉得必要，供应商就会交付所需之物。
每一阶段都有典型次序，可能不同或不需要
图6-1显示了采购关系生命周期模型。
（P139）
起始阶段、协商阶段、交付阶段。
两个循环：
买方活动、卖方活动。
起始阶段
1、卖方开发“供应物”（满足市场需求）
2、卖方等待被发现（吸引采购商）
3、买方有需求。
4、卖方创造需求（产品升级换代）
5、买方指定规格（专业术语）
6、卖方提出条件（稀有、困难、昂贵）
7、卖方售卖（渠道推销）
8、买方搜寻（寻找和评估供应商）
9、买方提出条件（条件抗衡）
10、严肃的讨论（预算方案、报价、评估）
协商阶段
11、买方询价（同时拥有多个报价）
12、卖方报价（主动报价或者应买方要求报价）
13、谈判（正式的协商.可以运用一些小计谋）
14、标题协议（一些重要的框架问题达成一致,细节问题留待进一步讨论）
15、详细协议（经过多次协商,达到细节上的一致）
16、实施（协议生效,开始进行交付计划的工作）
交付阶段
17、初始交付
双方都会为合同的顺利实施做出努力
18、调整
对协议的更改以及双方工作的磨合
19、持续交付
交付过程与调整过程会一次又一次不断地发生
20、持续改进
交付过程中会出现各种问题
21、业务开发
销售谋求进一步的或者更持久的合作
22、延伸
合作期限被延长,更多的产品或服务
23、完成
产品服务供给结束
24、隐性终止
产品服务供给结束,但关系还在
25、彻底终止
产品服务和关系都全面结束
采购关系生命周期和关系图谱
进行中的伙伴型关系。
新的更紧密战术关系。
进行中的伙伴型关系：
•持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。
•如果有合作的开发计划，可能会进行严肃的讨论。
•协商阶段，会涉及到初始交付，调整和持续交付等步骤。
•理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求发展机会。
新的更紧密战术关系：
•可能是交付阶段中业务开发机会的一个衍生品。
•大部分的协商工作都会在协商阶段完成。
•在交付阶段，双方都会投入时间和精力，来确保协议能够顺利生效。
6.3商业关系中冲突的作用
冲突的表现方式
1、事实上，在对立关系中，冲突可能意味着最恶劣的状况——双方恶言相向。
2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论往往是针对双方如何合作，以在市场站稳脚跟或者扩大市场份额而展开的。
3、在伙伴关系中，双方有可能会因为如何分配成本和利润展开讨论，同样的，对于当事人来说，它们之间的这种合作关系比某个具体的交易来说重要得多。
（家庭内部冲突）
6.4解决采购关系中的冲突
采购关系中的冲突
买方
-要求降价-不收货-不签新合同
-交付过程中修改产品
-要求其它供应商提供相同的样品
-随意更改时间表
卖方
-要求涨价-无法如期如数交付
-质量或合格率达不到要求
-不接受新合同
-把客户产品供给其它客户
冲突的解决流程
1、获取事实。
2、评估当前情形。
3、考虑关系情形。
4、确定目标。
5、接触。
6、解决方案。
第七章企业社会责任
7.1什么是“企业社会责任”？
目前国际上普遍认同CSR理念：
企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。
十个要素
1、环境责任。
2、人权。
3、机会平等。
4、多样性和供应商多样性。
5、公司治理。
（公司管理层、公司董事和利益相关者之间的关系）
6、可持续性。
7、社会影响。
8、道德规范和商业道德。
9、生物多样性。
10、社区影响。
7.2反对和支持企业社会责任的案例
CSR
要素
反对观点
支持观点
环境
责任
再生产品增加成本,且质量不可靠,地球本身可自我循环,采购组织不是环境学家
环境对每个人都有影响,为了子孙后代,地球自身循环有它的极限,况且大多数再生产品价格较低且质量可以接受.
人权
工人上班是自愿的
人权是基本权利.
机会
均等
适者生存
当人们认为有平等机会达到某一目标时,他们就会更有动力
多样性
有些地区的组织是不可靠的
只是假设,而假设无效
公司
治理
获得利润就是一切
金融责任比利润更为重要,因它关系到能否进行长期发展
可持
续性
受竞争和成本压力控制
资源的有限性导致大众对耐久性产品感兴趣
社会
影响
产品不可能
顾及到每一个人
有责任去关心社会和环境不被他们所买商品或者使用过程所伤害
道德规范和商业道德
只要对谈判有优势,
只要成本低
有些界限不可逾越,人们会尊重符合道德规范的行为
生物多样性
只关心投资,企业,
和人们就业
自然资源的宝贵性
社区
如果员工有积极性,就不会导致企业没有竞争力
很多原因不在乎员工,
是否可以再培训
7.3企业社会责任对采购与供应关系的影响
在采购和支撑采购的关系背景下，我们需要提出问题，确定以下企业社会责任风险：
我们的产品和服务、我们的品牌、我们企业的底线、我们企业的生存。
尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为，要将风险降到最低限度。
第十二章对等贸易
12.1什么是对等贸易？
对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。
它使得一个组织的用户同时又是其供应商。
部分或全部通过货物而不是货币进行支付。
对等贸易只在以下情况下可被接受：
1、没有强迫。
2、双方同意，且双方获益，透明。
12.2对等贸易对采购过程的影响
带来利益
如能带来利益，如新技术，有利的交付时间或更低的价格，那毫无疑问。
否则，应提出质疑。
自由选择
自由选择,如采购团队不能为其组织自由选择到最好的交易和供应商,那采购团队的职责是什么?
强迫
外部客户和内部利益相关者,以某种承诺给采购团队压力,迫使其向某一家给定供应商采购.
更大的益处
需要站在更高的商业立场考虑问题,此时采购人员需要推出一种商业分析,评定总的成本和风险,提供给高层人员进行决策
12.3对等贸易政策
不同的组织对对等贸易有不同的看法。
有些采购组织根本不会接受它，而有一些将进行尝试以求得其自身的最大利益。
无论采购是否接受,都因基于两项原则:
1、保留对供应商的自由选择，取决于对供应商提供的标书的商业和技术方面所进行的评估。
2、在任何情况下都要评估对组织最大的好处。
第十三章更换供应商的风险与成本
13.1识别更换供应商可能存在的风险
组织的核心活动陷于停顿
组织之间的接口部分出现系统或程序故障
学习曲线
关系问题
成本
总持有成本
核心活动陷于停顿的原因
1、根本无法交付
2、交付质量无法达到相应的水平
3、无法将货物发至正确的地点
4、无法满足我们的发货方式
组织之间接口出现故障
如果新的Internet安全供应商要向他们安装的软件发送更新，而采购组织的电子网关确不允许该供应商进入。
学习曲线
即磨合期
学习曲线对于买卖双方都适用
采购组织有可能将信息传真至供应商的错误的传真号码上
关系问题
重新培养关系
重新适应关系
新供应商不清楚之前采购组织相关人员与供应商的默契程度
成本问题
1、成本：
新的供应商无法达到其所承诺的最低成本。
2、总持有成本：
新的安排可能会增加总持有成本。
13.2更换成本意味着什么
采购过程成本
无论是否竞标,一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间
引入/淘汰的成本
存货/工具/设备库存
完成已订购的批次
处理剩余产品及随后被拒产品
正在进行项目的详细移交
更换系统和接口
会见并建立新关系,非常专业地结束旧关系
交易成本
建立新记录的行政成本
学习曲线成本
供应商的学习过程也可能交由内部客户来做,这些学习过程都发生成本
13.3减小更换供应商的影响
转移给供应商
共同分担成本
应急计划
沟通
要求供应商承担转换成本
供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助。
对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标中（KPI）予以反映。
若成本可以识别，则可以共同承担成本。
若成本表现为资产或知识产权，则须就未来的所有权达成合同共识
采购组织利用资金,或者筹划安排人力和其它资源,以供转换期间使用。
沟通是一项致关重要的策略。
沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。
讨论新供应商的绩效情况
第十四章外包过程
14.2组织为什么要外包？
正确的外包标准
1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。
2、该领域不是我们的核心业务。
3、提高净资产回报率。
4、技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。
5、我们需要更好的服务。
6、供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。
（所谓的“一站式服务”其实就是只要客户有需求，一旦进入某个服务站点，所有的问题都可以解决，没有必要再找第二家。
）
7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。
14.3组织外包什么？
首先要考虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务可以外包。
核心业务：
企业的精髓、至关重要的业务、企业存在的理由或企业竞争优势的源泉。
非核心业务
典型的非核心业务是:
餐饮IT维修邮件
旅行文具车辆货运
法律人力资源财务采购
第十五章管理和维持外包关系
15.1外包部门之间关系的不同
本节评估的内容：
服务部门外包前后，内部客户部门与为内部客户服务的内部服务部门之间关系有何不同。
有必要尊重供应商提供外包服务的专业性并与之达成合理的可操作的业务程序。
外包前后的关系
内部客户和内部服务部门之间的关系更为紧密,下达指示更随意,完成任务过程更随意一些,效率较高。
内部客户与外部服务部门之间的关系更严谨,行事程序化程度更高。
15.5关系图谱中的外包关系
外包关系对采购企业而言具有战略性的意义，因为它们会促成一系列企业正常运转所不可或缺的服务。
然而当与其它战略关系（伙伴关系、战略联盟以及共同命运关系）相比较时，不能有太多的期望。
它比其他更为战术性的关系和对抗关系以及我们在发展中的投资更为重要，设计和管理这些关系必须反映这一点。
15.6外包服务时关系的变化
本节评价外包服务时，在提供和接受服务的人之间的关系变化。
每一个人都需要认识到情况变化了，但是要合理、灵活，并参与到信息交流中来。
如果出现困难，重要的是要坦率和诚实，积极寻找解决办法。
外包前后关系的变化
双方变得更正式
接受服务的人会比以前更仔细查看开支和过程
有些交情好的人会将交情在工作中继续保持,并提供某些额外帮助,这种帮助会产生隐性成本
信息不会象以前一样得到共享
沟通链会被延长
人们会以新的情况来算旧帐
提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤或关于行动的限制
提供服务的人会为他们的机构寻找新的收入领域
第十七章国际环境中的关系
17.1与国际供应商保持关系
保持关系的困难性
语言
地理距离
供应商所在国家的政治和经济稳定性
不同的法律体系
不同的文化和道德标准
产生关税或税收
不同的货币
通货膨胀率
假日
管理供应商的费用
17.2在国际贸易中保护自己的地位
使用代理—在当地指定代理商代表他们执行运作。
信用证—通过国际银行系统的诚信可以扩大到全世界。
有两个问题需要注意:
1）要满足信用证的条款,而不是货物的要求;
2）信用证通常都是不可撤销的信用证。
国际贸易术语解释通则—FOB：
离岸价（FreeOnBoard）即船上交货（指定装运港），习惯称为装运港船上交货；
CIF：
到岸价（Cost,InsuranceandFreight）CIF通常是指FOB+运费+保险费；
DDP：
货到付款（Delivered,dutypaid）；
EXW：
工厂交货（Exportworks）。
在你的组织中雇用当地人—更好地利用当地文化和习俗来管理员工。
在不同国家建立分支机构—相对于代理来说,成本节约和对供应链更好的控制能够提供更大的灵活性和更多的响应。
企业社会
升级会员 