沃尔玛(中国)物流配送调查分析报告.docx

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北京理工大学1120110*****

沃尔玛（中国）物流配送管理模式调查分析报告

姓名：

**

班级：

03421101

学号：

1120110***

指导老师：

高利老师

目录

1、调查背景 3

1.1沃尔玛企业概况 3

2、物流配送中心现状调查 4

2.1国内物流配送中心现状 4

2.2沃尔玛（中国）物流配送中心现状 5

2.2.1沃尔玛配送中心 5

2.2.2沃尔玛（中国）物流配送现状分析 6

2.3沃尔玛（中国）物流配送中心选址的合理性分析 7

2.4.1深圳沃尔玛配送中心合理性 8

2.4.2嘉兴沃尔玛配送中心合理性 8

2.4.3天津沃尔玛物流配送中心合理性 9

2.4沃尔玛（中国）超市配送优化及改进对策 9

3、调查目的及意义 11

3.1沃尔玛（中国）物流配送体系对行业发展的启示 11

3.2调查收获及感想 11

1、调查背景

1.1沃尔玛企业概况

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，也是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。

目前，美国有 1800 多家沃尔玛商场，它主要是向人们提供价格比较低廉的日用商品。

除了商场之外，沃尔玛还有一些超级中心是由较大规模的商场加上附近一些小的商店而形成的，它在沃尔玛商场的基础上除了一些常规的日常用品，还向人们提供食品。

目前，沃尔玛超市有700多个这样的超级中心，它向人们提供一站式的消费服务，这是沃尔玛业务增长的一个模式。

1970年沃尔玛公司在公司总部所在地一阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。

目前，该公司已建立62个配送中心为全球4000多个店铺提供配进服务。

 从国际范围讲，沃尔玛在中国、阿根廷、巴西、英国、德国、加拿大、韩国等都有很多店铺。

沃尔玛在2002年在物流方面的投资是1600亿美元，因为现在的业务还要增长到2000亿美元，所以在物流方面的投资也要同时增长。

沃尔玛将从现在的销售额中提取250亿美元，非常集中的用于物流配送中心建设。

沃尔玛目前在中国开设了26家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。

 沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。

同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。

沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质量. 沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。

通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。

2002年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过120亿美元。

这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。

众所周知，沃尔玛之所以能够多年占据全球零售业500强之首，与其经营模式与占领市场密不可分，但最重要的是沃尔玛强大的物流配送体系支撑其销售额的增长，从沃尔玛公司对物流方面的投资就可以看出物流配送在沃尔玛公司的重要性。

2、物流配送中心现状调查

2.1国内物流配送中心现状

我国经过近10年的探索实践，虽然已建成了一批有加工、存储、配送、信息传递等多功能于一体的现代化物流配送中心。

但总体而言，我国配送中心的发展明显滞后于西方发达国家，还存在很多问题，主要表现在以下几方面:

（1）宏观上政府相关政策机制不健全。

物流运营整体环境不尽人意，相关的法律制度不健全，行业内没有建立统一运营标准，使得配送中心的建设发展处在盲目自由状态，一定程度上造成资源浪费，物流市场混乱。

（2）主观上对配送中心的认识不足。

多数企业建立的配送中心只充当着仓库与运输中转站的角色，甚至某些单位将配送中心功能理解为“送货上门”。

配送中心各项功能并未发挥出来。

（3）配送中心配送网络不完善。

我国的配送中心规模小，人员、设备运作效率低，在电子商务普及的今天，大部分配送中心不能在满足顾客各种需求的同时降低配送成本，造成送的越多损失越大，在一定程度上也阻碍了电子商务的发展。

（4）配送中心技术装备现代化程度低。

我国大部分配送中心的设备较落后，有些仍采用原始手工作业，自动化程度低，造成配送中心分拣、加工、包装等流程运作速度慢，库存费用高，进而影响配送中心的整体服务水平。

（5）配送中心的管理手段落后。

物流作业不规范，各种编码缺乏标准，机械化、自动化程度低，致使计算机的应用仅限于配送中心内部业务的管理。

不能对诸如货物组配、运输车辆的送货路径等活动进行有效的决策管理。

2.2沃尔玛（中国）物流配送中心现状

2.2.1沃尔玛配送中心 

沃尔玛的运输部门主要追求三个目标：

使用效率最高的运输设备；使每辆运输车都尽量满载；使每辆满载的运输车的运输距离尽可能短。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，它基本上都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心，占地面积大并且都位于一楼，之所以选择一楼是由于沃尔玛希望产品能够从一个门进另一个门出，不希望有电梯来阻碍其流动过程。

采用传送带使产品能够非常有效地流动，运用无缝连接形式尽可能降低成本。

沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，通过传送带传输产品，采用非常大的开放式的平台，每个产品都有自己的代码，有一套自动补发系统和激光识别系统，沃尔玛通过采用 Unix配送系统大大降低了成本。

2.2.1.1沃尔玛配送中心的职能

（1）转运。

沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中及转运配送的过程叫做转运。

（2）提供增值服务。

（3）调剂商品余缺，自动补进。

在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，每一天或者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减来进行自动的补进。

这些配送中心可以保持 8000 种产品的转运配送。

（4）订单配货。

2.2.1.2沃尔玛配送体系的特色 

  沃尔玛素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。

沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度使它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。

沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几点：

（1）设立运作高效的配送中心 

从建立公司之处，沃尔玛公司就意识到商品配送的有效性是确保销售量达到最高值和总成本降到最低值的核心，而公司获得可靠供货保证及提高效率最好的方法就是能够拥有自己的配送组织。

包括自己的送货车队和自己的仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。

（2）采用先进配送作业方式 

沃尔玛在配送运作时，大宗商品一般是通过铁路运输的方式送达配送中心，再由公司卡车送达各个商店。

百分之六十的卡车在返回途中又从供应商处购买商品一并带回，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。

（3）配送中心自动化的运行及管理 

  沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化，每种商品都有属于自己的条码，激光扫

描器与电脑能够追踪到每件商品的存储位置及运送情况，实现了完全自动化作业，提高了效率，节省了时间，降低了成本。

（4）完善的配送组织结构 

 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意完善自己企业的配送组织。

公司建

立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务，这使沃尔玛公司与其他竞争对手相比具有极大竞争优势，其运输成本总是低于竞争对手。

2.2.1.3沃尔玛物流配送体系的运作 

（1）注重与第三方物流物流公司形成合作伙伴关系 

在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。

但在国际上，沃尔玛一般都使用专门的物流服务提供商，这些服务商一般与沃尔玛公司都是合作伙伴关系，他们的目标都是努力做到最好。

（2）“无缝点对点” 物流系统 

为顾客提供快速服务。

在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。

为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。

其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。

这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。

（3）自动补发货系统  

  沃尔玛每个商店都有一套自动补发货系统，这套系统使得沃尔玛在任何一个时间点

都可以知道目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。

同时，这套系统可以使沃尔玛公司了解各商店上周的销售情况以及预测将来的销售情况。

（4）零售链接系统 

  这套系统可以使沃尔玛的供货商们直接进入沃尔玛的系统，并可以了解他们的产品

的销售情况，也可以了解每个店他们的产品的销售情况，并且可以在24小时内更新。

2.2.2沃尔玛中国化的物流配送现状分析

1.物流系统难降成本 

在美国沃尔玛高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了运营成本，但在中国，沃尔玛却在这方面遭遇瓶颈，物流成本难以降低，主要原因体现在以下几个方面：

（1） 公路环境的制约 

交通条件是影响物流配送中心服务的重要因素，交通不便利，一方面向上游供应商进货比较困难，另一方面也不便于对下游经销商配送。

对于高速公路，我国的发展水平很低，要到2035年才能达到美国1950年初的8.9万公里的水平，并且由于我国各地区经济发展的不平衡。

造成交通条件的差异性很大，这使得沃尔玛的配送链大打折扣，降低了其配送系统的效率。

（2） 配送中心的数量少

 在配送中心上，沃尔玛的配送中心只有在深圳和天津得两家，这使得围绕在一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施，沃尔玛在中国开点采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的运营成本，同时也制约了跨区域的门店扩展速度。

（3）   现有配送中心存在缺陷 

沃尔玛的仓库的内部结构并不太合适沃尔玛的物流要求，因为这根本不是零售业专用的配送仓库，零售企业物流操作要求是越库配货，但普通仓库在当初建设时并没有考虑这些要素，致使物流效率难以提高。

2.配送模式难显效率

在美国，沃尔玛实行“统一配送”，有效地降低了物流成本，确保沃尔玛成功的垄断优势，当沃尔玛进入中国，也理所当然地复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心没经过苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利。

3. 信息系统难显优势  

（1） 由于我国的商业环境束缚了沃尔玛的信息系统的优势，国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换，同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国大打折扣。

后台物流系统各环节无法秘密配发、发挥到应有效率。

跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

没有规模效应，到质量沃尔玛依靠先进信息支撑的物流配送难以发挥效用，使其不得不和其他的零售商站在同一跑线上。

（2） 中国制造商数目多，规模小，分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。

中国传统的分销渠道已经根深蒂固，尚且还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造