现代企业人力资源管理Word格式文档下载.docx
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1、生物性
2、社会性
3、能动性
4、两重性：
生产者和消费者
5、时效性
6、连续性
7、再生性
二、人力资源管理的概念
（一）人力资源管理定义——就是指在不断获得对企业有用的人力资源的条件下，运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、财力、物力经常最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，最大限度发挥人的主观能动性，以实现企业目标的一系列的管理活动。
包括：
量与质的管理（外在要素与内在要素）
（二）现代人力资源管理与传统人事管理的区别
现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性，不仅为单纯行政事务性管理活动，需根据企业战略目标制定规划与战略，直接参与企业战略决策，成为企业生产效益的部门。
1、
管理观念的区别
2、管理模式的区别
3、
管理作用的区别
4、在企业中的地位不同
5、其他方面的不同
三、人力资源管理的职能—总的来说，是通过人与事的最优配置，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。
（一）职务分析与设计
确定工作岗位，胜任该职位工作人员素质、知识、技能和享有权利，及教育培训等，编写职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
（二）制定人力资源规划
依企业发展战略和经营计划定中长期目标、计划和政策措施（现状分析、未来供需预测，制定使用、培训与发展规划）。
（三）员工招聘与选拔
（四）员工培训与开发
（五）员工激励
采用激励理论和方法对员工需要予以不同程度满足或限制，引起心理变化。
激励的原则
（1）目标结合原则——
（2）物质激励与精神激励相结合的原则
（3）外在激励与内在激励相结合的原则——根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，在激励中可区分两种因素——保健因素和激励因素。
凡是满足职工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意，这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫做外在激励。
满足职工自尊和自我实现需要、最具有激发力量，可以产生满意．从而使职工更积极地工作，这些因素属于内在激励因素。
（4）正激励与负激励相结合的原则——根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把强化（即激励）划分为正强化和负强化。
所谓正激励（正强化）就是对职工的符合组织目标的期望行为进行奖励，使这种行为能更多的出现，即职工积极性更高；
所谓负激励（负强化）就是对职工的违背组织目的的非期望行为进行惩罚，使得这种行为不再发生，即使犯错误职工弃恶从善，积极性向正确方向转移。
显然正激励与负激励都是必要而有效的。
因此，领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，并坚持以正激励为主，负激励为辅。
（5）按需激励原则——激励旨在满足职工的需要。
但职工的需要存在着个体差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效力才高，其激励强度才大。
因此，管理者在进行激励时，切不可犯经验主义，搞几年一贯制。
要知道，在激励上不存在一劳永逸的解决办法，更没有放之四海而皆灵的法宝。
管理者必须深入地进行调查研究，不断了解职工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
（六）职业生涯规划——关心员工个人发展
（七）绩效考评
（八）薪酬管理
（九）人力资源会计——与财务部门合作，建立人力资源会计体系，核人力资源投资成本与产出效益。
（一十）劳动关系管理——企业与员工劳动关系
四、人力资源管理理论的发展
（一）早期福利人事思想（18世纪后期，英国等工业革命，以机器大生产替代了工场手工业，为提高效率，管理者纷纷通过各种各样福利措施吸引员工人才，提高忠诚度。
）
（二）人事管理思想
20世纪60年代后，西方涉及人事与工作场所的相关立法急剧增加，相关诉讼案件层出不穷；
以人际关系理论、激励理论等为代表的行为科学理论应用于人事管理领域，推动了人事管理的迅速发展。
（三）人力资源管理思想——此阶段更注重员工的能动性。
（四）战略人力资源管理——被视为一项战略职能，与企业总体战略整合，包括人力资源战略目标制定、原则设定、主要措施三方面内容。
第二节工作分析
一、工作分析的概念与内容
（一）工作分析的概念
1、工作分析的基本术语
任务——是指为了不同的目的所担负的不同的工作活动。
职责——是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。
职位——是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互关联的职责集合。
（职位与个体一一对应，同一时间内，职位数量与员工数量相等）
职务——是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
2、工作分析定义——又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息（5W1H）的过程。
具体来说是对企业中某个特定的工作内容和职务规范（任职资格）的描述与研究过程，制定职务说明和职务规范的过程。
工作分析的结果是形成工作说明书和工作规范。
为关键环节，为其他提供依据。
（二）工作分析的内容
1、工作描述——客观准确描述职位相关要素，包括：
（1）工作名称
（2）工作活动和程序
（3）工作条件和物理环境
（4）社会环境
（5）职业条件
2、工作要求——胜任职位者特征描述
二、工作分析的实施过程
（一）工作分析的原则
1、系统原则
2、动态原则
3、目的原则
4、参与原则
5、经济原则
6、岗位原则
7、应用原则
（二）工作分析的实施过程
1、准备阶段
主要任务：
是了解情况，组成工作小组，确定调查和分析对象的样本，同与工作分析有关工作的员工建立良好的关系。
具体工作：
（1）确定工作分析信息的用途
（2）组成工作小组
（3）收集与工作分析相关的信息
（4）确定调查和分析对象的样本，并选择有代表性的样本进行分析
2、调查阶段
任务：
是根据调查方案，对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一次全面的调查。
（1）编制各种调查问卷和提纲
（2）深入工作现场，广泛收集有关工作流程、职责、工作特征、环境的信息以及需要的各种数据
（3）对主管人员以及承担工作的员工进行广泛的问卷调查，并与“典型”员工进行访谈，重点收集工作人员必需的特征信息
（4）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性及发生频率等作出等级评定
3、分析阶段
主要任务：
对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行全面而深入的分析。
具体工作：
（1）整理访谈结果和调查问卷，剔除无效的访谈信息和调查问卷，并按照编写职位说明书的要求对各个职位的工作信息进行分类；
（2）仔细审核收集到的各种信息，把初步整理的信息与在职人员以及他们的直接主管进行核对，以减少可能出现的偏差，也有助力于获得员工对工作分析结果的理解和接受。
（3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素，修改并最终确定所收集的工作信息的准确性和全面性，作为编写工作说明书的基础。
4、完成阶段
任务：
是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。
（1）工作分析人员编写工作描述和工作说明书初稿；
（2）将编写的工作描述和工作说明书初稿与实际工作进行对比，并与员工、管理人员等讨论工作描述和工作说明书的具体内容；
（3）将工作描述和工作说明书应用于实际工作中，并注意收集反馈信息，不断对两者进行完善。
第2讲
人力资源规划、人力资源的招聘与培训
熟知人力资源规划的含义与实施程序
能依人力资源规划实施程序简单制定人力资源规划
人力资源规划实施程序
第三节人力资源规划
一、人力资源规划的定义与作用
（一）定义——又称人力资源计划，是指企业根据发展战略和目标，科学地预测、分析其人力资源在不断变化的环境中的供给和需求状况，并据此制定必要的政策和措施以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种必需的人力资源的计划，并使企业和员工的发展需求得到满足的过程。
1、企业制定人力资源规划的原因在于环境（内外环境）的不断发展变化；
2、企业制定人力资源规划的主要任务是观、人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员；
3、企业制定人力资源规划的目的是实现企业的发展战略和目标；
4、企业制定的人力资源规划要满足企业和个人的发展需求，保证企业的长期持续发展。
（二）作用
1、有利于确保企业在生存发展过程中对人力的需求；
2、是企业管理的重要依据；
3、有助于控制企业的人工成本；
4、有助于企业作出人事决策；
5、有助于调动员工的积极性。
二、人力资源规划的主要内容（包括两个层次：
人力资源总体规划和各项业务规划）
（一）人员补充计划（招聘计划）
（二）人员使用计划
（三）人员培训开发计划
（四）人员配备计划
（五）退休及解聘计划
（六）薪酬计划
（七）劳动关系计划
三、人力资源规划的基本程序
1、搜集、分析有关信息与资料（企业的战略决策、企业外部经营环境、企业人力资源现状）
2、人力资源需求预测
3、人力资源供给预测
4、确定人员净需求
5、制定人力资源规划
6、执行人力资源规划，并对其进行评估
第3讲
人力资源的招聘与培训、人力资源的绩效考核、薪酬管理与激励
了解薪酬内容；
理解人力资源绩效考核的重要性、企业的工资制度；
熟知绩效考核的方法、薪酬激励的意义。
能对人力资源进行招聘、培训及有效考核
人力资源招聘与培训、人力资源绩效考核
人力资源绩效考核
第四节人力资源的招聘与培训
一、人力资源招聘
（一）人力资源招聘概念——是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的，同时又有兴趣到本企业任职的申请者吸引到企业空缺岗位的过程。
一般程序：
（1）对工作岗位进行分析，确定职位空缺；
（2）作出职务分析，制定招聘职位空缺；
（3）组建招聘团队；
（4）发布招聘信息；
（5）对应聘人员进行甄选和评价；
（6）对应聘合格者进行录用与试用，与试用合格者签订劳动合同；
（7）对招聘结果进行评估和审核。
（二）人力资源招聘的原则
1、合法原则
2、计划性原则
3、公平竞争原则
4、任人唯贤，选优录用的原则
（三）人力资源招聘的主要形式：
P107表5－2内部招聘与外部招聘公有制点的比较
1、内部招聘
2、外部招聘
（四）人员选拔的方法
1、填写求职申请表：
注重收集与评价指标相关的信息
2、人员素质测评――是指测评者采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出量值或价值判断的过程，或者从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。
就是对个人稳定的素质特征进行测量与评价。
个人稳定的素质特点主要包括三个方面：
能力因素、个人风格和动力因素。
3、面试
二、人力资源培训
（一）人力资源培训定义——是指根据企业和员工自身发展的需要，有计划地组织员工进行学习和训练等，旨在提高员工的知识和技能、改变员工的工作态度和价值观、增强员工的创新能力，最终使员工更好地做好本职工作，提高企业绩效的过程。
意义：
是企业适应环境变化，应对市场竞争的重要途径；
是提高企业效益的重要措施；
是实现员工个人发展的重要手段。
（二）人力资源培训的原则
1、理论联系实际、学用一致的原则；
2、全员培训与重点提高相结合的原则；
3、讲求实效的原则；
4、考核与激励原则。
（三）人力资源培训的方法
1、讲授法
2、案例研究法
3、角色扮演法
4、行为模拟法
5、学徒培训法
方法
说明
阅读材料方法
让受训人阅读一些有关材料。
行为模式训练
利用录像机、电视等放映正确的行为表演，进行讨论，明确正确的行为标准，进行人际关系相互促进方面的训练
业务工作模拟训练
进行笔头练习模拟，电子计算机模拟，学习和提高管理技能，由于他们参与了这个单位在某方面的实际操作训练，使得他们能以更加投入的精神去做好本职工作。
案例讨论
以小组形式进行实地考察或假设案例分析讨论
研讨会或报告会
研讨会和报告会一般是为了解决单位出现的某个问题，或者为了探讨向哪个方向发展，如何发展等而进行的一个种培训方式。
这种方法的好处是：
目的明确，层次高，时间短，能深入研究某个专题，效果明显。
尤其是研讨会，可以使参与者有机会与其他人员交流经验和看法等。
讲座形式
请专人讲有关题材方面内容，目的是提高管理人员的基本素质和开阔眼界，接受新的知识和信息，提高认识水平，增加对各种问题的认识能力，为提高工作能力和解决问题的能力打下了良好的基础。
在职培训
由有经验的人作指导，在工作中提高，方式有“师徒制”培训、工作轮换等，根本目的是拓宽管理人员的视野和知识面。
自学
有目的的编写讲义，让其自学。
任务培训
在受训人之间实行类似“上级对下级评价”和“下级对上级评语的反应”等任务，以增加人际关系经验。
敏感性训练
着重进行相互尊重、社交联络和对小组工作了解等方面的训练。
新雇员训练
在指导下，对新员工进行多方面实际训练，目的在于强调学习、安全，掌握知识、技术，不在于生产数量的多少。
第五节人力资源的绩效考核
一、绩效考核的概念和作用
（一）概念——是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。
一般遵循七原则：
1、公平公正原则
2、客观原则
3、单头考核原则：
须由被考核者的“直接上级”进行
4、可行性原则
5、公开性原则
6、及时反馈原则
7、差别的原则
1、公司角度：
培训与奖励依据
2、管理者角度：
帮助建立与下属职业工作关系
3、员工角度：
明确职责与目标，了解自己在企业的发展前途
二、绩效考核的程序
（一）制定考核计划
（二）进行技术准备
（三）选拔考核人员
（四）收集资料信息
（五）作出分析评价
（六）考核结果反馈和运用
三、绩效考核的基本方法
1、关键事件法——是通过分析和评价被考核人在工作中极为成功或极为失败的事件来考察被考核者工作绩效的一种方法。
优点：
避免考核只关注最近有关绩效情况的倾向，可使主管更清楚哪些方面是下属做得较好，哪些方面还需要通过指导改进，考核误差能较好控制。
2、强制比例法——是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。
在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。
适合相同职务员工较多情况。
优点：
可有效避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。
3、平衡记分法——是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效的。
4、交替排序法——是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。
操作方法：
首先列出所有需要进行评价人员的名单，其次，选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上哪位员工的表现最好，哪位最差，最后再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的，依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。
简单实用，其考评结果一目了然。
缺点：
结果完全由上司或主管凭其主观判断来确定，难免会受影响，不够客观。
5、小组评价法——是指两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方法。
操作简单，省时省力
缺点：
容易使评价标准模糊，主观性强
操作时应向员工事先公布考核的内容、依据和标准。
6、360度考核法——又称全方位考核法，是指员工通过自己、上司、同事、下属、客户等不同主体来了解自己的工作绩效，达到提高自身能力的目的。
（一般针对工作较长员工和骨干员工）
1考评者来自不同的群体，可全方位、多角度地为被考核者提供反馈信息，有助于被考核者多方面能力的提升；
2打破了由上级考核下属的传统考核制度，可避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象；
3促进了来自不同渠道的信息在企业内部的交流，增进了上下级以及同级人员之间的信息交流，有利于员工间建立和谐的工作关系。
]
成本较高，对考核者的培训工作难度较大。
7、目标管理法——是20世纪由彼得·
德鲁克创建的管理方法，通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。
特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
客观、合理
步骤：
设置目标，实现目标过程管理，测定与评价所取得的成果。
第六节薪酬管理与激励
一、薪酬的含义与内容
薪酬——是企业对员工提供劳务和所作贡献的回报。
一般由以下几部分构成：
1、工资；
2、资金
3、福利
4、激励性薪酬
二、工资制度
1、技术等级工资制
2、职务工资制
3、岗位工资制
4、结构工资制
5、年薪制
三、薪酬激励
（一）薪酬激励对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用
（二）薪酬激励是员工努力工作的主要动力之一
（三）公平的薪酬体系是充分发挥薪酬激励作用的保障
第4讲
案例分析
巩固本章所学内容理论知识，使学生树立现代人力资源管理观念，提高理论知识的运用能力、提高学生综合分析能力，提高学生综合素质。
提问教学、案例教学
一、介绍案例：
人力资源管理案例（国家精品案例库）
二、与学生一起分析案例，以提问方式引导找出问题所在及解决问题方法
三、进行归纳总结、点评，根据学生课堂表现情况给予平时成绩
[课后小结]：
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