20工商管理毕业论文浅谈中小企业在绩效管理中存在的问题及对策Word下载.docx

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4.1.2二者的地位、构成不同4

4.2绩效管理认识上的偏差5

4.2.1对绩效管理目的认识不够准确5

4.2.2员工对绩效管理缺乏理解5

4.3不能充分利用绩效考评结果5

4.4绩效管理与考评信息来源的单一性6

4.5片面追求新颖的绩效管理工具6

4.6绩效管理随意性强6

5造成问题的原因7

5.1由中小企业本身的特点导致7

5.2绩效管理缺乏运行环境7

5.3绩效管理缺乏系统性7

5.4绩效考核存在主观性8

5.5员工对绩效管理的认识缺乏统一性8

6解决绩效管理问题的对策8

6.1建立完善的人力资源管理体系是实施有效绩效管理的有效前提9

6.1.1制订科学的人力资源管理战略和管理制度9

6.1.2要建立健全人才培养、使用机制和有效地激励机制9

6.1.3配合人力资源部门做好各项工作9

6.2必要的时间和资金等资源支持9

6.3建立科学有效的绩效考评体系10

6.3.1选择合适的考评方法10

6.3.2选择合适的考评指标10

6.3.3设定合适的指标权重和标准11

6.3.4确定合理的考评周期11

6.3.5绩效指标应当具有差异性11

6.3.6绩效指标应当具有变动性11

6.3.7设置考核仲裁程序12

6.4建立有效的绩效沟通、反馈机制12

6.4.1重视绩效沟通在绩效管理中的作用12

6.4.2考核人员应加强与员工的绩效沟通13

6.5形成高绩效企业文化13

6.6企业高层管理人员必须给予足够的重视13

6.7保持企业内的信息透明度14

5结束语14

参考文献15

致谢辞16

1前言

有专家预言，未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况，中小企业在国民经济中具有举足轻重、不可替代的地位和作用。

改革开放以来，我国中小企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。

但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织．在新形势下中小企业在其发展中遇到了一些问题。

如融资困难、信用不足、人才匮乏等。

而从目前情况来看，中小企业的绩效管理不完善是制约企业发展的一个重大问题。

因此，对中小企业绩效管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。

2绩效管理的基本概念

绩效管理由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部流程、网上大学等组成,是企业管理者通过一定的方法和制度，以确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。

绩效管理也是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程，在这个过程中，管理者帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。

绩效管理系统运行如下图所示：

从上图可以清晰地看到：

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；

绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；

绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；

绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

3绩效管理对于中小企业的战略意义

中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。

特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。

但在很多企业的管理中，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无；

在管理者和普通员工的眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱，其实，绩效管理对于任何企业来说都具有战略性的意义。

缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛医脚、就事论事的工具，这样的后果是员工对它的截头去尾的片面理解。

而在我实践过程中不断地反思所得，企业绩效管理的目的主要有以下几点：

3.1有效推进战略实施与企业改革

绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻企业战略目标的重要手管理手段。

绩效管理是围绕绩效目标来进行的，没有绩效目标无从谈论绩效管理。

许多中小企业推行绩效管理只是就事论事，仅对员工应负的职责进行管理，不能形成企业的合力，结果可能大家的绩效结果都很好，但却看不到企业进步的结果。

而成功的绩效管理，往往能够推动中小企业加强战略管理，将企业的使命和远景，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况，真正实现战略目标的全员管理。

绩效管理是推进企业实现战略目标重要而有效地工具。

绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把企业引导到相应的方向。

假设企业重视销售收入，销售收入就成为绩效考核的重点，全体员工都会围绕它去运作。

因此，中小企业在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。

3.2激发员工的工作热情

绩效管理的重要环节，即绩效考核，不是用来控制员工，而是用来激励员工。

它是将监督、指导这两种智能有机地协调起来，在给员工压力的同时，又使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感。

这种感觉转化为实际行动后，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。

3.3构建和谐企业文化

中小企业虽然规模较小、人员较少，但如果建立起了全员认可的企业文化，往往能对企业的发展起到较大的推动作用。

奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。

4中小企业绩效管理存在的主要问题

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点己经逐渐成为众多中小企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在已经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；

还有些企业则知难而退，不了了之，不再继续实施绩效管理。

就笔者在调研的过程中发现，主要存在以下几个问题：

4.1把绩效考核当作绩效管理

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。

把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在各中小企业企业较为普遍。

这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。

事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

然而许多企业在所谓的绩效管理实施过程中却只是单纯的把绩效考核这一部分的结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理这一整体系统的重要性。

我国现在的许多企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异，这一点在中小企业更为明显，其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异：

4.1.1概念层面

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

4.1.2二者的地位、构成不同

绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。

绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。

4.2绩效管理认识上的偏差

在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。

如，有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。

各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；

或对考评制执行不力；

或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。

很多高层管理人员明白考核的重要性可是在实际工作中却很少建立严格的制度。

因此，业绩考核的工作往往是“业绩不彰”。

而有的员工则认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，因而往往对自己采取保护的态度，不能积极地面对。

4.2.1对绩效管理目的认识不够准确

在大部分企业中，薪酬分配往往被认为是绩效管理的主要目的。

实际上，绩效管理的最主要目的是用来帮助员工提高能力和绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

4.2.2员工对绩效管理缺乏理解

员工存在较多的抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。

4.3不能充分利用绩效考评结果

在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。

目前多数企业缺乏信息的反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的。

虽然有些单位也建立了员工申诉机制，可这种机制只是在员工认为考核结果有偏差时，才使考核者与被考核者有面对面的沟通机会，而且沟通的范围仅限于考核结果。

这样的绩效考核注定不可能成为真正意义上的绩效管理体系，其发挥的作用也是有限的。

甚至大多数企业绩效考核结束了，绩效管理就结束了，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果却不了了之。

绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。

4.4绩效管理与考评信息来源的单一性

由于企业规模小，加上家族式管理模式，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,大多数企业在绩效管理过程中难以设定规范的考核项目：

部分企业考核项目虽然包括考核目标、核量标准、权重等重要问题，但实际效果并不理想；

绩效考核环节差强人意。

绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很大程序上影响绩效考评结果。

同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。

4.5片面追求新颖的绩效管理工具

不少中小企业引入绩效管理时，热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度，结果导致“水土不服”。

事实上，360度考核、平衡计分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。

基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。

4.6绩效管理随意性强

受到家长式领导风格影响．在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出．评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩．常常凭企业主观的意志和个人喜好设计且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。

企业员工对评估系统的建立缺乏参与．很少人会去认真了解公司的绩效评估系统。

更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见．也都不大会提出来。

5造成问题的原因

5.1由中小企业本身的特点导致

与大企业相比，中小企业的主要特点之一是实力较弱，竞争力不强。

导致企业在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。

中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。

而这恰恰违背了制订绩效目标的一个重要原则，即实际、现实的目标才是一个完善的绩效管理体系应该追求的。

其次人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，从而导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。

5.2绩效管理缺乏运行环境

绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。

绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。

中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。

5.3绩效管理缺乏系统性

从宏观上讲，中小企业不太重视以未来愿景的构建来引导企业发展，使绩效考核失去了最根本的基础。

绩效评价的重要目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。

同时还要进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略。

从微观上而言，中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标；

要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图，要么考评周期不合理，过长或过短；

绩效管理系统内部各环节之间存在相互脱节现象。

5.4绩效考核存在主观性

在绩效考核过程中，主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考评标准模糊，不切实际，随意性强，无原则地“和稀泥”。

就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。

在考核中，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等之类的中等评价，不足以激励员工，使员工成为主管偏见的牺牲品。

5.5员工对绩效管理的认识缺乏统一性

通常被考核者是最易感到焦虑的群体，因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以致自我评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。

在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；

在对管理者的评议上，对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。

由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。

6解决绩效管理问题的对策

整体实力相对更弱的中小企业要想在日益激烈的市场竞争中发展自己，就必须加强对可控因素的管理，如成本管理、能本管理等。

落实到绩效管理，应该认识到成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应把它作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。

切实搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的作用，必须树立战略导向的绩效管理理念，制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标，将绩效管理作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作：

6.1建立完善的人力资源管理体系是实施有效绩效管理的有效前提

6.1.1制订科学的人力资源管理战略和管理制度

中小企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源规划战略，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学的用人，适时的育人，有效地留人，充分调动员工的创造性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现，保证企业的绩效考核对象稳定性、素质性和人员的齐备性。

6.1.2要建立健全人才培养、使用机制和有效地激励机制

中小企业要切实重视人才的培养与使用，摒弃陈旧落后的用人观念，打破“任人唯亲”的思想禁锢，树立全新的用人观念，同时要扩大视野，要把有潜力的员工纳入重点培养对象，储备人才力量。

要建立企业员工终身教育培训制度，不断对员工进行岗位培训，知识更新培训，然员工能够适应中小企业新的发展要求。

因此，目前中小企业要有针对性的建立相应的有效地激励机制，要改变以往的用工资、福利待遇的单一的激励手段，要变“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。

不仅要建立健全人才的物质激励机制，还应注意建立精神和情感激励机制，而激励机制恰恰是绩效管理的最直接目的。

要更加强调的是企业对个人的尊重与肯定，理解与支持，信任与宽容，关心与体贴，更好的吸引和留住人才。

6.1.3配合人力资源部门做好各项工作

招聘、甄选、培训、考核等都是人力资源的重要工作。

但这些工作如果没有非人力资源部门的大力配合，仅靠人力资源部门来做，无论如何也难以达到理想的效果。

在人力资源工作的四个重要环节即选人、育人、用人、留人中，选人即招聘必须经过人力资源部门以外的其他部门的配合，比如招聘的时候需要非人力资源部门经理的参加等。

实际上每个环节的主要工作都会落实在用人部门。

这就要求非人力资源部门除了做好本部门的人力资源工作以外，还需要建立本部门的岗上培训机制、督导机制以及绩效评估机制等，使之与公司的培训、督导、评估等人力资源管理工作形成完整的系统。

可以这么说，如果没有非人力资源部门的配合，企业的人力资源管理工作也就成为无水之源，将失去其存在的实际意义。

6.2必要的时间和资金等资源支持

绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。

因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。

必要的资金投入。

中小企业在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效管理培训、考评表格的设计开发等，这些均是需要有投入的，但这些投入应该是符合企业的根本利益的。

高层领导的参与。

高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。

因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。

直线管理者的参与。

绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任主体应该是直接管理者一各部门经理、班组长、主管，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。

6.3建立科学有效的绩效考评体系

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。

它包括业绩考核、计划考核、能力态度考核以及部门满意度考核四个部分。

绩效考评是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。

企业应注意从以下方面设计考评体系：

6.3.1选择合适的考评方法

目前可供选择的考评方法共计有几十种，不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。

企业可综合选择几种考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。

要在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。

6.3.2选择合适的考评指标

在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。

还应进行工作分析，绩效特征分析和理论验证。

在此基础上，将企业的绩效指标，结合部门职责、个人岗位职责进行层层分解，另外还需根据不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，正确认识绩效管理系统与薪酬管理系统的关系，确保绩效管理系统的连贯性：

绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连；

强调管理人员工作成果是下属工作成果和个人工作成果的和,在此基础上形成员工的绩效指标。

同时，与当事人就绩效指标进行沟通是必不可少的，员工的参与度将直接关系到绩效管理的满意度。

6.3.3设定合适的指标权重和标准

在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各指标之关的关系，合理分配它们的权重。

指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。

确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。

6.3.4确定合理的考评周期

考评周期过短，考核成本加大，中小企业难以承受；

考评周期过长，评价结果难免会产生“近因效应”使考评有误差，也会使员工失去对绩效考评的关注。

根据中小企业的特点，一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜，而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些，以每隔半年进行一次为宜，但平时应注意考评信息的积累。

6.3.5绩效指标应当具有差异性

这包括两个层次的含义：

一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。

这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。

二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。

此外，即便有些指标是一样的，但是权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。

例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。

6.3.6绩效指标应当具有变动性

这也包括两个层次的含义：

一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。

二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。

例如，企业在下个