做领导之前先学自律Word格式.docx
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”美国职业足球联盟明星凯文·
史密斯这么描述他：
“他的确天赋过人，然而他的努力更是凌驾于他人之上，这正是好球员与传奇性球员的分野。
莱斯最近又在专业领域中登上另一座高峰：
他遭受了一个极为严重的运动伤害。
在这之前，他已经写下连续19年比赛从不缺席的纪录，这也是他高度自律的品德及超强韧力的明证。
当他于1997年8月31日在球场上摔破膝盖骨时，人们以为他的足球生命就此停住了。
因为就历史纪录来看，只有一位球员，在这种伤害之后，还能在足球赛季内回到球场比赛，那就是罗德·
伍德生，他以四个半月完成康复，创下职业球赛历史的纪录。
然而莱斯却只花了三个半月就康复了，靠的就是咬紧牙关的坚毅决心，以及令人难以置信的自律。
这种恢复的速度令世人大开眼界，可说是前所未有，也难有人再出乎其右。
莱斯因此得以再次回到球场上继续创造佳绩，并为球队赢得胜利。
自律能力可以培养
杰瑞·
莱斯证明了自律所具有的强大力量。
没有任何人可以在缺少它的情况下获得并保持成功。
我们甚至可以说，无论一位领袖有多么过人的天赋，若不运用自律，就绝不可能把自己的潜能发挥到极致。
它促使领袖步步攀向高峰，也是使领导能力得以卓有成效地维持的关键所在。
如果想使自律成为你的资产，以下的行动值得一试。
1、制订出你做事的优先顺序，然后按这个顺序去做
如果一个人只看自己的心情，和一时的方便而行事，肯定不会成功的，更不要说别人尊重并跟随他了。
有一句话说得好：
“完成重要任务有两项不可缺少的伙伴：
一是计划，二是不太够用的时间。
”作为一位领袖，你的时间相当紧凑，所以免不了要做计划。
如果你能够订出何者最为重要，刻意从其他的事情中抽身出来，这会让你有足够的精力去完成首要的任务。
这正是自律的基本精神所在。
2、把自律的生活方式当成目标
向杰瑞·
莱斯这类高度自律的成功人士学习，你会发现自律不能只是偶尔为之，它必须成为你的生活方式。
培养自律最佳的方式是为自己制定系统及常规，特别是在你视为重要的需要长期的成长及追求成功的指标项目上。
例如：
为了持续的写作及演讲，我每天固定将所读的资料存档起来，以作为日后参考之用。
再者，我在1998年12月心脏病发作，之后就养成每天早晨运动的习惯。
这些都不是我做做停停的事，我会在有生之年持续下去。
3、向你的借口挑战
如果想培养自律的生活方式，首要的功课之一就是破除找借口的倾向。
正如法国古典文学作家佛朗哥所说：
“我们所犯的过错，几乎都比用来掩饰的方法，更值得原谅。
”如果你有几个令你无法自律的理由，那么，你要认清它们只不过是一堆借口罢了。
如果你想成为更有成效的领袖，就必须向你的借口提出挑战。
4、工作完成之前,先把奖励挪开
著名作家麦克·
狄朗尼说过这么一句智慧的隽语：
“任何一个企业或机构，如果给予怠惰者和贡献者同等待遇，那么，你将会发现前者越来越多，后者越来越少。
”如果你缺乏自律，那么你可能就是把甜点放在正餐之前享用的那种人。
以下的小故事说明了暂停奖励的威力。
一对老夫妇来到露营区扎营，两天之后，有一家人也到达隔壁的营地。
当这家人的度假车一停稳妥当，就看见这对夫妇和三个孩子一拥而下，一个孩子迅速地搬下冰柜、背包和其他用品，另外两个孩子立即把帐篷支开，前后不到15分钟，整个营盘便布置就绪。
隔壁的老夫妇看得目瞪口呆。
“你们这家人真是少见的露营高手呀！
”老先生充满赞佩地对新邻居称赞道。
“其实做事情只要有系统就好办多了，”隔壁的年轻爸爸回答：
“我们事先规定，在营地架设完成之前，没有一个人可以去洗手间。
5、把目光注视在结果上
无论任何时候，只要你把注意力放到工作的难度本身上，而不考虑结果和奖赏，就很容易灰心丧气；
如果沉浸于其中太久，就会养成自怜的毛病。
因此，下次当你再面对一件不得不做的任务，心中开始企图抄捷径而不按规矩踏踏实实去完成时，切记：
要打消自己这样的盘算，把目光转回到目标上。
认真权衡按部就班的好处，花工夫彻底做好它。
任何一个企业或机构，如果给予怠惰者和贡献者同等待遇，那么，你将会发现前者越来越多，后者越来越少。
反思一下自己
诙谐作家杰克森·
布朗比喻得好：
“缺少了自律的才华，就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼。
眼看动作不断可是却搞不清楚到底是往前、往后，或是原地打转。
”如果你知道自己有几分才华，而且工作量实在不少，却又看不见太多成果，那么你很可能缺少自律。
回头看看上个星期的工作日程吧，有多少时间是花在规律性的活动上的？
你是否在专业方面提升了自己的能力？
是否注重身体的锻炼和保养？
你的收入是否部分留作储蓄或投资？
如果以上问题的答案都难以肯定，而你正安慰自己以后再做也不迟；
或许，这就表示你需要在自律上下一些工夫了。
对症下药
为了改进自己的自律能力，你可以试试下面几个方式。
订出你行事的优先顺序。
想一想，试着举出生活中两、三个对你最为重要的事情。
以它们为标题，依次写下你能够以自律来培养、提升它的步骤。
排出一套每天或每周执行的计划，使你那有规律的行动带来可以预期的效果。
列出你的理由。
花一些时间把前述行动所能带来的好处列出来。
将这些好处张贴在你每天可以看见的地方，当你泄气或想放弃时，就把这张单子大声念给自己听。
把借口丢进垃圾筒。
写下每一项你可能半途而废的理由，逐一把它们念出来，对自己宣布这些理由不能成为你的借口。
如果有一两样看似合理，就找出解决的办法，使它不能困扰你。
不要容许自己有任何理由放弃自律。
务必牢记，惟有不断在自律中行动，才有能力逐步达成梦想。
趋早培养自律
在加拿大有一处森林苗圃的墙上贴着这样一句话:
“种下一颗大树的最好时机是25年前，……第二个好时机就是今天。
”今天就让我们种下自律这颗树苗吧。
锻造能影响大局的个人魅力
高阶主管的决定性时刻
重新界定一个人生活和所属工作团体的方向，需要融合个人的内省和有计划的行动。
但负起整个公司经营重任的人，有时候甚至会面临类型更为复杂的决定性时刻。
他们要在一个大型场合明白宣示什么才是他们认为是正确的观念，而这个场合可能是工会、媒体、股东，以及众多其他与公司有关的利益团体。
想想某位执行长刚收到一份影响到不用处方笺的药物报告，所面临的困境。
或试想一位执行长必须拟出一份对媒体的反应报告，说明妇女和儿童在该公司外国工厂受到不公平待遇的事情。
这类的决策迫使高阶经理人自己、工作团队以及整个公司都得对一个无可回头的行动做出承诺。
个人与组织的力量
执行长级的高阶经理人面对这样势不可挡的决策时，典型的做法就是召开会议，展开协商，聘请顾问和律师。
虽然这些步聚或许有帮助，但除非执行长能抽出时间并采取需要的步聚，剖析论战中的有力地位，否则结果也会令人失望。
站在优势的立场，领袖可以发表对某情况认为是正确的看法。
但如果处在弱势地位，领袖的行动就会成为空虚无力的困兽之门。
此外，在执行长能够以个人的视野跨入社会的宽广舞台前，必须先确定他们的行动将不会危及公司的福社、员工的工作，以及股东的净收益。
这意味着要自问：
我是否已尽力而为，稳固我的地位和所属组织的优势及稳定？
一九八八年，法国罗素药厂（RousselUclaf）的执行长艾都德·
萨奇兹（EduoardSakiz）就面临了重大的决定性时刻。
当时萨奇兹必须决定要不要推出新药RU486，也就是后来众所周知的法国堕胎丸。
早期测试显示RU486在妇女怀孕的头五周内，导致流产的机率可达90%到95%。
在萨奇兹考虑的当下，他发现自己已经卷进了一场大规模的国际争端中。
反堕胎团体光是对这个药被考虑上市，就已经怒火冲天。
赞成妇女生育选择权的团体则相信，这个新药代表确保妇女堕胎权战争的重要进展。
罗素药厂母公司赫斯特药厂（Hoechst）的股东则因为反对团体扬言，如果RU486问世，赫斯特会遭到大规模杯葛的威胁，所以大多持反对立场。
至于对于同样持有罗素药厂部分股权的法国政府而言，RU486则意味着对减少密医堕胎问题的努力，又向前迈进一大步，因此采取支持的立场。
从某个层面看来，萨奇兹面对的决定无疑是个典型的个人决定性时刻。
他本身是位医生，长期至力于RU486的研发。
早年他在从事医学研究时，曾协助发展出这种药的基础化学成分。
他强烈地相信这个药可以帮助成千上万的妇女，尤其是贫穷国家的妇女，能因此避免不当堕胎所造成的伤害或死忘。
萨奇兹深知，如果不是自己主持公司，这个药很可能根本无法上市，所以他明白一定要先稳固住本身的地位。
在另一个层面，萨奇兹有责任保护员工的工作和安全。
他了解这意味着要采取任何能力所及的步骤，避免发生惨痛的杯葛和反公司暴行的危险。
而有些员工是充满热情地投入RU486，有些却因为伦理立场，或恐惧抗议和杯葛会伤害到母公司及其他产品，所以持反对态度，这样的事实也让萨奇兹的决定更加错宗复杂。
萨奇兹要怎样才能够推出这种药品，同时又保障自己和员工的利益？
不论他选择哪一条道路，他都可以预见自己在公众面前必须采取低调。
如果他想扮演勇气十足的雄狮，大声宣告RU486的道德必须性然后往前猛冲，将是愚不可及的做法。
简言之，这样一定会遭致太多反对而无法成功。
他不但可能丢掉工作，还会把公司卷进一个漫长而痛苦的危险骚动过程。
组织在社会中的角色
第三种决定性时刻如此困难的原因，在于高阶管理人员要塑造、揭露和考验的不光是本身和所属的工作团体，也包括整个公司以及公司在社会上的角色。
这需要打造一个包含个人、工作团体，以及从大处着眼的社会这三个层次运作的行动计划。
我们想要在哪些领域领导群伦？
哪些方面则希望追随他人即可？
我们应该如何和政府以及股东互动？
领袖必须自问：
我是否采取了富创意、大胆而有想像力的方式，思考组织的社会角色，以及公司与股东的关系？
萨奇兹心中想要罗素药厂扮演什么角色？
他当然不是想要找个轻松的退路，他大可以完全退出避孕药和其他生殖相关药品的市场，好取悦德国方面的大老板，避开长年的争议和杯葛（几乎所有美国药厂都采取这种做法）。
萨奇兹更可以依传统的角度来定义罗素药厂的社会角色，也就是从捍卫股东财产来看待此事，并以罗素药厂和赫斯特可能因杯葛损失比RU486得到的收入还多的理由，把这种药打入冷宫。
相反地，萨奇兹想要勇敢地定义罗素药厂的角色：
他认为寻求非手术式堕胎的妇女和她们的医生，其实可能是公司核心股东的成员，而公司可以透过机灵应变的行动主义，支持这种股东结构。
这种方式和萨奇兹自己的核心价值观共鸣，也符合他认为绝大多数员工和其他股东的想法。
对萨奇兹而言，自己很明显地需要找到一个把这个药引进市场的方法，唯一的问题在于该怎么做。
从愿景到实现
高阶经理人为了实现伦理愿景，必须极为谨慎评估敌我情势。
我在公司内部和外界有哪些盟友？
哪些派别会抗拒或对抗我的努力？
我是否低估了他们的力量和战略技巧，或高估他们伦理意识上的投入程度？
我的决定将使我和谁疏离？
哪些团体会报复，会用什么方法？
这些策略上的开切又可以用以下问题作为总结：
要如何结合机敏、创意和毅力，以帮助我实现愿景？
马基维利的说法堪称一针见血：
“我该扮狮子，还是狐狸？
虽然我们也许永远不会确实知道萨奇兹当时心中经历的想法，但我们可从他的行动中窥知，此人无意扮演强势的狮子。
一九八八年十月二十一日，也就是法国政府批准RU486的一个月后，萨奇兹和罗素药厂的管理执行委员会做出了决定。
《纽约时报》是这样描述这件大事：
“在十月二十一号的会议上，萨奇兹出人意表地提出对RU486的讨论。
就在罗素药厂超现代风格的会议室中，长期反对推出此药的人士再度提出异议，他们认为RU486可能引爆代价惨痛的杯葛行动，伤及员工士气，而管理阶层也已经为这项争议耗费太多时间。
何况因为这种药大多会在第三世界销售，以那些地区的价格基础来算，可能永远不会创造高利润。
两小时后，萨奇兹动议进行表决，这再度令与会人士大吃一惊。
当他自己都举手赞成搁置RU486的销售时，显然这个堕胎药已经注定不会上市了。
公司在十月二十五号通知员工这个决定。
次日，罗素药厂公开对外宣布，因为受到反堕胎团体的压力而作罢。
一位公司主管解释了这个决定：
“美国反堕胎组织施予的压力十分庞大，甚至比来自法国本身的压力还大。
公司的决定和萨奇兹在其中扮演的角色引发了震惊和愤怒。
批评者大加鞑伐这家公司和它的领导人，不但弃置了一个大有可为的公众健康工具，也立下了一个懦弱的恶例。
对发展RU486有关键性贡献的博琉博士，更直称这个决定是个“道德的丑闻”，并指控萨奇兹因压力退缩。
妇女团体、家庭计划倡导者，以及欧洲与美国的医生都对萨奇兹的决定严加责难。
其他的批评则尖酸刻薄地认为公司的决定共实并不令人意外，因为早在一九六零年代，罗素药厂就曾因遭遇争议，而决定停产避孕药。
罗素药厂宣布搁置后的第三天，法国卫生部长宣布召公司的副董事长到办公室，并表示如果这家公司不肯恢复销售计划，政府会把这个药的专利权转给任何肯生产的公司。
这次会议之后，罗素药厂再次令大众震惊地宣布翻案。
这家公司最终还是要销售RU486。
萨奇兹达成了他的目标，但用的是狐狸式的做法。
他利用了间接和巧妙的方法，召集了盟友站到自己这边。
他运用众多参与赌局者可预期的反应，精心安排了一系列有助于完成个人目标的事件，却看来根本不像是他在主导。
事实上，事件事看来就像他只是在向外界压力屈服。
萨奇兹在这件事放进了第三种决定性时刻的三个要素。
首先，他保障了自己在公司的未来。
如果母公司赫斯特任命别的执行长取而代之，很可能会惹恼支持萨奇兹的法国卫生部，并可能用许多方法报复这家德国公司。
此外，萨奇兹让法国卫生部参与决策，因而能转移一些公司所受到的相关争议，保护到员工和底线。
最后一点，萨奇兹让罗素药厂不但在法国，也在国际上跃居技术和社会角色上的领导地位。
决定性时刻的导引
·
对个人而言：
我是谁？
一、什么感觉和直觉在这个情况下产生冲突？
二、有哪些相冲突的责任和价值观，是最为深植于我的生活以及我所关切的团体中？
三、机灵应变与权宜之计要怎么样的组合，再结合想像力和勇气，将会帮助我实现个人对正确之道的理解？
·
对工作团体的经理人而言：
我们是谁？
一、对于这个情况还有什么其他强而具说服力的伦理阐释？
二、在阐释的战争中，哪个观点最有可能获胜，并影响其他人的想法和行为？
三、我是否已精心安排一个能让本身的诠释在团体中胜出的过程？
对公司的高阶主管而言：
公司是谁？
一、我是否已尽力而为，稳固我的地位和所属组织的优势及稳定？
二、我是否采取了富创意、大胆而有想像力的方式，思考组织的社会角色，以及公司与股东的关系？
三、要如何结合机敏、创意和毅力，以帮助我实现愿景？
舌战并购策略与文化整合
主持人：
对外经贸大学教授、原惠普（中国）首席知识官高建华
嘉
宾：
科龙集团董事、副总裁严友松
小天鹅集团副总裁徐
源
南京斯威特集团董事长严晓群
和君创业咨询公司董事长王明夫
万盟投资管理公司董事长王
巍
引言：
这是一场进程完全出乎我们意料的论坛。
我们没有想到几位或中或洋、或产或研等不同背景与经验的并购专家，不仅在具体运作方式上各有千秋，而且在诸如“文化整合是不是并购要害”等基本并购理念上也存在巨大差异！
而“各执一词”不恰好是处于转折与多变中的中国现状在并购领域的必然反映吗？
为了读者便于理解，我们在编辑时冒昧地将嘉宾们的发言按辩论思路强行冠以了正反方的帽子，仅供参考。
至于孰是孰非，恐怕眼下只能见仁见智吧。
正文：
〖并购中，存在文化整合吗？
〗
高建华（正方）：
企业的兼并整合实际上是三个阶段，第一个阶段是决策，就是我想兼并谁，兼并的目的是什么，它能对我这个企业起到什么样的作用？
第二个阶段是把两个企业合并起来，这个合并的过程，中间可能要得到政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同。
第三个阶段，就是今天我们讨论的话题，整合兼并完了，双方签字了，但是如何把两家公司真正地合在一起？
前两个阶段是在高层做工作，第三个阶段就变得非常具体。
我们也知道，整合最困难的是文化整合，那么各位嘉宾理解的文化整合都涉及哪些内容？
严友松（正方）：
大家知道，格林科尔并购了科龙，然后又并购了美菱、吉诺尔。
科龙的冰箱业跟海尔不相上下，占市场很大的规模，从技术研发实力到生产系统的控制，应该都是不错的。
美菱稍微弱一点。
三个不同企业的整合，文化的冲突也就有不同的重点。
民营企业的文化是少花钱，多办事。
顾雏军有一个很好的背景，他是硕士，在国外做过访问学者；
在企业做过，在资本市场也做过，他有一个全球一体化的眼光。
他自己的梦想是想把中国家电业做一个大的整合，让世界家电进入一个中国制造的时代，他一定是要做强做大的。
在这种情况下，兼并国有企业像美菱，实际上企业文化上有很多的冲突。
比如：
国有企业里有很多围着不同的领导转的小圈子，它不是企业利益最大化，而是局部利益、小集团利益最大化，整体是没法协调的。
那么像科龙这样快速扩张的企业，如果价值观不同，一定不行。
所以，兼并中必须要整合，肯定要做文化整合。
徐源（正方）：
我原来是国有企业的，我给国内几个国有企业做过兼并，也在长春的中外合作的企业做过，我受公司委托参与了全部过程的工作。
我体会：
什么是文化？
它是看不见、摸不着的，但却是完全可以领悟的。
第一个就是管理风格，第二个是思维方式，第三个是价值观。
王巍（反方）：
我个人感觉并购跟谈恋爱差不多，一回事。
谈恋爱有很多经济计算，人力、双方的家里条件、个人的气质、文化教养。
一旦处理不好，他都说感情不合。
并购呢，经济计算到最后，可能定价不合理，可能是人事安排没搞好，或者技术走错方向，但是你把它总结下来，都属于企业文化磨合不好。
如何处理文化整合？
这就像谈如何使两个人结婚之后保持感情一样，有很多变化。
我个人感觉在讨论企业整合的问题时，不要太多把它归结为文化，还要做更具体的分析。
王明夫（反方）：
我自己一直做兼并，我个人感觉：
文化整合的说法是错误的。
我们有产业整合、价值链整合、资源整合，但是文化本身是不能整合的，它只能融合。
并购过程中，根本不存在企业文化整合的问题，存在的是文化应该怎样重新塑造和变革，它是一个改良和再生的概念。
并购重组里面，企业文化是很关键的，关系到成功失败，但它不是整合，而是文化的变革、转型。
〖并购整合的核心是文化吗？
我觉得一谈文化就比较痛苦，并购就是商业行为，文化是后面的事情。
我觉得我们台上的企业家都是做好人，不管做了什么事情，都想在道德上说得通，文化上如何如何。
在我们整个从事并购中，人人都想做好人，不想做坏人。
其实在商业里不存在道德，并购是在破坏状态，就是要改变，改变就要得罪很多人。
包括科龙，一开始就被媒体判断为坏人。
但企业家首先应把并购回归到商业行为，回归到资本形态。
我从金融出身，中国并购市场真正活跃的是金融性并购。
它多是收购和控股。
在这种情况下你会发现文化的冲突不是很严重。
你总不能用金融公司文化去同化产业文化吧！
你是善于做资本运作的企业，你把做种子行业的公司给收了，你去改变农民文化？
那肯定是不行的。
中国十来年，在并购领域最活跃和大手笔的是什么人呢？
不是做实业家的人，而是做金融的资本家。
他们面对并购里的文化问题有点儿不大一样。
刚才王巍讲得很对，应回归商业本质。
我想补充的是，我感觉企业之间因为并购文化冲突所导致的管理局面的复杂程度，并不高于没有文化冲突的企业的管理复杂程度。
两个企业走到一块儿就会因为文化冲突造成门派，那么是不是单一企业就没有门派？
那个复杂程度其实是一样的。
所以在这个意义上讲，所谓文化冲突造成的影响估计有点儿过高了。
无论什么企业都一样复杂。
你一个很小的企业，内部的人际关系也很复杂，你搞大一个企业，也就那么复杂。
所以对于文化冲突问题，尤其一个企业家，做老板的人，不要太纠缠于员工的心态冲突上了，跳出那些麻烦的事，回到商业本质上去。
否则那没完没了，天天都会有矛盾。
一个企业里面有很多冲突，但是在一个企业里，大家也就接受了。
而外来一个企业，心理上就不那么容易接受了。
〖并购中，人员必须大清洗吗？
高建华：
下面有观众提了这样一个问题，如何看待“多换思想，少换人”和“不换思想，就换人”这两个观点？
徐源（反方）：
“多换思想，少换人”是比较切合国有企业的一个办法。
这里，首先我们都要有一个施政纲领，我们来做什么？
能做什么？
不能做什么？
先提出来，而不是上来就换一个头儿，换员工。
第二，要规范别人，首先规范自己。
我到那里去，首先我要接受那里的领导，让那里的员工说我称不称职，否则我在那儿没法开展工作。
第三，我想公布一些制度，但不是贸然公布，得进行沟通，沟通里面既是融合，也是一种谦让和调和，因为绝对不存在50%对50%。
没弄好的话，你的右脚还没有进去，你的左脚就被人拖走了，砍断腿的事不是没有。
王巍（正方）：
徐总说得很对，但是和并购没有关系，这在任何企业都是一样的。
大家都在寻找并购的规则，我认为并购作为一种破坏性的变化，不存在规则，也不可能有什么灵丹妙药。
一定要案例分析，而且每个案例只能自己体会。
并购的成败很多只有当事者才清楚，旁人并不清楚。
中国目前并购的时间还太短，真正的中国并购市场还没有展开，或者刚刚开始。
过去并不是并购，只是用这个词汇而已。
严晓群（反方）：
2000年开始时，我们在上海并购了两家上市公司，其中一家的管理团队，我们基本上没有动，财务也没有派。
我们当时为什么没有派人去大换血？
我们考虑它是国有企业，你首先不要打破他本身的权力利益体系，这个很牢固，改变需要时间。
但是人员不变，并不代表其它不变。
我们在并购中有三个要变：
第一是管理体制要变，第二是激励机制要变，第三企业文化要变。
总之，企业运作的方法要变。
在新情况下，你到底能不能干？
是原来国有体制制约了你，没有把你的潜质发挥出来？
还是你本身就不能干活儿？
这需要新的企业检测一下。
经过两个月的时间，效果和效益都很好。
我感到具体情况一
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