工厂的管理心得Word文件下载.docx

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1.不定期或按计划全面实施职前﹐在职﹐重点﹐机会品质教育。

2.公司举办年度品管圈竟赛﹐品质征文﹐征图﹐品质标语﹐并品质演讲等意识教育﹐用来凝聚形成公司全体品质意识﹐从而提升全员无形中的品质观念。

3.落实ISO9000之精神﹐教导全员ISO是平时的作业规范﹐而并非是应用一时审查稽核﹐ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开﹐则公司全员皆为审查员。

二生产管理

管理是让过去的问题不再重演﹐想出办法并实行改善﹔是对将来的问题先作预测。

并作出对策方法。

万一发生了问题﹐要想出如何在最短的时间内﹐正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法﹐并立即实行。

生产管理重点是品质高﹐成本低﹐交期快﹐即通常所说的QCD（QUALITYCOSTDELIVERYDATE）无论是ISO精神﹐还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。

生产管理要对总体生产力进行管理﹐总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。

如何提升总体生产力﹖

1.实施中,基层干部实务教育训练﹐主要内容工作教导﹐工作方法﹐工作改善﹐工作安全四项基础训练﹐（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）

2.探讨效率改善﹕

A.制程平衡

B.源头管理

C.突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈﹐必须能回答以下问题﹕）

a.问题点﹕什幺是当前的瓶颈﹖

b.要因﹕应该要改变什幺事情﹖

c.目标﹕要改变成什幺样子﹖

d.方案﹕要如何改变﹖

3.机台架动率提升采用轮班制etc.

4.目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪﹐修正并实施追加等以达到目标

三.成本（COST）控制

成本是料﹐工﹐费三方面支出的总和。

如何控制成本﹖

1.材料方面

A.采购单价﹕要求厂商降价﹐寻找新厂商。

B.技朮改善﹕制程改善﹐寻找替代新厂商。

C.损耗管理﹕人为原因采用记缺点扣薪处分﹔制程采用要因矫正预防。

D.呆料预防要求BOM表100%准确﹐设计变更依实物落实进行。

2.直接人工

A.产量提升﹕追求生产绩效。

B.人员调节﹕实施人力支持制度。

C.技朮品质﹕实施人员多能工训练﹐QCC改善活动。

3.制造费用

A.用人费用﹕定员定额﹐加班要因改善对策。

B.合理利用资源﹕考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电﹐流水线磨损etc费用）。

C.事务杂费﹕定额预算制度。

D.能源费用﹕教导员工养成随手关水电的习惯。

结语﹕

身为公司一名管理人员﹐要时时以公司经营绩效为已任﹐努力为公司创造利润﹐伴随公司成长而成长

设备预防保全体系

　“预防保全”（PvM）是设备保全方法的一种形式。

概括地说，就是为了防止设备故障等损失的发生，而在故障或损失发生前开展的保全活动。

　　预防保全体系是在预防保全方法和经验不断完善的基础上形成的一套设备保全的体系。

它包括设备保全业务组织的建立，预防保全对象设备的选定，预防保全方法的开发，设备预防保全基准的建立，预防保全活动的实施，预防保全活动水平的提高与完善。

建立预防保全体系的目的是，通过变传统的事后故障修理保全活动为事前的预防保全活动，大幅削减生产中设备故障次数，从而降低故障对生产的影响，实现稳定生产。

　　预防保全与传统的事后保全一样，都属于专业的设备保全活动，是由专业的设备保全人员负责实施的。

但预防保全活动方法和希望达成的目标，比事后保全要更高级。

事后保全的目标是使故障设备恢复其应有功能，对保全人员的主要要求是修理技能。

预防保全希望达成的目标是防止设备故障的发生，实现零故障、零不良的理想，因此，预防保全对保全人员的要求不仅仅是会修理，还要求会进行故障机理的分析，会制定并实施防止故障再发的对策。

从传统的事后修理保全体制向预防保全体制过渡是设备保全技术的一大进步。

　　在传统的事后保全体系里，保全人员的工作状态有两种，要么是修机状况，要么是等待设备发生故障的状态。

在这样的体系里，故障和损失都是正常的，如果设备不故障，机修人员将无事可做，因此要感谢设备故障，使修理人员的价值得以体现。

而在预防保全体系里，保全人员的任务是按照预防保全基准规定的内容实施保全活动，研究故障和损失产生的原因，制定再发防止对策。

在向零故障、零不良的目标推进的过程中，需要保全人员不断检讨预防保全的结果，提升自己的保全技能。

因此，在导入了预防保全的体系里，需要开发和完善的技术总有很多，这样就彻底防止了修理人员太忙或太闲，而设备故障依然如故的恶性循环。

虽然事后修理保全也必须由专业的保全人员实施，但真正能代表一个企业设备保全水平的，还要看其已经标准化的预防保全水平。

　　珠江三角洲某日资微型马达生产企业，具有设备密集型与劳动密集型2种特色。

1988年开始投资建设，生产规模逐步扩大，1994年初具规模。

当企业初具规模时，生产也相对稳定了，企业决定正式导入预防保全体系。

在此之前的设备保全业务主要由各部门自行承担的，完全是事后修理保全方式，在这种体制下，一批修机能手成长起来了，但机械或生产线故障导致的设备稼动率一直稳定在较低水平。

导入预防保全体系的目的是，积累设备保全经验，规范设备保全业务活动，培养专业的设备保全人员，降低故障损失，提高生产性。

配合预防保全体系的导入，成立了专门的设备保全基准管理机构，指定了一批重点设备及生产线工程师、技师等技术专家来制作设备保全基准，在基层组建了保全业务组，负责预防保全业务的实施。

该预防保全体系正式实施半年之后，设备故障率平均降低50%左右，生产性普遍提高10%。

另外，以前的机修人员逐步成长为设备保全人员。

在后来企业导入TPM（全面生产保全）活动中大显身手。

　　预防保全方法分为两类：

定期保全和预知保全。

定期保全是针对对象设备或设备的重要零部件，事先决定合适的保全周期和保全方法。

周期时间一到就无条件的开展修理、更换等保全活动。

定期保全方法适合故障周期稳定的设备。

什么样的设备的故障周期稳定呢？

一般来讲，设备的使用、工作环境、维护保养等工作都做得很好的设备，也就是排除了一切异常因素造成设备强制劣化现象之后的设备，这种设备发生故障的主要原因，是设备本身固有的磨耗等使零部件寿命终结，因此，故障周期会相对稳定。

预知保全是针对对象设备或设备重要部位设置诊断检查装置，实时监测设备运行时重要参数的变化状况，一旦参数变化达到规定的限度时，实施修理、更换等保全活动。

实施预知保全活动的重点是确实把握反映设备状态的理化指标的变化规律，设计制作可靠的检测仪器。

目前，一些高级设备出厂时已具备部分自我诊断功能，但由于设备使用方面的差异，重新设计或调整检测功能在很多场合都是有必要的。

　　前面提到的那家日资企业，导入预防保全制度初期，主要采用的是定期保全的方法。

最初的保全基准有，始业点检表、定期点检表、设备生产条件表、定期更换基准，这些方法都属于时间基准保全TBM。

随着体系的不断健全，增加了重要设备或金型的分解安装基准，这是大修型保全IR的应用。

IR方法的应用，减少了原有的设备厂家业者的专业保全业务量，使保全费用降低，因为，如果有足够的保全能力的话，自己来做更便宜。

后来，随着TPM活动的开展，保全水平进一步提升，积极改良设备加装感应装置实施预知保全的事例也不少。

通过预防保全体系的导入建立，培养了专业的设备保全人员，提高了设备保全技术的应用水平，取得了故障次数大幅低减、保全队伍专业化、保全业务标准化的良好成果，为设备管理水平的进一步提升打下了良好的基础。

　　不过，预防保全方法相对于传统的设备保全方法来讲，毕竟是完全不同的方法，涉及到思想观念的变革和工作习惯的改变，困难和阻力是肯定存在的。

　　首要的问题就是基准的制订。

基准的制订依靠的是有丰富的现场经验和专业技术水平的生产技术专家。

资料来源有设备业者的操作使用说明书、设备保养说明书、长期积累的设备故障原因分析及对策报告，还有就是存在于个人头脑中的经验。

制订预防保全基准资料不是一件容易的事，需要企业决策层的决心和强有力的组织推进实力。

该项工作是烦琐和必要的，并且也不能指望靠这些预防保全基准就能解决所有的设备故障问题。

建立好这个平台，以后的设备保全业务将步入规范化发展的轨道。

　　其次，有了预防保全基准以后，实施时也会遇到困难。

预防保全体系的运行，要求将原来的修理人员转变为保全人员，或者说修理人员兼有保全业务。

修理人员原有的职责是，设备坏了要修好设备，设备没坏就等待设备坏。

实施预防保全制度以后，保全人员的职责变为，设备坏了要修好设备，设备没坏也要做点检保养等工作，再加上对预防保全基准的作用持怀疑态度的人也是有的，实施中的形式主义、敷衍了事现象时有发生。

针对实施中的问题，解决的办法主要是教育和监督，以期转变观念，培养新的良好习惯，另外，让实施者参与基准的制订与改善也是一种好办法。

如果在故障修理之后，要求修理者分析故障原因制定再发防止对策，很可能将故障修理与预防保全连接起来。

故障再发防止对策很多时候都是设备改良或预防保全，在暂时无法改良设备时，监视是一种有效的办法。

如果配合TPM活动的开展，在一种变革的大环境下，预防保全体系的建立与运行会更顺利一些。

　　还有，预防保全的目标，强调故障率的低减，为了能降低故障率，在预防保全上投入大量的人力物力，虽然达成了故障率低减的目标，但有可能使保全成本大幅升高，忽略了生产的经济性。

解决办法有，保全经济性分析，设定经济的保全周期，控制备品在库量，保全业务的集约化。

另外，同时考虑事后保全BM、改良保全CM、保全预防MP等多种保全方法，针对不同设备、不同部件、不同的应用环境、不同年限的设备采用更经济合理的保全方法。

总之，在达成预防保全目标的同时，应将保全成本的控制作为重要的课题加以研究。

　　预防保全体系建立并运行一段时间后，预防保全体系运行平稳并取得了成果。

这时，向设备保全工作的更高阶段--生产保全PM或全面生产保全TPM进军的时机成熟了。

现场改善与设备管理

设备管理是企业管理不可缺少的组战部分，对提高企业竞争力发挥着重要作用。

西方工业发达国家提出了各种设备管理理论和模式，如后勤工程学、设备综合工程学、全员生产维护、以可靠性为中心的维修等等。

我国也提出了设备综合管理的思想。

但是，对许多企业，尤其是广大中小企业而言，如何根据现有条件，通过改善管理来达到提高设备维护水平的目的，是一个普遍面临的问题。

笔者曾长期在一家日资企业担任设备管理部门的负责人，结合公司重视现场改善的大背景，将设备管理工作融入现场改善活动中，取得了很好的效果。

事实证明，重视现场改善是提高设备管理水平的既简单易行又行之有效的办法。

　　清扫即点检

　　许多企业都在开展以创造干净整洁的工作场所为目的的5S活动。

5S活动对设备管理同样是非常重要的。

一方面，脏污的环境中不可能有高的设备管理水平，维护得好的设备无不是擦得一尘不染的；

另一方面，清扫的过程就是点检的过程，这就是我们常讲的“清扫即点检”。

对设备进行认真清扫是一个和设备进行“亲密接触”的过程，在这个过程中很容易发现设备的一些不良现象，如滴漏油、螺丝松动、电线发黄等等。

对这些不良现象的及时处理是非常必要的。

基于这样的认识，我们改变了设备的5S和设备的维护分别由操作人员和维修人员负责的做法，要求操作人员负担起一部分设备维护的工作。

　　缺陷的自主改善

　　现场改善强调激活现场，调动员工的积极性，不断改善工作。

在设备管理工作中，同样需要激发员工的问题意识和改善热情。

我们主要做了如下两个方面的工作：

首先，鼓励员工积极发现设备、设施存在的问题和不完备之处，自己动手加以改善；

其次，重视对发生源的处理。

发生源是指设备上污染物的产生源头，如粉尘、液体、切削废料等的产生处。

设备产生的污染物不仅造成环境脏污，而且是设备劣化的根源，必须加以解决。

解决的办法是消除发生源，或减少发生量，或将污染物限制在一个小范围内。

　　要做好这两方面的工作，激发员工的改善热情，充分发挥员工的聪明才智是关键。

通过与公司的“个人提案”奖励制度、“优秀改善事例发表会”制度结合起来，很好地调动了员工的积极性，出现了许多富有创意的小改善、小发明。

　　目视管理的广泛实施

　　目视管理就是使管理可视化，做到一目了然。

目视管理在现场的实施可以起到暴露问题和提高管理效率的作用。

可以认为，目视管理的实施水准是衡量现场管理水平的一项重要指标。

　　在设备管理工作中，我们注重了目视管理手法的应用，着重从如下三个方面着眼对设备的管理状况加以改善，取得了提高设备管理水平的效果。

　　一是充分揭示设备的正异常状态和参数，如仪表的正异常范围、开关的正异常位置、阀门的开闭状态、液位的上下限标识等等。

这样做不仅使工作人员对设备的运行状态是否正常一目了然，而且能起到提高工作效率的作用。

我们通过对发电机房实施目视管理，将各种仪表的正异常范围标出，并设置点检作业通道，就使记录发电机运行参数的抄表作业时间由原来的10分钟缩短到2分钟。

　　二是将需要引起注意的事项揭示出来，起到提示和监督的作用，避免由于疏忽而引起工作失误。

良好的设备管理要求按时对设备进行维护保养的工作。

经常发生的情况是由于未能按时对设备进行必要的维护保养，导致设备故障的发生。

我们的做法是尽量在现场揭示出设备维护的工作内容。

比如，针对机器设备润滑油、过滤器、皮带等消耗品的更换，就在设备旁边立了一块牌子，上面注明了需要更换的消耗品的型号、数量、更换标准、上次更换时间和下次预计更换时间等内容。

这样，如果消耗品更换的工作没有按时做，那就谁都能看出来了。

　　三是使作业简单化。

许多设备的开机、停机、切换等过程很复杂，操作失误会对设备造成损害。

应用目视管理手法，将设备复杂的操作步骤标识出来，就能使设备的操作简单化，减少失误的发生。

　　虽然良好的设备管理体系比较复杂，但企业即使通过一些简单的现场改善也能提高设备的管理水平，提高设备的综合效率。

全面成本管理TCM是什么？

　　公司经营的核心就是满足客户的同时，获得利益。

持续获得利润是公司永续经营之根本。

满足客户取决于性能价格比，而价格决策来源于企业经营的成本。

要降低企业经营的成本，仅仅依靠经营层及财务人员是不够的。

　　企业的全面成本管理TCM中要体现成本管理中的“三全性”--全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；

同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。

推行全面成本管理TCM体系不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。

因此，全面成本管理TCM体系就是：

以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。

全面成本管理TCM体系包含制度见图1所示:

图1：

全面成本管理TCM体系包含的制度示意图

　　在全面成本管理TCM体系中，标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心，财务人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。

它建立在客观、科学的基础上，能事先预知成本，是成本计划的基础核心部分。

所谓在客观、科学的基础建立标准成本，就是从企业的产品生产工艺及管理流程角度出发分析成本的方法。

我们可以说：

“全面成本管理TCM体系的基准是标准成本制度”。

　　预算体系：

企业根据经营班子及企业市场营业部门，对一定时期内产品销售进行预测（或者是已收到订单），根据预测结果由各部门管理者提出自己部门的支出，再经财务总监（或经理）及经营班子审核后，确定支出项目及各项目的费用。

随后，在财务经理的监管下，各部门管理者在各项目范围内使用。

执行制度是在预算体系下，建立相互监督制衡的监督执行机制。

预算与执行体系由财务部门牵头，各部门参与共同建立与维护，它同标准成本制度共同完成成本计划（PLAN阶段）。

可以说：

“全面成本管理TCM体系的控制是预算与执行制度”。

　　在全面成本管理TCM体系中，费用（成本）发生后的实绩记录、成本核算与成本差异分析，基本上由财务部门人员进行，即图示1中虚线部分，在我国一般企业对此都有基本制度。

它的最大特点就是记录已发生过的经济行为的数据、结果。

因此，通过成本核算去管理成本是无法事先获取成本的信息。

但是成本核算是成本执行与确认阶段（DO阶段与CHECK阶段），是所有成本管理的平台，没有了成本核算，成本管理也就没有了依据，可以说：

“全面成本管理TCM体系的平台是成本核算制度”

　　摸拟公司制度：

将公司内部各部门（或内部对成本影响大的部门）以类似公司经营方式进行成本管理，从而使成本控制不仅仅是财务部门的工作，而变成各部门的一项基本工作。

将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位；

让现场单位的各员工追求低成本的生产方法，建立起经济成本控制方法。

通过摸拟公司制度，使成本控制工作由财务部门及高层关注、转化为中低层的日常管理控制。

“全面成本管理TCM体系的载体是模拟公司制度”。

一流企业所要求的报价资料：

　　在我国东南沿海地区部分企业同海外企业交往中，逐渐知道了标准成本概念。

例如与欧美或日本制造商有业务往来的话，会发现对方要求供应商提供的报价单上有许多详细的项目，如：

　　原材料单价

　　原材料损耗率

　　设备加工费

　　人员加工费

　　材料管理费

　　间接管理费

　　运输包装费

　　税率

　　利润

　　等等

　　最后一项为报价。

他们的这种报价要求，是建立在标准成本制度上的，将来商议采购合同时就可以逐项目进行谈判。

另外可以看出这些项目实际上反映了产品的生产流程。

以下事例将帮我们更好地了解标准成本。

　　某产品设计用了20个3×

8mm的螺丝，该螺丝用电动螺丝刀来紧固，按IE（工业工程）的标准时间得知，用电动螺丝刀紧固一个螺丝需要3秒，该公司人工费用5元/h，该产品仅紧固螺丝的标准人工成本为：

20个×

3秒×

5元/3600秒＝0.08元.

　　要建立标准成本制度，就要在产品的标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应的成本，以及将企业管理间接费用按一定规则分摊到产品上。

因此，在建立标准成本制度时，设计开发、工程技术人员将成为核心。

同时，通过标准成本的建立，提前预知产品的成本，为预算、为生产组织提供成本基准，从PDCA管理循环角度出发，它属于成本管理的计划阶段（PLAN阶段）。

建立全面成本管理TCM体系后全员参与改善事例介绍：

　　建立全面成本管理TCM体系的目的之一就是要全员参与成本管理与改善，下面是某公司在实施全面成本管理TCM后的一个改善成果。

　　在封箱工位，实施全面成本管理TCM后，由于成本管理落实到基层员工的日常工作，消耗品的成本大幅度降低。

　　1、通过标准化使胶带的使用量降低7%，相应地成本也就降低7%。

　　2、改变供货商，经多次测试，换用另一牌号的产品。

购入单价从17.8元/卷，降为14.5元/卷（长度相同），成本降低18.5%。

该企业每月用量4000卷左右，2次改善在一年间成本降低总额为：

[4000卷×

17.8元/卷×

7%＋4000卷×

（17.8-14.5）元/卷]×

12月=218,208元/年

　　事例虽小，如果没有实施全面成本管理TCM体系，没有基层员工的参与，胶带的改善也不会存在，年二十余万元的费用继续浪费。

象这样的改善往往只有在全员参加的成本管理中才会出现，如果仅仅是经营层或财务人员进行成本管理，类似问题是很难发现，自然浪费将继续发生下去。

　　重要的是构筑全面成本管理TCM体系，在体系中各班组、工段的使用面积、消耗品、损坏零部件的金额等等纳入到成本管理中，培养全员以最低的成本运作的意识，如：

能用150平方米做好工作，绝不使用160平方米。

那么，低于竞争对手的成本优势就被打造出来！

全面成本管理TCM体系辅导流程：

　　特点：

　　1、来源于世界500强企业的优秀管理体系

　　2、与国内企业的实际相结合

　　3、注重预算执行权力的制衡，杜绝预算执行过程的不恰当行为发生。

时间

阶段

主题

主要内容

主要文件制度

目标

第一月

组织策

划阶段

公司现

状诊断

公司业务机能与组织架构

《全面诊断报告》

（优势、缺失、不足）

成本管理工作在基层日常化

公司成本管理方法

了解有关成本的基本数据

确认各现场部门的日常管理项目

了解公司生产流程

模拟成本导入方案研讨

公司骨干的教育与培训

《全面推行方案》

《样板单位的数据收集明细》

选取试点样板

模拟成本制度的模式讨论

第二三月

基础构

建阶段

模拟成本制度的试点样板基础构建与水平展开与推广

试点样板单位的模拟成本制度的模式确定

《几种类型的试点样板单位的模拟成本