建筑工程项目管理讲解Word格式文档下载.docx
《建筑工程项目管理讲解Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑工程项目管理讲解Word格式文档下载.docx（82页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
这三层管理工作的特点各不相同。
高层（也称战略级）管理是指一个组织或系统最高领导层所做的工作，其主要任务是根据组织内外的全面情况，分析和制订该组织长远目标及政策。
中层（也称策略级）管理的任务是根据高层管理所确定的总目标，具体对组织内所拥有的各种资源，订出资源分配计划及进度表，组织基层单位来实现总目标。
基层（也称执行层）管理则是按照中层管理制定订购计划，具体组织入力去完成计划。
例如，在一个企业当中，厂长的工作属于高层管理，各科室（如计划科、生产科、销售科等）的工作则属于中层管理，而车间主任的工作则属于基层管理，为了叙述方便，本书中经常以企业为例子来说明某些概念和方法。
事实上，这里说的企业可以是任何一个组织、机构或部门。
在管理活动中应用电子计算机，建立管理信息系统，标志着管理现代化的进程。
对于管理现代化的全面理解，将有助于管理信息系统的开发和运行。
那么，什么是管理现代化呢?
人们对此说法不尽一致。
通常认为，管理现代化就是管理的思想、组织、方法和手段都达到时代先进水平
所谓的管理现代化并不是一个静止的概念，而是相对于一个时期、一定阶段而言的，其内容是随着社会的变化、生产力的发展和科学技术水平的提高而不断得到充实的。
2．管理现代化
管理现代化是一个整体的概念，它的主要内容包括管理思想、管理组织、管理方法和管理手段的现代化。
（1）管理思想的现代化
没有管理思想和观念上的转变，就无法实现管理组织和管理方法的现代化，也谈不上管理手段的现代化。
管理思想的现代化有多种表现形式，例如，重视经营、重视决策的思想。
“管理的重点在于经营，经营的成败在于决策”。
前面我们已经提到管理的过程就是决策的过程，而关系到企业生存和发展的战略决策则是最重要的决策。
系统的思想和观点是现代管理思想中的主导，也是全面地分析和处理问题的思想。
（2）管理组织的现代化
管理组织的现代化包括管理体制、机构设置、生产组织和劳动组织等方面的现代化。
为实现管理现代化，在管理体制上应做到集权和适度分权，加强各管理层的经济责任制，采用与实行现代化管理方法和手段相适应的高效率的劳动组织和生产组织形式等。
（3）管理方法的现代化
管理方法的现代化主要表现在对生产经营活动中的各种事物，从定性概念发展为定量分析，从依靠经验判断逐渐转向应用数学模型和方法与经验判断相结合来进行决策。
例如，经营预测和决策方法，质量控制的统计方法，全面经济核算，库存管理技术，线性规划，投入产出分析等等。
先进的管理方法是投资少或不投资就可取得经济效益的有效途径，需大力推广应用。
（4）管理手段的现代化
管理手段的现代化主要表现在电子计算机和通信技术在管理领域中的应用，它对于大企业和大系统有着特别重要的意义。
管理手段的现代化包括信息处理手段的现代化，如用计算机处理各类管理数据，预测与统计，为经营提供信息、辅助决策，生产过程的自动控制；
信息传递手段的现代化，如步话机，自动显示装置，无线电传真设备，以及数据通信网等的采用。
管理手段的现代化能直接促进管理体制，管理组织、管理方法现代化的进程。
在人类历史发展阶段中，信息处理的发展阶段是以处理手段的不同来划分的。
当今，电子计算机和通信技术的发展将成为实现管理现代化的重要内容和标志，电子计算机在企业管理中的应用程度反映了管理现代化的程度。
计算机管理信息系统的建立可以从一定程度上反映出管理现代化的整体内容，也是由传统管理向现代管理过渡的桥梁。
所以，前面所论述的管理现代化的全部内容，正是开发计算机管理信息系统的基础。
（二）管理涉及的问题：
定性或定量
定性管理：
通常在管理的经验阶段，属于经验管理方式。
当我们对一个事物不了解时只能定性。
定性是表示是或否，做或不做。
定量管理：
主要依靠科学和技术，处于管理的成熟阶段。
定量方法虽然能给出很确定的解答，但这种解答是否一定对还是个复杂的问题。
由于原始数据的不准确，或模型的过于简化，往往使结果不可信。
2011.3.1
（三）管理与组织的关系：
管理是组织的主要任务：
即对组织的人、财、物、目标、任务和程式机械管理。
现代管理就是对组织内部现象流的管理。
管理的好坏直接关系到组织的成败。
管理是为组织服务的，是为确保组织能够达到其预期目标而产生的一门实践性很强的综合应用科学。
近年来，管理的组织已经出现了各种各样的形式，归纳起来可以分为以下几种：
1.U型组织
即直线职能制组织结构（unitarystructure）,它是一种内部一元化领导的组织形式。
纯直线制的形式,一切均由一个头说了算,如图2－1－1所示。
图2－1－1
纯直线制
这种形式在生产企业中已几乎绝迹,它只适用于任务明确,而又要求领导集中、控制严格的情形。
这可以说是一种树状组织。
2.M型组织
它实现了企业多元化（中层）领导，即权力下放、决策下放的扁平化组织。
例如：
矩阵式组织如图2-1-2所示
图2－1－2
矩阵式组织
由于组织中职能部门的权力过大和直线组织的分段引起任务的分割，每个功能似乎均有人负责，而无人对整个任务或整个任务的过程负责，为了加强任务过程的负责制，许多企业采取了矩阵式组织。
矩阵式组织的一维是直线组织，另一维是任务，这个任务或为产品或为项目。
无论车间或项目均在职能部门的支持下工作，因而可以认为职能部门处于第三维。
这样就形成了三维矩阵式组织。
3.H型组织
无论是U型组织或M型组织，对企业顶层来说均是一个“头”的组织，“多头”只表现在中间层。
其进一步发展就成为多头的组织，也就是说公司的内部组织有了外部“头”的成分，其形式如图2－1－3所示：
图2－1－3H型组织
控股子公司实际上只是个利润中心，本公司总部对控股子公司的主要目标就是投资获利。
控股子公司设董事会，一切事物包括产品或服务方向、市场、财务等均由自己决定。
本公司总部只能通过董事会施加影响，不能直接干预。
H型组织的进一步发展就是虚拟组织（virtualorganization），虚拟组织又称为动态联盟。
它是由多个企业组成的临时性组织。
当一项任务来临时，各企业组成联盟。
当任务完成时联盟自动解散，但相互沟通仍然保持，以备以后再次联盟。
由于虚拟组织的出现，企业间的关系发生了很大的变化，许多企业结成了战略伙伴关系，甚至相互竞争的企业也不妨碍在某些项目上实现合作，这就是竞争伙伴关系。
我们应当关注虚拟企业发展的动向。
（四）管理与决策：
西方现代管理学家西蒙（HerbertA.Simon）、马奇（JamesG.March）认为管理就是决策，决策贯穿着管理的全过程。
管理决策通常有三种类型：
1.结构化管理决策
2.非结构化管理决策
3.半结构化管理决策
结构化管理决策
一般是指决策方法和决策过程有固定的规律可遵循，可用形式化的方法描述和求解的一类管理决策问题，如可用解析的方法、运筹学的方法、经验方法、程式化的方法等来解决的决策问题。
非结构化的管理决策
一般是指决策方法和决策过程没有什么规律可遵循并难以用确定的方法和程式表达的，即只能根据当时的情况和决策者手中所掌握的数据，临时作出决定的一类决策问题。
半结构化的管理决策
是指介于前两者之间的一种情况，即决策方法和决策过程有一定的规律可遵循，但又不完全确定的情况。
例如我们通常在经济和管理讨论活动中所遇到的决策绝大部分属于这种情况，决策科学中常讨论的多目标、多准则问题和决策支持系统等问题也属于这种情况。
（五）主要管理学家的论点：
泰勒
他把科学管理的原理归纳如下：
1.凭科学办事，代替凭粗浅经验办事。
2.集体行动协调、避免不合拍。
3.做到彼此合作，而不是因个人主义泛滥而导致混乱。
4.追求产出最大，而不让它受到约束。
5.尽最大可能培养工人，使他们和公司都取得更大的成就。
泰勒还主张劳资双方不要把注意力放在赢余分配上，而应把注意力转向增加赢余上。
并认为科学管理是一次思想革命，是雇主和工人如何对待工作、同事如何相互对待的一次思想革命。
法约尔
提出了以下对主管人员的品质要求和训练。
1.体质方面：
健康、有活力、有风度。
2.智力方面：
学习、判断、适应和智能活力。
3.精神方面：
干劲、负责、坚定、忠诚、机智、尊严、创新精神。
4.教育方面：
相关知识的广博。
5.技术方面：
本职工作的熟练掌握。
法约尔提出了十四条一般管理原则：
劳动分工；
职权职责，权责相关；
纪律，服从，尽力，重视声誉；
命令统一；
计划统一，指导统一；
个别服从总体利益；
报酬公平；
集中程度；
程序，各有其位，各就其位；
等级清晰；
公道公正；
使用期稳定；
首创精神；
团结精神；
迈约
是行为科学学派的主要代表人物，他在30年代和西方电气公司合作进行了著名的霍桑试验。
行为科学认为人是社会人，企业应当为社会作贡献，应关心职工，职工应当有权从产出当中获得生活资料。
甚至鼓吹工人参加管理。
（六）企业过程再造（BusinessProcessReengineering，BRP）
即企业过程再工程。
它是由一些信息咨询公司为客户构建系统时积累起来的。
它以企业过程为对象，从顾客的需求出发，对企业过程进行根本性地再思考和彻底地再设计;
以信息技术（informationtechnology,IT）和人员组织为赋能者（enabler）,以求达到企业关键性能指标和业绩的巨大提高或改善，从而保证企业战略目标的实现。
这里有几个关键点:
出发点
使顾客满意，企业战略发展。
途径
改变企业过程。
手段
以IT的应用和人员组织的调整为方法。
特征
企业性能的巨大提高。
美国在许多企业中推行了BPR，有1/3的最成功者，其效果就十分显著。
它可使企业成倍甚至成百倍地提高劳动生产率。
未能得到成功的企业主要的问题在于管理，在于人员组织，因而组织和激励是管理的重要问题。
BPR和管理信息系统的应用是密不可分的。
我们将管理的理论方法做个简单的回顾和总结，对于我们掌握未来的管理是很有意义的。
管理回顾
年
份
概念或工具
开发倡导者
1911
科学管理（动作、时耗）
佛·
泰勒
1913
运动装配线
亨利·
福特
1914
运动调度图
甘特
1914
计划、组织、指挥、协调、控制
法约尔
1917
库存经济批量模型
哈里斯
1931
抽样统计表
瓦·
斯瓦特
1933
霍桑试验
艾·
迈约
1940
多技能群组方法
（英）运筹组、布莱开特
1940
生产计划数学
（苏）康托纳维奇
1947
单纯型法
乔·
旦泽
1950-1960
PERT,CPM,OR模拟计算机
欧美
1970
车间调度、库存、预测项目管理、
MRP质量、服务中心批量处理
约瑟夫、奥里斯
麦当劳餐馆
1980
制造战略、JIT、TQC、工厂自动化
（CIMS，FMS，CAD/CAM，robotsetc）
哈佛商学院
日本丰田汽车
1990
TQM
BPR
戴明（美）质量控制学会ISO
米切尔·
哈默
由这个管理的回顾我们可以看到管理的理论出自于生产，由生产逐渐转到经营，由产品转到服务，由低层转到高层,由运营转到战略决策。
但生产的管理至今也未完全解决，用信息技术解决生产管理问题，仍然是很复杂很有挑战性的基础工作。
二、管理新概念:
最好的管理就是“不管理”
以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司董事长许文龙。
奇美的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业的4倍。
20世纪70年代，其产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革命，以致连美国和日本的同行都畏之如虎——只要是许想要投资的地方，众多美日厂商无不退避三舍、取消计划。
说来奇怪，许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。
许文龙虽然挂着董事长的头衔，这却是一个地地道道的虚位，简直就像英女王一样。
对于企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。
很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。
因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。
有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。
员工看到他时，竟然很惊讶地问他：
“董事长，没有事你来干什么？
”他想了想：
“对呀！
没有事来干什么？
”于是，他很快一溜烟地开车离去了。
这个例子给了我们这样的启示：
作为老板，既然你用了某个人，就应当充分相信他，放手给予他做事的自主性。
诚然，像许老板这样不闻不问，未免太过极端，不过，在某种程度上，他的这一套做法还是大有可取之处的呢。
管得少就是管得好
在管理领域众所周知的美国通用电气CEO韦尔奇的一个经营的最高原则：
“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样：
“管理得好”就是“管理得少”。
这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。
反观国内的一些企业显然就缺乏了这份自信和乐观。
据一份权威的调查分析报告称：
“在中国企业每一层次上，80％的时间用在管理上，仅有20％的时间用在工作上。
”对此，著名经济学家胡鞍钢指出：
西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是20％：
80％的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照80％：
20％的比例恰好颠倒。
这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。
习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。
问题是，这个病会形成一个怪圈：
上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲?
独断专行，疑神疑鬼；
同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。
时间长了，企业就会得弱智病。
那些不信任员工的老板，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归宿感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大的离心力，有的甚至最终会导致公司的分崩离析。
与此相对照，如果企业主能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。
管理机制的畸形，这就是问题的症结所在。
我国不少企业都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程，但效益就是上不去，是什么原因呢？
仅有规章制度和指挥流程，管理机制很难告别穿西服、戴草帽的尴尬局面，因为这些只是对“管”的支持，而不是对“理”的支持。
管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，因此，指挥、指挥、再指挥，成了他的信条，他沉溺其中，乐此不疲。
但回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，严格的规章和流程由于到具体事情上无用而成了摆设，工作没有进展甚至远离目标；
管理者还常常陷于这样的无奈：
部门之间互相推诿、扯皮，可举起板子却找不到屁股打。
经济学家给我们说得很清楚：
管理＝管＋理＝管好管住＋理清理顺。
不言而喻，“管”蕴含着权力，表现的是指挥与服从，支持“管”的是一套规章制度。
要“管得少”，又要“管理住”，就必须进行合理的委任与授权。
事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作极性。
因此必须通必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥自已能力的平台。
在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。
委任有两种形式，委任工作和委任权利。
委任工作是指可以将一个项目分割成多个单一的任务或目标，并分配给每个成员，然后，予以充分的信任，仅当任务或目标看业无法完成之时，再做出干涉，将工作留给自已。
所谓委任权利。
则是指与你的员工共享权利。
工作中的每个问题都应征询员工的意见，并要给与他们处理自已专业领域问题的充分权利，要求队员及时将项目进展的情况进行汇报，然后让他们继续做。
在进行委任时，要辨明委任对象。
一是能做——愿意做，这是理想的委任对象，愿意接受工作的全部职责，肯于不耻下问，并能采纳他人意见。
二是能做——不愿意做，这并不是一个好的委任对象，不情愿学习或不接受他人意见，意味着不适合作为团队成员。
三是愿意做——不能做。
在完全负起被委任的职责前，被委任者需要鼓励及正规的训练，以弥补经验的不足。
四是不能做——不愿意做，如果不能克服其动务和能力的缺乏，委任必将失败，必须要调换此人的工作。
用信任打造“无为而治”
最理想的管理就是一种“无为而治”状态，也就是不管理。
因为人人学会了自我管理，克尽职守，那些所谓的管理制度，条条框框也就失去了存在的意义。
管理要实现这样一种理想状态，前提就是管理者对下属或员工做到充分信任。
在《没有人完全信任老板，怎么办？
》一文中，巴托洛梅教授指出，培养信任和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。
这里笔者认为，建立信任，培育信任要从五个方面下功夫：
——加强文化的融合。
只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。
就象一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们都是各自向着自已的方向，那么能够风雨同舟吗？
要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。
只有这样，信任才有了坚实的平台。
——自由交换意见。
安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径，当员工之间的了解加深后，他们就能放松自已，并对在组织中工作感到自在——这有助于培养忠诚和凝聚力，要试着让员工了解项目中有关他们责任的所有状况，数字，日程以及记录，但同时也必须牢记在某些特定时刻，还是不得不保持机密。
一般情况下，人们在组织中能比其单独工作时想出更多的主意，要鼓励公开讨论新主意，并保证所有的建议都得到应有的重视，在召开一个新意见讨论会时，可以要求出席者准备2——3个意见与同事讨论，记录所有意见并给予评估，对于无法采纳的意见，应当很得体的予以处理，并给出充分的理由进行解释，鼓励并提醒员工在组织中发挥其专业技能，并经常就与项目相关的意见展开公开讨论。
——感情疏通。
人是有感情的，组织成员工之间有情感关系，如果双方感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力，因此，应重视心理情感的协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都视作“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照，如真诚地肯定和赞扬人，会使人感到自身的价值，遇到了知音，得到了温暖，再如热情地关怀人，将真诚的感情注入人的心灵中，就能唤起被关怀者同样诚挚的爱。
既有情感的信任，也有制度的信任。
专门研究信任的人认为，情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任。
人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下还是其他形式下的信任，离不开感情这个因素。
但是必须尽最大程度把情感与制度分开来，从而推动整个企业健康有序地发展。
——注重结果。
工作结果是衡量成败的惟一标准。
就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。
至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。
比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：
不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。
公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。
由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。
管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。
为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。
三、工程管理
1．“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。
”
2．“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。
根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。
3．“工程总承包项目管理的主要内容应包括：
任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；
实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；
进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
2011.3.8
项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。
它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理”
掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务
由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
建设工程项目管理的类型
⑴建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project
Planning）和项目控制（Project
Con设ol），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；
“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
⑵按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
第二章建筑工程项目管理组织与进度计划
一、建筑工程项目组织方式：
就
升级会员 