员工考评管理细则Word文档下载推荐.docx

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体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，见《公司员工任务考核指标》。

1.4.1.2周边绩效：

体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。

见附件五。

1.4.1.3管理绩效：

体现管理人员对岗位管理职能的发挥。

见附件三。

1.4.2综合素质能力

指被考核人完成各项业务工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

综合素质能力维度考核分为素质能力和知识能力。

主要包括以下九类：

1.4.2.1人际交往能力

1.4.2.2影响力和号召力

1.4.2.3领导能力

1.4.2.4沟通能力

1.4.2.5思维和创新能力

1.4.2.6判断和决策能力

1.4.2.7计划和执行能力

1.4.2.8知识能力

1.4.2.9理解贯彻能力

1.4.3态度

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为：

1.4.3.1积极性

1.4.3.2协作性

1.4.3.3责任心

1.4.3.4纪律性

1.4.3.5全局性

1.5.1可控性：

指标能够测量或具有明确的评价标准；

1.5.2重要性：

指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；

1.5.3挑战性：

目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，使被考核人经过努力可以达到；

1.5.4一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

1.5.5民主性：

所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

1.6.1定量指标：

主要集中在岗位任务绩效指标。

在考核期初确定各项指标时，依据公司年度经营目标要求、部门阶段性承担目标、各岗位职责要求，同时结合被考核人特点，直接上级在与被考核人彼此协商认同下，制定被考核人当期工作计划和考核指标，即在被考核人阶段性评分表的“指标标准”例项内分别填写该项任务绩效指标“A”、“B”、“C”、“D”等不同考核标准的实际量化核定值，以清晰目标，便于考核。

并上报人力资源管理人员备案，经总经理审批后实施。

若考核期内出现重大工作计划和考核指标调整（如权重大于20的工作任务取消或新增、现有任务权重增减超过20等），需经被考核人及其直接上级重新商定，并上报人力资源管理人员，经总经理批准后，更改方可生效。

1.6.2定性指标：

考核评分表中所有定性指标均参照各考核维度锚定定义表所界定的行为表现，以及下表1所示标准评分范围，评定分值。

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标、权重和考核标准，双方讨论认可。

同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

1.9.1考核评分

任务绩效考核指标评分根据被考核人该项指标完成百分比及权重确定，管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力指标评定标准参见附件二，对比被考核人实际表现评分。

1.9.2季度考核综合评定等级

1.9.2.1通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人季度考核综合得分。

1.9.2.2跟据季度综合个人得分情况得出季度综合评定个人等级和得分系数。

季度考核综合评定结果共分为四级。

1.9.3年度考评综合评定等级

1.9.3.1通过加权计算考评指标得分与考评维度得分，得到被考评人的个人年度考评综合得分。

1.9.3.2根据年度综合个人得分情况与比例限制得出年度综合评定个人等级和得分系数。

年度考评综合评定结果共分为五级，分别是优秀、良好、中、一般、差，对应考评系数。

1.9.3.3“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定，原则上综合得分不低于90分。

考评综合得分大于等于86分小于90分的等级评定为“良好”，考评综合得分大于等于76分小于85分的等级评定为“中”，考评综合得分大于等于60分小于75分的等级评定为“一般”，小于60分等级评定为“差”。

每季度考核在下一季度第一个月的1－15日完成。

考核维度以任务绩效为主。

季度考核流程包括以下几个步骤：

2.3.1启动考核：

人力资源管理人员在季度初启动考核工作。

确定或一起启动上季度的工作考核、下季度工作计划和考核指标。

2.3.2确定业绩目标

在季度初10日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重、指标标准等内容与被考核人面谈，共同讨论填写附件一：

季度考核表。

确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。

计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写的附件一：

季度考核表相关部分。

被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

2.3.3收集资料，考核员工绩效和态度

季度结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。

直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写附件一：

季度考核表中评分部分。

2.3.4统计汇总考核结果

人力资源管理人员收集被考核人的评分资料，填写考评统计表，汇总考核结果，核定相关薪资，并上报总经理。

2.3.5审批考核结果

各级人员考核结果由总经理质询、审批。

2.3.6考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。

直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。

季度考核结果作为下一季度绩效工资发放的依据。

具体计算办法见《公司薪酬管理办法》。

2.5.1副总经理：

直接上级——总经理，对任务绩效进行考核。

见附件一。

2.5.2中层正职：

直接上级——总经理和分管副总经理（所占比例分别为70%和30%），对任务绩效进行考核。

2.5.3中层副职：

直接上级――分管部门正职和总经理（所占比例分别为70%和30%），对任务绩效进行考核。

2.5.4主管：

直接上级――部门正职和副职，所占比例不同：

正职直接分管，部门正职和副职比例分别为80%和20%；

副职直接分管，部门正职和副职比例分别为40%和60%，对任务绩效进行考核。

2.5.5助理/一般员工：

直接上级――主管和分管部门经理/副经理（所占比例分别为70%和30%），对任务绩效进行考核。

人力资源管理人员负责考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。

下列人员不参加当年的年度考评：

3.1.1病假累计超过半年或事假累计超过三个月的；

如果该类员工年终能完成任务，可以参加考评，但最高不得超过“中”等级；

3.1.2病事假累计超过六个月或旷工累计超过10天的；

3.1.3立案审查未做结论的；

（凡属上述三种不参加年度考评的员工，按“一般”处理）

3.1.4新进入公司工作未满半年的；

3.1.5脱产学习或挂职锻炼超过半年的人员（由所在学校或部门出具考评意见）；

3.1.6有其他特殊原因的员工。

3.2.1参加年度考评的所有员工，各类考核主体在每年度元月16－20日对被考评者有关指标进行评定。

3.2.2年度考评评定于下一年度元月21－25日完成，并汇总到人力资源管理人员。

3.2.3人力资源管理人员在元月30日前将考评结果上报总经理审批。

年度考评包括绩效、态度和综合素质能力。

其中年度任务绩效的考核分数和年度应发绩效工资总额挂钩；

管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力等评定结果作为晋升、淘汰、培训等职业生涯管理的重要考虑因素，和当年收入不直接挂钩。

3.3.1副总经理：

任务绩效、管理绩效、综合素质能力

3.3.2部门正职：

任务绩效、管理绩效、周边绩效、综合素质能力

3.3.3部门副职：

3.3.4主管：

任务绩效、态度、综合素质能力

3.3.5助理/一般员工：

3.4.1直接上级和相关同级人员在每年元月16—20日对被考评人能力指标评分。

3.4.2人力资源管理人员在每年元月21—25日汇总被考评人的业绩、态度的综合评分和能力评分。

3.4.3人力资源管理人员在每年元月28日左右将各级人员的考评结果上报总经理，经总经理质询、批准，确定最终考评结果，并做出奖惩决定。

3.4.4直接上级将考评结果与奖惩决定反馈给被考评人，双方面谈，确定被考评人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

3.4.5人力资源管理人员于下一考评年度跟踪被考评人改进计划的落实情况。

个人年度考评结果主要作为绩效工资基数晋升、年度绩效工资发放、培训等工作的依据。

对于薪酬的具体影响参见《公司薪酬设计方案》。

3.5.1年度考评被确定为“优秀”，即考核和评定均为“优”的员工，可以获下列资格：

3.5.1.1优先列为职务晋升的对象；

3.5.1.2第二年度绩效工资基数按本级调整基数上调一次；

3.5.1.3被奖励的资格；

3.5.1.4被外派学习进修、培训及岗位交流的资格。

3.5.1.5考核结果连续两年获得“优秀”的员工，晋、聘职务、培训等时优先考虑。

3.5.2年度任务绩效考核为“优”，同时管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力综合评定为“良”的员工，或年度任务绩效考核为“良”，同时管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力综合评定为“优”的员工，可以获下列资格：

3.5.2.1列为晋升的备选对象；

3.5.2.2连续年度二年考评处于该水平，第三年度绩效工资基数按本级调整基数上调一次；

3.5.2.3被奖励的资格；

3.5.2.4被外派学习进修、培训及岗位交流的资格。

3.5.3年度综合考评为“中”的员工，可以获下列资格：

3.5.3.1聘用、聘任的资格；

3.5.4年度综合评定为“一般”的员工，可以获下列资格：

3.5.4.1聘用、聘任的资格；

3.5.4.2取消晋升技能工资的资格；

3.5.4.3第二年度绩效工资基数按本级调整基数下调一次；

3.5.4.4连续两年考核结果为“一般”的员工，取消下年培训和轮岗资格。

3.5.5年度考评为“差”的员工，按下列规定处理：

3.5.5.1下岗。

待岗培训学习三个月，自谋岗位。

待岗期间只发技能工资。

上岗后，当年岗位工资按所在岗位减半发放；

3.5.5.2解除聘用合同（聘用员工）；

3.5.5.3担任管理职务的，予以降级或解除聘任；

3.5.5.4取消晋升技能工资的资格。

3.6考核主体

3.6.1部门正职

直接上级――总经理和分管副总经理，对任务绩效、管理绩效、综合素质能力进行考核。

所占比例同前。

同级人员――相关中层正职，包括职能部门和业务部门的正职，共同参与相互间的周边绩效考核。

直接下级――所辖主管。

作为部门员工，参与对部门正职管理绩效、综合素质能力的考核。

3.6.2部门副职

直接上级――部门正职和总经理，对任务绩效、管理绩效、综合素质能力进行考核。

直接下级――所辖主管，对管理绩效、综合素质能力进行考核。

3.6.3主管

直接上级――部门正职和副职，对任务绩效、态度、综合素质能力进行考核。

见附件二。

直接下级/同级人员――分管助理或本部门其他岗位主管（对某些主管岗位考核，如果没有下级考核主体，则由本部门相关主管岗位参与考核），对态度、综合素质能力进行考核。

见附件二。

3.6.4助理/一般员工

直接上级――主管和分管部门经理/副经理，对任务绩效、态度、综合素质能力进行考核。

同级人员――本部门其他岗位助理参与相互间的态度、综合素质能力考核。

人力资源管理人员负责考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。

季度考核统计表

被考核人

考核主体

考核得分

综合得分

副总经理

总经理

部门正职

分管副总经理（70%）

总经理（30%）

部门副职

部门正职（70%）

主管（正职直接分管）

部门正职（80%）

部门副职（20％）

主管（副职直接分管）

部门正职（40%）

部门副职（60％）

助理/一般员工

主管（70％）

分管部门经理/副经理（30％）

管理绩效考核指标评定表

指标项及定义

良好及以上

中

一般

差

86-100分

76-85分

60-75分

0-59分

沟通效果

是否与下属沟通顺畅？

是否人际关系和谐？

是否下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通？

工作分配

是否根据下属的个性和能力合理分派工作，充分发挥下属潜能？

是否对下属工作中的重要问题能及时给予指导？

下属发展

是否帮助下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同？

是否随时指出下属所需的改进点？

管理力度

是否能够敢于承担责任，严格按照院规章制度进行管理？

是否能及时指出和纠正下属的错误？

态度考核指标评定表

积极性

是否积极学习业务工作中所需的知识和技能？

是否不断探索、提出新思路以提高工作效率和效果？

是否有不辞辛苦，敢于迎接挑战的工作态度？

协作性

是否乐意协助他人工作？

是否积极推动、促进同事团结合作？

是否善于规避与他人间的无谓争执？

责任心

是否尽职尽责完成工作职责？

是否按时按质完成工作任务？

是否主动处理工作中的遗漏和差错？

纪律性

是否遵纪守法，维护公共利益？

是否保守商业秘密？

是否遵守且维护各项规章制度和工作标准？

全局性

是否善于全面揭示问题，并提出解决问题的综合性方案？

是否职责面前，以大局利益为重，公私分明？

周边绩效考核指标评定表

主动性

是否积极主动询问、协助其他部门的工作需要？

响应时间

是否及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求？

解决问题时间

是否急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题？

信息反馈及时

是否及时反馈协助工作完成情况？

服务质量

是否令其他部门对协助工作结果感到满意？

综合素质能力考核指标评定表

人际交往能力

关系建立

是否平和待人？

是否善于与他人建立可信赖的、积极发展的良好关系？

团队合作

是否善于与他人合作共事？

是否对待问题主动探求解决思路，不推卸责任？

是否积极维护良好的团队工作氛围？

解决矛盾

是否解决矛盾方法灵活?

是否善于巧妙地和建设性地提出矛盾解决方案?

敏感性

是否容易感知别人的想法?

是否善于关心他人，体谅他人?

是否能领会他人的请求，并付之于适当的言行?

心理承受能力

是否在压力、挑战和变化面前能保持乐观的态度，清醒的头脑，并积极探索解决问题的方案？

是否善于作出明智的判断？

影响力和号召力

团队发展

是否易于与他人沟通?

是否努力促进团队协作，引导团队实现组织目标?

说服力

是否清晰表述自己的主张、论点及理由?

是否在意见不一时，善于说服他人接受自己的正确看法或意见?

应变能力

是否待人处世灵活，善于审时度势？

是否容易适应岗位、职位或管理变化所带来的冲击，并能顺应其变化调整自我，取得主动？

影响能力

是否善于以自己的言行积极影响他人的思维方式和努力方向？

领

导

能

力

评估

是否能够合理公平评价他人的绩效和技能？

是否能恰当指出下属不足并心服口服，使下属明确努力方向？

反馈和培训

是否积极了解下属需要？

是否善于根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展？

授权

是否能够合理分配工作与权力？

是否能够有效传授工作知识，引导部属完成任务？

激励

是否积极引导下级主动工作？

是否善于利用奖励和表彰（而非命令与指示）等方式提高下属积极性，并使员工努力工作？

责任管理

是否协助下属订立明确的工作目标和标准？

是否注重过程管理，善于督导员工的工作进展并及时反馈和培训，指导和协助员工完成任务？

沟通能力

口头沟通

是否口头阐述简明扼要？

是否语言使用精炼？

是否善于捕捉要点？

倾听

是否注意倾听？

是否善于倾述他人的想法和要求？

书面沟通

书面表达是否清晰、简洁？

文字撰写是否顺畅，易于理解？

是否善于与他人进行有效沟通？

思维和创新能力

战略思考

是否善于透过现象揭示本质？

是否把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标提出建议？

创新能力

是否善于学习新知识？

是否在工作中不断提出新想法、新措施，见解独特，锐意求新？

是否注意防范风险？

判断和决策能力

解决问题的能力

是否擅长迅速理解并把握复杂的事物？

是否善于分辨关键问题，并积极探求实效性解决方案？

推断评估能力

是否善于把握和揭示复杂事务中的内在逻辑关系？

是否积极采纳各式方法和手段权衡和判断，结果可信度强？

决策能力

是否善于确定决策时机，提出可行性方案？

是否合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当？

计划和执行能力

准确性

是否严格执行工作计划？

是否关注工作细节，积极设计各种方案确保无差错？

效率

是否时间和资源利用度高？

是否善于分清主次，抓大放小？

是否任务完成速度快，质量高，效益好？

计划、组织和协调

是否善于根据组织要求，制定相应程序和计划？

是否通过有效的计划，能自如组织、指挥调度下属，积极在权限范围内配置资源，明确目标和方针，提高工作效率？

是否善于协调关系？

知识能力

基础知识

是否具有广博的知识面？

是否具有扎实的基础知识？

专业知识

是否系统性掌握本专业理论知识？

是否对问题有独立见解，并有一定深度的见解？

实务知识

是否全面掌握实务知识，精通实务内容？

是否除出色完成本职工作外，用自己的知识和经验完成好本职工作？

技能技巧

是否具备各类本职工作所需要资格证书？

是否娴熟操作和处理本职工作？

理解贯彻能力

是否善于领会上级意图？

是否理解准确到位？

是否能够严格遵从上级指令？

是否贯彻上级指示坚定有力？