ERP的发展计划及其未来Word格式.docx
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简称APICS），旨在研究、交流与宣传生产与库存控制的原理与技术。
1960年前后，由APICS的物料需求计划（Material
Requirements
Planning，
简称MRP）委员会主席Joseph
Orlicky等人第一次运用MRP原理，开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统。
APICS的成立与第一套MRP软件的面世，标志着现代企业管理软件的发展开始起步。
经过近四十年的发展，目前企业管理软件产业欣欣向荣，至90年代，在世界范围内涌现出几百家专门从事企业管理软件开发与经销的公司，形成了百花齐放的局面。
纵观企业管理软件的发展过程，我们将会看到，企业管理软件的每一步发展均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关。
在计算机刚出现的五、六十年代，企业处在有限范围的竞争市场中，市场与客户的需求相对稳定，企业管理主要解决资金占用与资金周转问题，资金占用愈少、周转速度愈快，企业的生产成本就愈低，产品的市场竞争力就愈强，因此，利用MRP解决库存优化管理或者说实现对企业物料这一单项资源的计划管理是当时企业管理的主要目标。
时间进入七十年代，市场竞争进一步激烈，市场需求变动加快，企业对内部资源计划管理的范围随之扩大，从以前单纯的物料计划扩展到对生产过程的物料、人力和机器各项资源进行计划和控制，为此闭环MRP增强了生产管理的应变能力和进一步提高市场竞争力。
时间进入八十年代，市场竞争激烈程度加剧，市场和客户需求变动加速，企业对内部资源的计划管理范围进一步扩大，实现了对企业物料、人力、机器设备、资金和时间等全部资源的有效管理，并对企业超出生产活动之外的各项活动，如产品销售、财务管理、企业决策等进行集成一体化管理。
MRP
II极大地提高了企业的生产效率、市场应变能力与市场竞争力。
时间进入九十年代，社会经济发生了巨大变化，人类从工业化社会进入到知识经济时代，知识经济时代的技术持续创新、市场需求的瞬息万变以及企业竞争空间的迅速扩大，使得传统的成本与效率管理目标不再成为企业取得市场竞争优势的法保。
企业管理从面向内部资源管理转向面向全社会供应链一切市场资源的有效利用，实现对企业与社会各方组成供应链的各个环节的良好管理是ERP出现的必然。
二、ERP在我国
（1）、ERP在我国的应用现状
我国ERP产业近年来虽然发展迅速，但仍然处于发展初期。
多数ERP软件公司规模较小，难于形成全国范围的销售网络和服务支持体系，也不可能投入大量资金提高软件的成熟度。
另外，目前国内ERP市场也不规范，竞争无序，价格混乱，产业环境有待于改善。
我们应当看到，目前正值大力发展我国ERP软件产业的大好时机。
在 央确定的走以信息化带动工业化的新型工业化道路方针指引下，随着"
制造业信息化工程"
、
"
企业信息化"
、"
国家软件园"
等重大专项的展开，我国越来越多的企业在应用ERP，软件公司也得到了前所未有的发展空间。
为了促进我国ERP产业的迅速良性发展，我们应当处理好以下问题：
a.产业发展政策环境：
在充分利用好国家已经出台的对促进高新技术产业特别是软件产业的优惠政策的基础上，进一步呼吁政府在ERP产业发展方面的政策支持，营造有利于ERP软件公司快速成长的发展空间。
b.企业应用环境：
充分利用各省市在"
与"
等方面的扶持政策、资金支持和组织体系，积极扩大ERP应用企业的发展环境，开拓ERP产业的市场空间；
但应当注意找好各自的定位，进行有序竞争。
c.规范市场与行业管理：
目前，我国ERP市场比较混乱，国产ERP软件普遍价格偏低，软件实施服务费价格更低。
长此以往，ERP软件公司利润很薄，难以迅速发展，影响服务质量和软件质量的提高，阻碍了国产ERP软件产业的发展。
因此，应当加强市场引导和行业管理，防止不正当竞争，使国产ERP软件及其各种服务能得到企业合理的报酬，使我国ERP产业步入良性发展轨道。
d.ERP技术服务体系：
ERP软件产业不仅包含ERP软件产品，也包含ERP咨询服务产业。
如果不建立强大的ERP技术服务和咨询公司体系，我国ERP产业也很难快速发展。
ERP软件商与服务商应当密切配合，互相扶持，共同发展。
e.ERP产业技术联盟：
目前，以863计划支持的ERP软件公司为核心的一批国产ERP软件商正在建立我国ERP产业技术联盟。
该联盟将在政府、行业组织、企业之间起到桥梁与纽带作用，在我国ERP技术交流、应用实施指导、产品标准制定、软件产品评估、技术培训、技术服务、规范市场与行业引导、宣贯政府政策法规、反映行业愿望与要求等方面发挥积极推动作用，并为进一步促进我国制造业信息化的普及与应用，带动我国ERP软件产业的发展做出应有的贡献。
（2）、我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析
企业实施ERP所需的外部环境条件包括社会环境条件和实施ERP所需的外部资源条件。
社会环境条件一方面指企业所处的宏观经济环境，另一方面，更重要地是指企业所处的行业环境。
外部资源条件是指，企业实施ERP项目所需的外部软件资源供应商和项目实施咨询服务提供商。
企业在实施ERP过程中，首先面临着来自外部环境的风险，以及企业对应这些外部环境条件时可能遇到的决策风险。
这些外部环境的特点及其所存在的具体风险如下。
1．社会环境条件及其风险
社会环境条件的首要含义是指我国企业所处的宏观经济环境。
如上所述，其最大特点是市场经济体制尚不健全，各项法规尚不完善，企业与企业之间的无序竞争、不正当竞争尚大量存在。
其次，是指实施企业所处的行业环境。
实施企业所处行业的供应链结构和规范程度的好坏在很大程度上会影响企业ERP项目实施的结果。
供应链上游的供应商的可靠程度，供应链下游的需求信息的可靠程度和及时程度，都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。
而企业所处的供应链上下游节点的好坏主要取决于这些节点上的企业的管理水平与信息技术的利用程度。
例如，一些管理专家和业内人士普遍认为和光（沈阳和光电子股份有限公司，简称和光）ERP实施成功的一个重要原因是和光的主要合作伙伴之一是IBM这样的规范的国际化企业。
爱芬食品（北京）有限公司是位于北京的外商独资企业，它的ERP运行良好，其主要客户是象沃尔玛、家乐福、普尔斯马特等这样的跨国连锁超市，由于这些超市运作规范，爱芬食品中国有限公司的需求预测就比较准确，其ERP运行的外部条件就有了一定的保证。
因此，企业在考虑引入和实施ERP之前，需要对所在行业的这些特点进行深入的研究，考虑相应的对策。
否则的话，来自外部的这种风险就会很大，即使企业内部的管理很规范，也难以发挥ERP应有的威力。
2．外部资源条件及其风险
外部资源条件是指企业实施ERP项目所需的外部软件供应商和项目实施咨询服务商。
企业引人ERP管理模式需要两种外部资源：
ERP软件供应商和项目实施咨询服务提供商。
ERP软件供应商提供企业所需的ERP信息管理系统，而项目实施咨询服务商则帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有的不合理的业务流程，并协助ERP系统的安装使用或从旧系统到新系统的切换。
因此，ERP实施企业，ERP软件供应商和项目咨询公司在ERP项目的实施中通常会形成一个由三方构筑的合作环境。
其中来自每一方的风险都存在，而来自任何一方的风险都有可能使一个ERP项目遭至失败。
3．企业与外部资源提供商的合作风险
合作风险是指ERP实施企业与软件供应商、咨询服务提供商在ERP项目实施期间以及以后的支持期间三方合作方面所产生的风险。
任何合作都有风险。
一般而言，合作时间越长合作风险越大；
因为保证合作方长时间积极合作的共同利益基础不易建立。
对于ERP项目，加剧合作风险的因素有：
合作目标难以明确界定、项目合同约束力弱、无行业标准与第三方监理、不可控因素多、国内企业的信用状况和战略合作意识较弱等。
虽然说合作风险很大一部分来自外部，即来自软件供应商和咨询服务提供商，但从实施企业的角度来说，可以说一部分合作风险是企业的选择风险，即软件选择风险和咨询公司选择风险，另一部分是下述的错位风险。
（1）软件选择风险。
软件选择风险包括软件功能风险、软件支持风险、软件实施难度风险、软件费用风险等。
这个风险在目前还是很突出的，一个主要原因是企业在软件选型中存在一些“误区”：
首先，企业只针对各家软件功能上的优劣进行比较，而不是针对企业现有的需求进行分析；
其次，往往以软件最大、功能最全、价格最高为选择标准，认为“反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错……”，但是其软件的部分功能可能根本用不上，或者所选软件与企业所处行业地位不匹配，造成实施失败和效果不佳的风险；
再次，企业上马ERP的立足点不正确。
有些大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时，原因仅仅是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件……”；
最后，少数高层领导出于各种私利，诸如：
同行业竞争者有我就要上的“面子”问题，上级公司要求，级别晋升、出国机会等等原因，而不是真正从提高企业的经济效益和市场竞争力出发。
即使企业在软件选择中首先克服了以上误区，也仍然会存在一些其它选择风险。
例如，即使企业已经意识到首先需要清晰地定义自己的需求，但是相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求、全面评估和匹配软件上缺乏经验。
很多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些大学和科研院所的专家对市场上的主要软件产品进行评估。
这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但不一定了解企业的业务特点和管理上的真正需求；
也有的企业在软件选择过程中往往仅由内部信息主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，这种做法同样会带来只从技术的角度而不是从业务流程和管理的角度来选择的问题。
最后，还需要指出的是，在个别企业，由于参与软件选择的人员的营私舞弊，收取不正当的软硬件回扣，也会给企业带来选择风险。
（2）咨询公司选择风险。
咨询公司选择的影响虽然没有软件选择的影响那么长远，但是对项目实施却有决定性的作用，对系统切换后至少一年内的支持影响巨大。
咨询公司对客户的长期和短期态度、对实施软件的掌握、对管理的驾御、对行业的熟悉程度、项目经理和实施顾问的人员素质、经营的稳健度等都应该是咨询公司选择中要考虑的重要问题。
由于利益驱使，ERP实施企业的合作者，尤其是咨询公司有这种倾向：
把潜在客户当作伙伴却不把现有客户当作伙伴。
只要合同一到手，得到首批预付款后，对客户的重视度就开始减弱，甚至如上所述，只要合同一到手，就急于甩手和交工，缩小项目范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容，企业在项目实施过程中尤其要提防这种问题。
（3）错位风险。
错位风险是指实施企业在实施ERP的过程中误以为项目的合作方——软件公司和咨询公司是项目主角，自己站错了位置，因而表现不出应有的积极性和主动性而引起的风险。
错位风险源于这样的背景：
ERP实施企业往往以为，在ERP项目的实施上，企业花钱买了软件、请了咨询专家、上了项目，就该等着享受项目的成果。
但是，ERP项目不同于管理咨询项目，管理咨询项目最后的结果是咨询报告，它只是指出企业所存在的问题，并提出建议方案，至于其后行动与否、怎样行动取决于企业。
但是对于ERP项目，如果过分地依赖服务商，往往会造成就软件而软件、就计算机系统而上计算机系统的“IT主导”的结局，而不是从企业的业务需要出发、以业务为主导。
此外，ERP系统往往十分复杂，涉及到大量的专业知识，企业要想应用这种模式需要在项目实施过程中进行大量的学习，服务商的主要任务应该是帮助企业实现这种知识的转移，培养企业自己的专家。
而如果在实施过程中企业过多地依赖合作方，合作方做了过多的事情、承担了过多的责任，实施企业就可能对实施过程不清楚，培养不了自己的人，自己解决问题的能力得不到提高。
更有甚者，如果所选择的合作方不负责任，急于甩手或交工，这种错位还有可能给企业带来只要合作方一撤出，系统的运行就出现问题，甚至项目流产的风险。
（3）、企业实施ERP项目的风险对策
以上分析了企业实施ERP项目时所面临的外部风险以及在对应外部环境时所产生的决策风险。
既然知道了风险，就可以针对性地考虑风险对策。
从广义上来说，企业实施ERP项目所面临的一部分外部风险，如上述的社会环境条件风险需要从国家和全社会的角度来考虑对策，例如，国家应该下大力气从政策、法规、基础设施的建设等方面改进企业应用和实施ERP的大环境，需要致力于清理调整一些陈旧的、不利于企业应用实施ERP的政策规定，明确相关的优惠扶持政策，催生国内龙头软件企业，整顿和规范咨询机构，加强对这些机构的培育和从业人员的培训。
但是，更重要的是ERP实施企业如何对应外部环境，分析外部环境，根据所处环境的具体特点来考虑如何防范和化解以上这些风险。
1．软件选择风险的应对策略
企业在进行软件选型时首先需要立足于自己的实际需求和自己的实施能力之上，明确自己的业务需求到底是什么，想利用ERP解决的主要问题是什么，企业内部的管理水平与拟选择的ERP系统要求的管理水平是否存在差别，差别多大，在此基础上再考虑选择什么样的软件。
这是需要企业自己把握的问题，因为在很多情况下，即使软件供应商或者咨询服务提供商看到了这些问题，他们为了不丢掉合同也不愿意主动地说。
其次，企业在选型时既要立足于当前的需要，更要放眼未来。
由于企业的管理方式受到一定的社会环境、企业内部人员素质和信息技术应用水平的影响，因此企业在选择软件时要考虑到发展的需求，用发展的眼光来考察所选择的ERP软件系统是否适合。
再次，了解整个ERP软件供应行业的情况，对重点厂商全面考察，不能只关注其产品本身。
企业需要把ERP软件的选择作为一次战略选择，未来的软件厂商应该符合作为战略伙伴的条件，并且要有与实施企业进行战略合作的意愿，而不仅仅是将产品卖出了事。
对于国外软件厂商，更需要了解其进入国内的时间，有无成功案例和升级准备以及提前公布新版本功能的信息。
最后，企业有必要提防和避免该过程中的腐败行为。
2．咨询公司选择风险的应对策略
对咨询公司的选择，由于国内到目前为止这个行业刚刚起步，实施企业往往没有太多的选择余地。
一个建议是，即使费用比较高昂，也宁可选择既懂管理又有能力进行选定软件实施的咨询公司，也就是说，不能怕花钱。
麦肯锡的一份分析报告显示，在一个ERP实施项目中，企业所付出的总费用中，往往是咨询公司所得到的比软件公司所得到的还要多，这从一个侧面说明了选择一个好的咨询公司的重要性及其价值所在。
在具体选择上，企业应重点考察咨询公司对于合作的观念和意识，考察其以往的项目实施情况以及人员素质。
在人员素质的考察上，尤其应重视其人员从业的经验和相对稳定性。
3．合作风险的应对策略
对于合作风险，最根本的一条是通过提高思想认识来增强企业主体意识，坚决防范和尽早消除错位风险。
只有增强企业主体意识，企业才能在三方合作的项目实施过程中保证合作的方向，发挥合作中的主体作用，领导项目的实施，在项目中积极学习与转变，致力于自身能力的提高。
只有坚持合作中的主体地位，才能充分调动合作方的积极性与热情，也只有坚持合作中的主体地位，才能给合作方以压力和驱动力，更好地促进知识转移，保证实施企业的长远利益。
企业必须正确把握咨询公司在ERP项目实施过程中的作用。
咨询公司的专家在企业ERP项目实施过程中的主要工作应该是辅助实施，主要职责是知识转移，即把咨询公司所掌握的ERP理论，ERP系统的流程和操作，分析问题、解决问题的方法以及在这个领域的其它有关知识都通过ERP的实施过程，逐步转移到企业中，使企业自己的人员融会贯通，使企业能够在合理时间期限内摆脱对外部资源的依赖，达到最大限度的独立。
三、ERP的未来
ERP系统的核心管理思想就是供应链管理，即帮助企业有效利用全社会供应链上的一切资源来快速高效地响应市场需求的变化，形成企业供应链之间的竞争。
但由于受到IT技术发展阶段的限制，ERP系统要实现对企业供应链的管理，不仅运行成本过高，而且管理效果难以达到预定目标。
随着Internet技术发展不断成熟，应用面愈来愈广，在Internet平台上基于Web技术应用系统为企业跨越组织边界、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有成本，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。
在这种情况下，各ERP厂商一方面纷纷采用Internet技术改造传统ERP系统的技术架构。
另一方面，Internet作为技术手段也正在改变过去企业的经营管理模式，各ERP厂商也纷纷调整现有ERP系统的功能，以适应电子商务时代企业新的经营管理模式，同时进一步扩展自己ERP系统功能。
这种扩展主要分为两个方向：
一是：
基于Internet网络的采购（iProcurment），实现企业与供应商之间的采购业务管理，包括网上采购、竞购与拍卖。
二是：
客户关系管理（CRM）系统。
由于ERP难以真正实现供应链管理，人们再次将ERP系统定位于企业内部资金流与物流的全过程整合管理，即从原材料采购到产成品完成这个过程的各种资源计划与控制管理，主要目标仍是以产品为导向的成本控制。
而CRM则定位于产成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。
Procurment、ERP与CRM集成一体化运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理，同时借助iProcurment与CRM实现企业的商务电子化。
目前，定位于Procurment和CRM的软件厂商正以迅猛的速度向前发展。
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