战略管理与决策Word文件下载.docx
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3战略的主旨在于确定企业的竞争范围。
企业战略要关注企业的厂长。
要注重对行业的选择。
企业选择行业范围或经营领域过宽或过窄的后果。
4企业战略是为了获得持久的竞争优势，而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。
5企业战略是一种连续一致的决策模式。
战略是一系列行为的结果？
？
6战略是一种定位。
自身在行业中所处的地位。
7战略是获得竞争优势的手段。
战略业务单位：
对此的过分重视会缺乏对企业核心能力的培养。
企业应该通过培育核心能力来确立自身的竞争优势。
8战略是一种观念和意向。
战略思维。
《作者个人观点》
战略：
企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。
（1）以未来为主导
（2）在经营活动之前有目的有意识地开发：
主动性
（3）建立强大而灵活的态势，适当地定位：
企业战略的实质是帮助企业建立强大而灵活的态势（相对于竞争对手）战略的实质是帮助企业建立一种地位。
危机管理（进可以攻，退可以收）危机事件是对企业领导应对能力的一种考验。
山西假酒案——危机管理战略是一种定位？
一个人为何要进行准确的定位？
老板杯的成功得益于差异化的市场定位。
老板杯的透明化：
通过内容体验老板的级别。
企业家：
能否处理危机事件（诸葛亮抚琴退敌）
企业竞争已经转化为标准之争
直觉及经验（领导力）和系统的科学分析方法有助于企业成功。
文盲老板（主观性）
（4）是一种观念？
消费的感性化：
法国香水的感性化消费——产品定价受文化的影响（为何说麦当劳和肯德基出售“娱乐”？
）高档汽车出售“豪华”购买汽车只是为了交通吗——企业要重视自身的形象！
！
500强企业的老总坐专机说明什么产品消费不一定是该产品本身的功能法国香水出售“罗曼蒂克”
战略与经营环境及实施策略的关系（图片）战略要有一定的提前量
三、战略的特征
1．全局性：
如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？
辽沈战役中先克“锦州”的战略意义；
平津战役的“隔而不围围为不打”的成功战略；
企业家能否因为“忙”而忽视对全局的关注？
企业家更重要的是抓住战略决策而非事必躬亲；
2．长期性和相对稳定性：
不能用时间长度来划分长期计划和战略；
项目决策应着眼于战略眼光；
战略调整不能像日常管理一样频繁变动；
3．适应性：
企业在设立战略时应该建立资源缓冲地带：
提高资源的灵活性；
企业资源的配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力；
4．风险性：
5．战略与策略的“金三角”
如何理解战略与策略之间的“势、时、术”；
势——从在战略全局
《三国演义》与《孙子兵法》；
上兵伐谋，不战而屈人之兵；
如何选择进入朝阳产业与夕阳行业；
1993年北京的拳击比赛“借势”举办；
时——商业“时机”
术——方法、策略
保卫的策略：
西方称为“警卫工程师”；
购买糖果
三、企业战略的三个层次
1．公司级战略（corporatestrategy）
公司级战略解决企业如何选择行业和经营领域的核心问题；
2．竞争战略或企业战略
竞争战略解决企业如何和竞争对手争夺市场的问题；
3．职能战略（functionalstrategy）
职能战略是指企业各个职能部门的策略
注意：
上一级或高一层次战略对下一级或低一层次战略具有决定和制约作用
第二节企业战略管理
一、战略管理过程
（一）战略分析
（1）环境：
宏观环境（政治、法律、经济、社会）
行业结构分析（所在行业的结构特征）
（2）文化和利益相关者的分析
（3）明确企业的资源和能力处于何种地位
（二）战略选择：
选择战略的过程不是一个纯理性、纯逻辑的过程
（1）鉴别各种战略方案：
多种待选方案的评估标准：
有效性标准——能达到组织目的
可行性标准
可接受性
（2）
（三）战略实施：
忌讳“三心二意”
（1）计划、分配资源
资源的有限性决定企业在资源分配过程中的优先级
各部门实际上是企业有限资源的争夺者
（2）组织结构设计
碳原子不同排列组合结构的巨大差异性
不同的组织方式会产生不同的绩效
狮子与绵羊不同的排列：
一个狮子领导的绵羊部队能打败一只绵羊领导的狮子部队——企业如何对待关键岗位的人选
最适合企业发展的组织结构就是最好的结构
企业组织结构的形式：
简单结构、直线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部结构、矩阵结构、混合组织、委员会组织
组织结构要服从组织的战略和战略调整
“战略具有导前性，组织结构具有滞后性”
组织结构要考虑结合因素
企业发展的不同阶段：
婴儿期、少年期等等
（3）管理战略变革
战略变革过程中的复杂性和动荡性：
处理好各方利益问题
为何组织效率在战略变革刚开始会产生下降？
（组织变革过程中组织效率的变化曲线）
战略变革是从有秩序到混乱再到建立新秩序的过程
“坚持”是确保战略变革成功的重要因素
另一种战略管理过程：
首先确定企业发展的目标和目的；
分析企业所面临的环境（机会和面临的威胁）；
分析企业内部所具有的优势和劣势；
提出各种战略方案；
对各种战略方案进行评估和选择；
制订下属部门的分战略；
反馈和校正。
二、战略管理与业务管理的关系
战略管理经营管理
复杂性日常性
非日常性
整个组织范围专业操作、经营
重要事情
重大变化小范围变化
以环境或期望为动力以资源为动力
战略一旦发生变化、那么职能战略就要跟着变化
战略管理解决组织效益和方向性问题，经营管理是提高组织效率问题。
三、长期计划和战略计划的区别
（1）两者制定的依据不同：
长期计划的制定是依据过去计划和现在计划，或者说是对过往计划和现在计划的一种简单延伸。
长期计划的依据着眼于过去的资料分析。
战略计划的依据着眼于未来
（2）两者制定的过程不同：
长期计划主要由中层管理者提出
战略计划主要由最高层制定
（3）两者形成的心理因素不同
长期计划主要考虑过去的乐观因素
战略计划的形成比较客观
（4）两者反映的内容有差别
长期计划是亚组织计划的合并与折中
战略计划要确保组织利益最大化
（5）两者强调的方式不同
战略认为定性比定量重要
四、企业竞争与战争对抗
（1）战争的目的：
侵略性、打败
企业的目的：
企业竞争战略更加类似于外交战略
（2）两者的对象不同
（3）两者的竞争结局不同
企业：
共赢
（4）两者的竞争手段有差别
五、战略对企业成功的影响
为何成功的人往往不是那些最聪明的人
有目标并且能够坚持不懈的人才能成功
观点：
资源上的优势并不能确保切成功（以少胜多）
六、战略对企业成功的多重作用
（1）战略对决策的支持作用：
限制决策的范围（符合战略方向）；
简化决策程序
（2）战略作为合作与交流的工具：
各职能部门讨论战略
（3）战略可以作为企业发展目标：
企业的理想
（4）战略能增加组织的适应性和灵活性：
围绕战略开展各项活动
七、战略方向与实施效率
病人的诊断与治疗的关系
企业老总把握企业方向
第二章宏观环境分析
一、了解环境的性质
（简单、复杂、静态、动态）
简单环境：
影响企业经营的因素比较少
复杂环境：
---------------------------------多
静态环境：
---------------------------不随时间的变化而变化
动态环境：
---------------------------随时间变化而变化（企业经营的不确定性）
简单和静态的环境：
简单和动态的环境：
复杂和静态的环境：
要分析哪些是企业经营的主要因素
复杂和动态的环境：
企业最难处理
请思考：
不同的环境与不同行业之间的关系如何？
四、超竞争环境的特点
传统竞争环境中的竞争优势取决于什么？
1）产品成本和质量；
2）企业拥有的特殊的资产和专门的知识；
3）设置进入障碍
4）具有更多的资源
超竞争环境的特点：
1）竞争非常激烈而且变化迅速（企业必须快速行动）；
2）超竞争行为是连续竞争行为，是一个非均衡过程；
（非破不立）（超竞争范围正在迅速延伸）（棉队竞争环境，企业必须转变竞争观念）
第二节PEST分析
一、政治与法律（Policy）
企业的命运有时取决于政策
进出口行业的政策变化
请思考：
环境保护的立法将如何影响企业经营？
二、经济环境分析（Eonomics）
该国的经济发展速度；
该国市场的购买力；
个人可支配收入；
消费者的支出模式等等
经济发展不平衡：
不同销售地区的价格差异性
变化：
1）国内消费支出模式已经发生了很大变化
2）城乡消费水平提高，恩格儿系数不断下降
3）居民消费绝对额在迅速增加
4）买方市场的形成：
个性化、高档化
国内消费有如下趋势：
1）住房及装修成为消费热点
2）私人汽车消费快速上升
3）电子信息产品种类、数量迅速增长
4）服务消费占消费比重保持上升势头
5）新潮家用的消费扩张
企业必须密切注意经济环境的变化
不能忽视经济波动的规律性
三、社会环境和生活方式的分析（SOCIAL）
人口环境的变化趋势：
1）总体人口不断增长（与日常消费品的关系）（人口增长与劳动密集型产业的关系）
2）人口的老龄化（老年用品市场的迅速扩张）（老年公寓的发展）
3）家庭结构的小型化（高档消费与家庭结构小型化关系）（消费用品的研究开发与家庭结构变化趋势的关系）
人民生活方式的变化趋势：
1）西方化趋势
2）多样化（消费的多样化是企业经营创新的源泉）
3）个性化（服装消费与个性化）（手机消费与个性化）
物质环境变化的趋势：
1）土地超载，人均耕地递减
2）森林资源出现赤字（森林面积的大量减少）
3）淡水资源紧缺
4）不可再生的有限资源短缺
5）污染严重（环保产业拥有广阔的前景）
四、技术环境的分析（Technology）
技术环境的变化是一把双韧剑
（1）新技术发明与应用的领域在加宽：
1）信息技术（信息化）（企业信息化预期企业扁平化的组织结构）（信息化的影响无处不在）
2）生物技术：
现代农业中的生物技术应用；
克隆技术的应用
3）新型材料的发展；
4）空间技术的迅猛发展
（2）理论成果转化为产品及产品生命周期缩短
（3）研究开发费用急剧增长：
中小企业如何进行研究开发与创新（创新方式的多样化）
如何正确开带环境与企业之间的关系？
为何说对环境的分析会造成信息超载？
第三章行业结构分析
第一节概述
行业结构分析可达到如下目的：
（1）明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构特点，分析竞争态势和获利水平的关系；
（2）可了解行业投资回收能力并评价行业投资的吸引力；
（3）恩局行业结构变化趋势，预测未来的获利能力的变化；
（4）帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会，缓解行业竞争和改善行业的获利性；
（5）了解行业竞争态势和顾客需求特点，明确行业关键成功因素，维持和创造竞争优势。
哈佛大学波特教授的5力竞争模型
5种竞争力包括：
潜在进入者、替代品、供应者、购买者和现有竞争者——决定企业的盈利能力
限制供应商讨价还价的能力是企业盈利的基础
不同行业的竞争结构影响企业的盈利
综合竞争强度比较高的行业企业获利较低
5种竞争力共同决定行业的竞争激烈程度（不同行业，同一行业在不同阶段有不同的因素来影响）
第二节潜在进入者的分析
潜在进入者能否进入取决于行业进入障碍
行业进入障碍高低的决定因素：
（1）进入障碍的来源多样性（规模经济、产品的差异化程度等等）
障碍一：
规模经济
①不同行业的规模经济效益（汽车、摩托车、自行车、彩电）（三条大狗、六条小狗、一群野狗）
②规模经济曲线更陡峭的行业，因较小规模进入的企业受到的风险更高，因为大企业的反弹力比较大。
③如何针对不同规模经济曲线而选择进入不同的行业（非常陡峭、非常平缓、一般等三种，应该选择比较平缓的行业）
④临界产量：
单位产品成本基本保持恒定的状态，叫做最小有效规模。
一个企业一旦达到最小有效规模，若该规模占市场份额最大，则以较小规模进入该行业的企业，进入难度更大。
一个企业进入一个新的行业，必须了解进入后对该行业的竞争态势有无影响，影响力有多大？
这是每一个投资者都应该考虑的问题。
⑤何时对产品订高价？
企业变革与文化（余世雄）
人才：
训练有素的人
中国；
可用来作为生产工具的人才和资源比较少。
人痴呆与公司的滞后
企业变革=机会
谁是我们的敌人？
比我们的变化还要快的环境
杰克.韦尔奇：
将企业变革进行到底
现代是咨询社会
广告公司：
可以将企业管理实践转换为一种企业管理案例，让相关的管理咨询公司用，从而起到广告宣传的作用。
变革的作用：
变革是为了提高竞争力；
变革是为了客户（消费者）（人性化）（大客户服务团队：
客户满意管理）
竞争力：
我的产品没有替代品；
我的能力别人不能模仿。
企业变革是指将变革当作企业进一步发展的机会
企业变革的基础是企业文化与群体共识，企业文化并不是一种口号，是一种feeling，是一种价值观（公司的共识与价值观的统一要从企业招聘人才时开始做）
对“写出来的文化”问三个问题：
（1）公司的全体员工都认为这个很重要吗？
（2）公司的全体员工每天都会想到这个事情吗？
（3）公司的员工每天都会按照这个去做吗？
每天都表现出来了吗？
不要为失败当理由，要为
文化分为里外两层：
周边文化（一般文化，大家都在讲的）与核心文化（要与产品与产业特征相关）（个性与共性）
创意是广告公司的核心文化而要有创意必须要将产品的核心功核心文化与设计的核心理念相融合
主管的想法、员工的想法、实际的表现应该是同一个圆。
南方周末：
我没有那个勇气讲真话，那么我就要有道德不说假话。
药物与医疗产品的核心文化；
健康与关爱
文化形成的积累；
许多许多的历史培养出一点点的传统，许多许多的传统培养出一点点的文化。
建立自己企业的文化，要根据产品与产业的特性开始找到切入点与引爆点。
文化是三个段落：
（1）文化是一种价值观；
（2）文化来源于历史跟传统（3）文化的实施要找到一个切入点。
慧泉企业管理课堂：
做人晶莹剔透（诚信、光明）；
做事水滴石穿（用心、坚持）
杰克.韦尔奇的文化观：
（1）减少工作，做真正应该做的事；
（2）不断超越自我；
（3）更精简、更快捷、更自信。
一个企业不是适应现在的环境，而是适应不断变化的环境。
一个公司的五大弊病：
惰性、守旧、形式主义、官僚、自私
毛泽东：
一个人有本事，就去创造环境；
没有本事，就去适应环境；
你既不能创造，也不能适应，只能接受淘汰。
应该培养“取胜”的习惯
宝洁的文化；
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变革工程=丢掉原有的规则；
改变传统的思维模式
其中两个必须绝对遵守的观念；
品质第一；
一切事情都是为顾客而做。
人是习惯的动物，很难改变自身的思维模式。
“我们必须造好船，能赚钱就赚；
假若不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。
”
共识：
从共同危机感到共同目标的共同意识和共同责任
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