管理学原理课程讲义文档格式.docx
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四、中国企业管理问题
中国企业管理存在三个方面的问题：
运作方面的管理，包括研发、销售、生产等；
技术方面的管理，包括ERP、CRM、SCM等；
基础方面的管理，包括公司治理、企业文化、领导等。
五、组织的日常管理工作
计划：
制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？
）
组织：
实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？
领导：
激励组织成员完成组织目标（如何做得更好？
控制：
衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？
六、管理工作过程：
PLAN-DO-SEE
制订目标——形成共鸣——制订计划——推进业务——业绩评估
七、管理的四个关键
管理存在于任何组织内；
管理工作的中心——管理他人作；
管理工具——协调；
管理者考虑因素——其他人和其他人的活动。
八、如何评价管理：
管理成效与组织成效
（一）管理成效：
管理活动的效果
（二）组织成效：
组织目标实现的程度
（三）管理成效和组织成效的关系
不一致性——高的管理成效可能伴随着高或低的组织成效，低的管理成效也可能伴随着高或低的组织成效。
管理成效和组织成效的不一致，原因来自于两者的影响因素不同。
影响管理活动的因素包括：
管理者和被管理者的个人特点、非工作环境和工作环境。
影响组织成效除了管理活动之外，还包括：
社会、政治、经济、文化等环境。
以企业为例，其外部环境主要包括：
市场需求环境、供应商环境、竞争环境、技术环境、法律环境等。
第二节
本节主要学习管理学定义及学科体系。
一、什么是管理学
管理学是研究管理活动内在规律的一门科学。
研究对象是组织中的管理活动；
管理学理论体系是由一系列反映管理活动内在规律性的概念、原理、原则、制度、程序、方法等所组成的。
二、管理既是一门科学又是一种艺术
（一）科学性
一些管理活动具有科学的精确性，如生产管理、财务管理；
或者具有科学的内在规律性，如战略管理理论。
（二）艺术性
管理者和被管理者都有思想感情，所以管理活动不象自然科学一样完全精确，需要依靠人们的经验、灵感。
如营销管理中的广告创意等。
三、管理学学科体系
四、企业管理学科体系
五、管理学科体系的层次性
管理学科存在着基础的基本管理理论与知识、管理方法管理技术的知识、专业领域管理知识三个层次。
第三节
管理者
本节主要学习管理者的分类及管理者的技能。
一、管理者定义
从事管理活动的人，称之为管理者。
管理者是相对于一个组织的其他成员而言的一种角色，并非组织中所有的人都是管理者。
二、管理者的特征
管理者所从事的是协调组织中被管理者活动的活动。
管理者对组织目标的实现起间接贡献作用。
管理者在组织中的行为，受双重人格身份的影响和作用。
管理者在履行各种管理职能时，考虑问题的出发点是组织整体的利益追求及组织中各个方面相互之间的联系与关系。
三、管理者的工作
确立目标。
对组织的各种资源进行组织与安排。
调动组织成员工作的积极性。
在组织中创造一个良好的工作环境。
四、管理者的层次
管理者按照组织中的层级，分为：
1、高层管理者（董事长、董事、首席执行官、总经理、副总经理、总经理助理等），负责制定组织发展目标、战略计划，协调中层管理者活动。
2、中层管理者（部门经理等），负责转变战略计划为可执行的行动计划，协调基层管理者的活动。
3、基层管理者（业务主任、车间经理、组长、班长等），负责转变行动计划为作业计划，协调业务活动者的活动。
不同层次管理人员的工作差异
五、管理者的素质要求
（一）中国传统智慧与管理者素质要求
“将者，智、信、仁、勇、严也。
”
知识（Knowledge）
，经验（Experience）
，能力（Ability）
事业心
责任心
服务的热情
合作的意识
（二）管理者管理过程中的要素
管理素养（胸怀、知识面、分析力、进取心、创新意志）
管理方法（流程、组织过程、问题发现、问题解决、鱼骨图、DMAIC）
执行力（达成目标的决心和行动强度）
（三）不同层次的管理者需要不同的管理技能组合
（四）不同类型的管理者需要不同的管理技能组合。
第二章
组织的环境分析
1、理解组织与外部环境之间的关系；
2、理解企业文化。
管理的环境分类
本节主要学习环境定义、分类及其分析方法。
一、组织环境定义及其分类
外部环境是指组织以外的一切事物，是组织赖以生存和发展的基础。
组织的外部环境有不同的分类方法。
按外部环境的性质分为自然环境和社会环境。
按外部环境对组织的影响程度分为一般（总体）环境和作业环境。
管理的内部环境是指组织内部的一切事物，包括文化、雇员、顾客、管理等。
二、环境分析的例子
（一）在众多的市场调研数据中，中国人在选择影响购买行为的首要因素是广告，而影响欧美人购买行为的首要因素则不是。
为什么中国人受到广告影响如此之深？
（二）为什么在1990年代到21世纪初，中国先后兴起了联想、方正、同方等PC企业？
（三）为什么从2001年始，中国各地房地产价格大幅度飙升？
中国房地产价格大幅度飙升很大原因是存在真实需求，可以根据下图的建国后每年人口净增长情况分析人口高峰促进人口红利的实现
例：
人口年龄对经济产生重要影响的阶段
20-23岁：
进入劳动力市场，推动通货膨胀、技术革新
23-31岁：
成家，购买第一套住房，贷款高峰
32-42岁：
住房支出高峰、负债高峰和支出高峰
48-54岁：
投资高峰
54-58岁：
事业高峰
58-63岁：
退休，通货膨胀率下降
63以后：
净资产的高峰、慈善活动
三、外部环境对组织影响程度的衡量
汤姆森（J.D.Thompson）从外部环境的变化程度和复杂程度两个维度衡量外部环境对组织的影响。
四、组织与外部环境之间的关系
组织根据外部环境能提供什么要素以及外部环境需要组织提供哪些什么来决定自己能为社会“做”些什么。
组织适应环境是从输入、转换过程、输出两个方面表现出来的。
在输入方面，要受到资源的限制，如资金、技术、人力资源等。
这些输入限制直接反映到内部转换过程中。
在输出方面，要受到环境的选择，如市场需求、环保、法律等。
（一）组织适应环境——量入为出
适应新的方式可以：
预测和计划辨别发展趋势的努力；
采取柔性组织结构，当风险巨大时，松散的柔性组织结构可以发挥最大作用；
合并与合资企业。
（二）组织选择和创造外部环境
组织由人所构成，因此是一个能动的系统。
组织通过输入要素的选择、转换过程活动和输出要素的影响来选择和创造外部环境。
组织选择资源类型的输入，直接影响资源供应者，也影响当地经济环境。
组织通过转换过程活动产生的输出要素直接或间接影响环境，如公共关系、政治捐助、产品/服务输出等。
影响环境的方式：
广告和与公众的关系、政治行为…尝试影响法律、规章的制订、行业协会…共同工作以影响环境的方式。
五、环境分析方法
组织进行环境分析，目的是为了发现占位和有潜力的占位，是为了发现机会和威胁，是为了组织能够更好地生存和发展。
常用的环境分析方法有：
SWOT、PEST、五力模型等。
（一）SWOT分析方法
进行swot分析，一般最后都以一个表格的形式将分析结果简明扼要的表示出来，这个表格称作swot矩阵，如下表所示。
内部条件分析
环境分析
优势S：
1、
2、
……
劣势W：
机会O：
SO战略
WO战略
威胁T：
ST战略
WT战略
（二）PEST要素分析模型
主要是从政治因素、经济因素、社会文化因素和技术因素分析出未来的发展趋势。
（三）环境分析方法：
五力模型
六、环境分析结果—外部机会的评估
（一）一个好的生意机会必须满足两个条件：
它必须代表一种渴望的未来状态
它必须是可以实现的
（二）机会容量的评估
市场规模
增长率
持续时间
搞清生意机会的经济寿命周期，以及当前处在寿命周期的那个阶段上
关键是搞清到底是什么变化、什么力量创造了机会？
（三）机会获利性的评估
一个好的生意机会一般具有下述财务特征：
■
在明确定义的细分市场上，在最初几年中，销售额可以持续增长
顾客需求是重复发生的
存在学习曲线效应
内部产生的现金流和收益基本上可以支持企业的扩张
企业从开办到转入正常经营所需的时间较短
（四）机会扩张性的评估
机会是否具有潜在的扩张、多元化和一体化经营的可能性
机会是否在经营方式、技术、服务方式、地点、规模经济性等方面提供了多种选择
（五）机会持久性的评估（如风能、太阳能的成长性）
（六）机会风险的评估
风险何在？
机会转瞬即逝
创造机会的力量是一种偶然因素
进入障碍低，竞争对手既多且强
投资大，获利时间长，周转慢
环境突然裂变
（七）创业者常犯的错误
从产品出发开发顾客需求，而不是从顾客需求出发开发产品
对达到盈亏平衡所需的时间和支出估计不足
课堂讨论（十五分钟）
▪
请选择自己熟悉的行业或企业，分析其外部经营环境，并找出机会。
建议行业：
房地产、茶叶、烘焙食品连锁经营、整体橱柜、后汽车连锁服务等。
讨论方法：
分组讨论，每组5-8人。
内部环境——企业文化
本节主要学习企业文化概念、定义及其管理。
一、什么是企业文化
文化是指一个组织（或地区、国家）的所有成员所共有的核心价值观、信念、共识和规范的组合。
文化是一种行为模式，就组织内部成员的行为方式提出了一系列的假设。
组织的员工在解决组织所面临的内外部问题的过程中不断学习该行为模式，并将其作为正确的认知、思维和感知方式教给新员工。
二、企业文化层次
文化由二个层次组成，可视部分是文化的表层，不可视部分是深层次内涵，包括表达出来的价值观和潜在的假定和崇高的信仰。
三、企业文化的作用
对于文化概念的把握，有助于管理人员了解组织所隐含的复杂的东西。
文化在很大程度上决定着企业的绩效水平。
《基业常青》作者柯林斯和波拉斯在书中对长期成功的企业和经营不那么好的类似企业进行了对比分析，结果发现：
文化是决定一个企业成功与否的关键因素；
在成功的企业里，员工共享强有力的愿景。
员工心里非常清楚，对于公司而言，什么是对的，什么是错的。
有些公司把公司的价值观以书面的形式记载下来，以便传给后来的员工。
医疗产品的专业销售商和分销商——PSS世界医药品公司发给每位员工一本小册子，叫《蓝带计分卡——PSS企业文化的根基》。
有些公司以强有力的、富有个性的企业文化闻名于世，如西南航空公司。
四、企业文化的载体
可以从公司的有形载体——如符号、传奇故事、英雄人物、标语口号和仪式——中去理解反映企业文化的基本价值观。
（一）符号
符号（symbol）是向他人传递意思的一种物体、行为或者事件。
与企业文化相关联的符号能够向公众传递公司的价值观。
美国加州圣马特奥市的Siebel系统公司，员工们被各种各样的象征性物品所包围，随时提醒他们要把顾客放在第一位。
公司的每一个会议室都是按照主要客户的名字命名，办公室墙面上所有的艺术品全都取自于客户的广告或者年度报告。
公司CEOTomSiebel说：
“我们的企业文化的核心是，为了确保我们的每一个客户取得成功，我们将不惜一切代价。
（二）故事（story）
故事是基于组织员工之间频繁复述和分享的真实事件所讲述的事情。
给新员工讲公司的故事，目的就是为了保证公司的主要价值观能够不断地流传下去。
美国联合包裹服务公司也经常讲述这样一个故事：
一位员工在没有得到授权的情况下预订了一架加班波音737飞机的仓位，以确保及时运送一批圣诞节的包裹礼品，这些货物全是在节日高峰期间拉下的。
这位员工不但没有受到惩处，反而被奖励了他的首创精神。
通过讲述这个故事，联合包裹服务公司的员工都在传达着这样一个信息：
公司坚定地支持对员工自治和顾客服务的承诺。
联想集团总是对新员工培训，一项内容是向新员工讲述企业创立时元老们为了拼命工作而落得腰肌劳损、心跳过速等故事，就是为了向新员工传递艰苦奋斗、维护公司利益、满足客户需求等观念。
（三）英雄人物（hero）
英雄人物是代表强势文化的行为、品行和特征的化身，英雄人物是员工们学习的榜样。
英雄的使命是创造非同寻常的一切，但是却不能好高骛远，以至于让其他人感觉他们可望不可及，否则就失去了榜样的意义。
英雄的作用是教会我们在组织中如何做正确的事情，具有强势文化的公司利用已经取得的成就来描绘英雄的形象，英雄是公司核心理念的倡导者。
3M公司的英雄：
在3M公司，高层管理人员特别注意宣传那些开发出来的方案被高层管理者否定以后仍然坚持不懈的员工。
公司有一个极具传奇色彩的英雄人物，他是一位副总裁，当他还是一名普通员工时，即使在老板告诉他“那主意太愚蠢了。
住手！
”之时，他仍然不放弃开发一种新产品的主张，于是他被老板开除了。
但是，即使在被炒鱿鱼之后，他仍然不愿意离开公司，滞留在一间废弃的办公室里，继续构思他的新产品，一分钱报酬也没有。
后来，他被公司重新雇佣了。
他的理念大获成功，而且还被提升为副总裁。
这位英雄人物的故事是3M公司企业文化的一个重要内容，他给我们的启发是：
只要你认为是正确的，就应该坚持下去。
（四）口号（slogan）
口号是表达公司核心价值观的一些简洁的句子或短语。
许多公司利用口号或者某种说法向员工传达特殊的意思。
在80%员工都是西班牙人的Sequins公司中，质量管理大师戴明（Deming）的观点——“你不必巴结老板，你只需取悦顾客。
”——被人用西班牙语绣在了每一位西班牙员工夹克的口袋上。
阿迪达斯的口号是：
Impossibleisnothing，说明员工克服万难的精神和运动员竞技精神一样。
（五）仪式（ceremony）
仪式是为了纪念特殊事件而举行的有计划的活动，举行仪式常常是为了公众利益的需要。
通过举行仪式，公司管理者可以为员工们树立起公司价值观的典范。
仪式就是一些特殊的场合，通过让员工共同参与重要事件、神圣化的程序和向英雄人物学习，达到强化公司的价值观、增强公司的凝聚力的目的。
仪式可能是颁奖、动员大会、庆功宴等。
玫琳凯公司的盛大仪式：
美国的玫琳凯化妆品公司每年都要举行精心设计的颁奖典礼，奖励那些有突出贡献的销售咨询顾问，其奖品包括纯金或者钻石胸针、毛皮以及豪华轿车。
颁奖地点通常选择在大礼堂，人头攒动，群情激奋，大家都穿着漂亮的晚礼服。
幻灯片播放着最优秀的销售咨询顾问的事迹，整个场景就像是娱乐业在介绍大奖提名人的有关情况一样隆重。
这些仪式认同并嘉奖那些工作业绩突出的员工，并强调对绩效的奖励。
五、企业文化和外部环境
外部环境对企业文化的形成影响很大。
在不同的组织之间，文化可能存在着较大的差异，但是，出于同一行业常常呈现出相似的文化特性，因为他们经营所处的环境是相似的。
哈佛大学曾经对美国207家公司进行过一项调查，证明了企业文化和外部环境之间的强相关关系。
该项研究发现，仅仅依靠良好的企业文化，并不能保证企业在经营中获得成功，除非该企业文化同时还鼓励公司要根据环境的变化不断地进行调整，以适应环境的要求。
企业文化应该昭示所有员工，为了在我们所处的环境中取得成功，我们应该做好什么工作。
如果外部环境要求我们提供非同一般的客户服务，那么，公司内部的文化就应当鼓励大家为客户提供优质的服务。
同样，如果行业特点要求我们进行细心、谨慎的技术性决策，那么公司文化价值观就应该强调提高管理决策的质量。
根据与外部环境的适应性关系，企业文化可以区分为适应性文化和非适应性文化。
适应性企业文化
非适应性企业文化
可见的行为方式
管理人员密切注意所有的利益相关者，尤其是顾客，一旦需要即发动变革，即使冒险也在所不惜，以服务于他们的合法利益
管理人员的行为有点超然物外、政治化和官僚化，因此，他们不会迅速改变自己的战略，以适应或者利用经营环境中的变革
表达出来的价值观
管理人员非常关注客户、股东和员工；
同时，他们还极其重视那些能够给公司带来变革的人员或者流程（例如，沿着管理层级结构自上而下或者从下到上的领导方式的创新）
管理人员主要是关心他们自己，关心自己直接领导的工作小组或者与该小组密切相关的某种产品（或技术）。
他们认为，实施有序的管理进而降低风险比领导方式的创新更加重要
七、企业文化管理的挑战
过去十年，由斯坦福大学的学者进行的研究显示，最能够提高公司价值的因素是员工以及他们的待遇。
另外，《财富》杂志最近的调查发现，CEO们认为：
组织文化是他们吸引、激励和留住能干员工的最重要的筹码。
在他们看来，组织文化是组织总体能够达到的卓越程度的惟一最佳预测器。
当今快速变革的环境，使得管理者在创建和维护强有力的、具有环境适应性的企业文化过程中，管理者们也面临着新的挑战。
在全球化和虚拟化的组织里，有些员工甚至不曾打过照面，分散在各地，随着虚拟团队、网络、弹性工作时间、远程办公等的出现，员工几乎没有机会通过观摩他人和参加活动来了解组织的文化价值观，管理者如何去创建和维护强有力的企业文化？
（一）招聘适合公司文化价值观的员工
管理者可以加倍重视员工的选拔和社会化过程。
北方电信网络公司的人力资源部主管DalePratt及其他管理者认为，新工作场所的成功始于选拔合适的人员。
微软公司进行面试的目的是找到“适合”公司文化特点并且已经具有公司所大力倡导的大部分价值观的员工，面试过程包括一个惩罚意识，候选人会遭到未来可能的同事严厉的盘问。
PSS世界医药品公司不会叫候选人重新来参加后续的面试，在招聘的每一个环节，PSS都会要求候选人带头，这会花费6-8周时间，但也保证了该公司招聘的人员具备了适应文化特点的恰当的价值观态度。
（二）培训
在员工被招聘到公司后，对他们进行社会化教育，使其适应公司的企业文化要求。
许多跨国公司以长期雇用的员工为中心把新员工召集在一起，以便他们能够了解公司的文化理念。
Nokia要求所有新员工都参加公司举办的文化意识培训班，正是在这个培训班上，他们才懂得不同国家的企业文化和管理风格的差异性。
Costco公司经营着一家折扣商店，该公司把新招聘的海外经理调到美国多达10周时间，让他们与长期雇用的员工并肩工作，以便他们能够了解公司的价值观。
有些企业会利用公司的“企业歌”（companysong）来弘扬其文化价值观。
（三）加强对虚拟员工文化价值观的培养
很少公司解决了将企业的文化价值观传递给虚拟员工的问题。
上世纪90年代晚期，惠普公司为其管理人员制定了一个培训与开发计划，名叫“遥控管理”（ManagingRemotely），该计划致力于解决如何协调工作与生活的关系、如何进行有效的沟通、如何使虚拟员工按照惠普公司企业文化的要求来做事等问题。
有些公司要求虚拟员工开始上班时先来工作现场上班一段时间，有些公司要求虚拟员工定期去办公室，或者偶尔进行面对面讨论。
（四）精神领袖
在所有组织中，塑造组织文化的关键在于精神领袖。
精神领袖（culturalleader）是指通过界定和使用符号、象征手法等来影响企业文化的形成的管理者。
精神领袖在两个关键领域对企业文化施加影响：
1、精神领袖在员工之间传播组织文化的愿景，该文化是员工们深信不疑的，并能够激发起大家的激情。
这意味着精神领袖要负责界定并向员工灌输公司的核心价值观，使其博得员工的信任并让员工们以此作为行动的准则。
舒尔茨——星巴克的精神领袖：
在星巴克咖啡馆，CEOHowardSchultz通过录像节目来欢迎新员工。
在节目中，他要讲述公司的历史和文化，还要与员工一起分享一些他自己亲身经历的故事。
星巴克每位员工都要接受为期24小时的上岗培训，在培训过程中，每位员工都要和管理人员以及其他员工一起讨论星巴克的使命和价值观。
随着星巴克公司不断在国际上拓展业务，管理者们利用这种办法来使公司的文化理念得以持续发展下去。
2、精神领袖通过关注日常活动来逐步明晰企业文化的愿景。
精神领袖必须确保所选用的工作流程和奖励机制与组织的价值观相匹配并进一步强化其核心理念。
更重要的是，精神领袖必须做到“言必行”。
精神领袖营造每个员工都深信不疑的企业文化的方法很多：
一种是直接让员工参与确立公司的核心价值观。
UnitedStationers公司的管理人员通过征询分布在全球的6,000名员工的意见，让他们帮助界定公司的核心价值观——这是企业文化的基石，从而从头开始建立里一种新型的、具有环境适应性的企业文化。
（五）建立企业文化价值观的考核制度
有些公司还直接把员工的薪酬待遇与他们将自己的价值观付诸实践的程度挂钩。
在审核工资标准时，位于美国麻省的吉列公司和德国的西门子公司都把管理者和员工对于实践企业文化价值观的承诺看成是他们总体绩效的一部分。
这是一个非常有效的手段，它可以告诫员工，文化是很重要的因素。
第三章
组织
1、实体的组织概念，组织的定义、类型、构成要素、组织目标等。
2、组织的历史
组织的概念
本节主要学习组织的概念、分类及其管理原则
一、什么是组织
组织是人们有意识地形成的各种职务或职位的系统。
该定义说明了组织的两个关键特征：
1、组织是一个社会系统；
2、组织是为了实现一个目标而有意识地形成的。
二、组织的构成
作为实体的组织，是由以下几种子系统构成的：
技术分系统；
结构分系统；
社会心理分
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