技术总监和CTO的区别浅谈CTO的作用Word文档格式.docx
《技术总监和CTO的区别浅谈CTO的作用Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《技术总监和CTO的区别浅谈CTO的作用Word文档格式.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
一个公司所处的困境都是各有各的不同。
没有春风得意让你随理想调度资源的公司。
老板给你的资源，永远小于你干事需要的资源。
这就是现实。
首先就是人力资源，就这么多人，这些人的素质。
所以，你的设想，不仅要和公司战略匹配，而且还要和公司现状匹配，找好平衡点很不容易。
这么多不容易还不算。
你两个都考虑到了，就是没考虑到客户行业的现状、挑战、机遇、困境和客户行业未来3-5年的变化，那么你的产品可能符合老板的想法，但就是卖不出去（老板有理想有梦想，但未必老板的理想和梦想能和客户的发展同步），老板问罪的可是你。
人归你管了，人也就这样了，短期内提高和扭转是不可能的。
于是，必须开始。
但是每个人的想法是否能统一一致朝着你的目标走，每个人的配合起来的素质是否能达到你的要求，快进了也不行，推出早了是先烈，而且很有可能都推不出来，因为自己内部乱了阵脚了。
慢了也不行，人家都在热卖了，你想炒个热点突出你，不容易。
人也是有疲劳期的，人也有发脾气的时候，人的精神惰性也很大，人的性格也不同。
你如何给这支队伍进行持续的浇花施肥修剪枝丫防虫防害，有时还要晒晒太阳见见风，有时还要搬到阴凉地儿，都需要不时看看这支队伍是否有坏迹象。
产品是费了劲做了出来，公司的其他部门不知道怎么推广怎么销售怎么实施怎么咨询怎么支持。
梦想着靠流程来推行，自言自语说反正开发产品是我研发的事情，能不能推广就是你市场部的事情了，这样说纯粹是欺骗自己。
这样，很容易产品连研发部都出不去，憋死在内部了。
你一点成就感没有，当然，你的物质奖励也是没有的，还很有可能你该职业经理人跑路了。
所以，必须有CTO，凌驾于技术总监之上，统管企业咨询实施支持，而协调市场与销售。
传递是会失真的，尤其是一个需要费好大劲才能说明白的管理理念。
于是你理解100%，研发人员理解70%，落实到产品上，落实了50%，传递到市场，成了30%，到了实施，成了20%，到了客户那里，客户只吸收10%。
所以，一个灌注了好的管理理念的管理软件，客户只能接收10%的好处。
所以，管理软件客户认为差不多就是个600块钱，高级点的电子表格而已。
尤其随着客户人员的流失和更替，随着软件公司人员的流失和更替，最后啥都剩不下，软件能展示给客户的好处，真是一点好处都说不出来了。
项目经理的工具箱---走出软件作坊：
三五个人十来条枪如何成为开发正规军（三）
讲完一个产品的艰难生产之路，我们还要回到产品的源头，如何开发一个可以开源的产品。
尤其对于现在已经既定规则既定圈子的管理软件行当，如何能思维创新突破既有圈子和规则，开创新的一片蓝海？
开源。
谁不愿意开发向网游一样盈利模式的软件：
1客户多，市场容量大，未来预期增长还很好。
不像做某些行业管理软件，行业就那么多大中小各个层次的企业。
软件这个东西又不磨损老化，买一套直到用的不符合需要。
客户对软件费用认知不高，认为一套软件2万都贵。
每年的维护服务费用就更别想。
这类行业就本身市场容量小。
所以说，市场容量小的行业，所销售的产品一定是高价的，而且能持续收到服务费的，否则就无法支撑一个行业软件公司的持续发展。
如果这个行业还无法接受高价，也没有高价软件的需求，就说明这个行业不能做。
做了也是多年坚持白收苦，到头只是一场空。
2不给服务费，掐了。
就跟网游一样，网游服务器不开，网游客户端就玩不了。
你不续费，网游也玩不了。
3大量的增值服务，可以带来增值收入。
4而且是有时效期的增值产品。
如果一个增值产品也是永不磨损，那就没什么戏唱了。
就跟点卡一样，没了就需要充值。
5而且是需要大量购买的增值产品，如果只购买一个增值产品就可以了，那么你需要研发多种增值产品。
但其实是，研发多种增值产品往往很难。
因为惊喜式眼睛一亮的创新不是天天都有的，大家都是玩来玩去就那么几种模式。
所以，最需要的增值服务类似QQ挂机小太阳一样，一个增值产品，看你能有几个小太阳。
6不需要人干涉。
购买、消费，再购买，完全客户自己一个人自己完成。
而且可以24小时x7天的，无论何时何地的支付然后消费。
而且都是虚拟数字的消费。
这样，即使你和你的员工下班回家睡大觉，你的公司还在赚钱。
根据这样的思路，我们发现，现在盈利性极高的网络公司，如盛大，QQ，，阿里巴巴B2B网站，XX无不都是这样的公司。
像当当这样靠实物、库存、物流、收款来运作的企业，累哭了也不如前面提到的公司赚钱。
所以，我一直在思考传统管理软件如何学习他们。
我发现，不仅仅我们管理软件业遇到了这种困境，就连金山、超级解霸这样的通用软件也遇到了困境。
大家都想学习这些互联网企业的盈利模式。
当然，管理软件厂商比较难以转型，因为毕竟有现实客户行业的现状在阻拦，你想拥抱互联网，客户行业还没发展到这种高信息化应用的地步（可能才刚刚用上电脑管理软件，还是初步简单应用），那你就没有辙。
而金山、超级解霸这些通用软件在思考如何拥抱互联网，他们的前行之路可以给我们比较好的学习榜样。
节流，当然不是克扣员工的工资、补助、福利、差旅、工作环境。
这种节流，表面上看是节了，但隐性失去的更多。
软件最大的成本就是以后的实施安装配置、培训、服务支持、定制化、升级更新。
如果这些都能自动完成：
如安装和升级更新，下载后自己安装配置就可以了，不需要软件公司的员工来辅助安装配置。
如培训和服务支持，不需要培训就很容易上手开展业务，或者网上试用、网上看视频录像、网上看FAQ、BBS讨论、QQ群讨论都可以。
实在不行，软件公司培训人员参与进来在线视频培训解答，也比出现场要节省成本和人工资源的多。
如定制化，如何少定制化，如何容易定制化，尤其大部分定制在报表制作，列表显示调整，查询条件自定义，增加字段，增加提示。
要不就是一个新功能，如何快速的稳定的开发一个新功能，也有需要学问。
首先有一个公共的基础，因为很多功能都非常类似，管理软件不外乎数据录入和数据查询。
数据查询由查询和报表搞定。
而数据录入很多都是列表和明细两个窗口，可以增删改。
不是单实体更新，就是主从实体更新。
老是这种套路。
实在跑出这种套路之外的需求，如何在最短时间内编写更少更简单更稳定更易看懂的代码（高性能和安全可是有些技术含量），是我们程序员一直追求的目标。
但是我实在想不通很多程序员为了这个目标然后选择达到目标手段的时候却迷失了这个目标，能上的都上，各种技术框架都上，把最短时间内编写更少更简单更稳定更易看懂的代码这个目标忘了，不光自己要花费大量的时间去学习试用那些框架，就连后续的维护程序员也要学习，这样就给低成本大数量地培养后备程序员带来很大的成本，不合算。
大家要利用工具快速简单轻松的完成自己的开发工作，落实到代码快速交付公司用来赚钱的产品，然后自己有空享受会生活孝顺会父母。
看着大量程序员没有时间交女朋友没有时间交朋友没有时间娱乐没有时间给父母打电话甚至没有时间吃饭睡觉洗澡剪头发，自己昏天黑地的研究技术看书调试例子，过的人不像人鬼不像鬼，身体不行了，钱也没赚到，生活也毫无情趣。
公司的产品也没有快速轻松的交付。
真是人生没有价值，自己把自己玩了一把，还玩的很失败很迷茫。
人，是人，真的是人---走出软件作坊：
三五个人十来条枪如何成为开发正规军（四）
自从写了关于《三五个人十来条枪如何走出软件作坊成为开发正规军》走出软件作坊：
三五个人十来条枪如何成为开发正规军
（二），系列文章后，收到了很多网友的评论，也收到了很多网友的疑问请教。
而大部分人都已经当上了项目经理，手下有个2-3个人或5-6个人。
少部分人还在上学或者才毕业出来1-2年，询问的还是学什么语言和什么才是核心技术的之类问题。
从接到的请教来看，许多中国国内软件公司都是以项目为主，有单做单，没单就干靠，靠的时间长了老板心毛了就裁人，来活了就招人，就这样反反复复。
所以，大量的公司没有开发部（因为除了销售，开发部从开发到实施到支持都全做），当然也没有开发部经理，只有项目经理。
更不用提技术总监和CTO。
即使有个技术总监的头衔，也是为了给客户的名片，而手下也就5-6个人，项目一来，技术总监也需要编码和实施，其实就是一个项目经理。
在国内，项目经理这个词如此常见。
均为实施项目经理和开发项目经理混为一身，统称项目经理。
虽然，开发和实施是软件产品的不同阶段，不同阶段关注的重点也有不同。
但既然都为项目经理，那么其关注点也有共性之处。
项目经理，主要职责是：
项目范围定义
项目计划制定、分解、分配、协调、汇报
项目质量控制
项目需求变更控制
国内项目经理一般没有人事权和财务费用权。
老板给分配什么人就带什么人，自己只是一个最能干的工人加工头而已，当然更没有财务费用权，要想请客户吃顿饭，当然需要和老板打报告（自己团队想休息娱乐会，只能联机打把游戏，想团队吃顿饭，不可能给费用的）。
不过，从现状来看，国内现在的项目经理，连项目范围和项目需求都无法控制。
老板说什么就是什么，客户说什么就是什么，用户说什么就是什么，只要自己和自己的团队能做，并且不累死或者不跑路，能做的都照单全收。
当然，做什么，什么时候做完，都不属于自己管理和控制，当然，项目计划的制定由项目经理制定，就是虚设了。
唯一剩下的，就是项目质量控制：
开发有代码的质量，实施有实施的质量。
接到网友很多询问，都问我工具的使用情况（对组织结构和流程问的极少，可能觉得都自己改变不了，根本没有机会实现，道理能不能行的通也就不用去想了，因为想了也白想）。
问我现在的团队使用什么UML工具、什么压力测试工具、什么数据库设计工具、什么版本管理工具、什么需求管理工具、什么进度管理工具、什么BUG管理工具。
在他们眼里可能觉得，一个团队，只要用上先进的工具就会成为一支装备了机关枪的军队。
就跟我们的客户一个想法，只要上了这套ERP软件，我们的管理就上了一个台阶，我们的盈利就会提升。
这个想法，真是奇怪，就如同一个人拿了一把屠龙刀，人没砍到，倒是把自己砍伤了。
一把好厨子的刀，到了不会做菜的人的手里，仍然做不出好菜，就这么浅显的道理，但大家还在幻想。
许多人想得到答案，觉得一个正规的开发团队应该使用是Rose、Together、LoadRunner、PowerDesigner、VSS、CVS、SVN、ClearRequest等等。
但其实，我们也并没有使用这些工具。
我一直在商业软件公司工作，也深深的明白自己的责任就是帮助公司最大限度的利润最大化。
而利润最大化的实现手段就是最小的成本、最少的人、最少的时间、最简单的方法达到老板的目的，拿出合适质量和功能的产品，包装好，卖上尽可能高的价格。
只要能赚到老板想赚到的钱，达到老板的目的，只要不影响这个目标，不影响大目标，小磕磕碰碰自然难免，有问题解决问题，没问题继续前进。
哪个企业没个矛盾没个利益集团，哪个企业没个问题没个埋怨，有人爱自然有人恨。
就是这样，这样是常态，不是异常。
所以，我使用工具，一般都是在各种手段我都使用的差不多的情况下自然使用的，而非为了正规而正规，而是为了解决问题，而且是很有效的解决问题，而且是最简单的解决方法。
我从来不为面子工程付出成本。
我们最先遇到的问题当然也是软件质量的问题。
软件的质量问题，引起了实施培训、实施推动上线的困难、客户使用效果的困难、支持费用的增高、支持难度的加大。
最后实施部不愿意实施、销售部不愿意销售、支持部直接把电话转开发部。
所有人对把自己工作的不顺利和不顺心归罪到开发部。
当然，这样的开发部，不被老板开掉才怪。
于是我空降入主了。
我采取的第一个策略就是：
专门划出一个辅助开发人员（因为他对客户需求也不了解，讲了3遍也不懂，写的代码也考虑不周全，所以代码漏洞百出。
不过这个小伙耐心还不错，就是有些懒。
看来懒人一般都耐心不错。
不过还是有些得过且过，做一天和尚撞一天钟。
就这么个才。
），让他做技术支持兼测试。
过去是实施部有不少人，每个人都直接打开发员的电话。
支持部也是。
客户也是。
老板呢，不懂软件也不深入操作研究软件，却从使用者角度老提意见，看到哪里想到哪里就直接给开发员打电话让开发员修改，从最皮毛的字的字号到最深入的商业智能问题，都提，而且让立即改掉，其他所有人包括客户提的都靠后。
这样，一个开发被干扰的无法工作，最后离职。
我划出开发部专人支持后，规定流程。
所有的需求，不管是哪个部门或哪个客户，都归口到他这个人手上。
即使还有人直接打给开发员，包括老板打给开发员的，开发员必须把需求或问题再并口到这个技术支持手里，我来统一安排调度开发。
开发人员是消停了，可以安心按我的安排的进度和优先级修改了。
而支持小伙子呢，电话开始被打爆。
幸好我给小伙子的指示是，都先接上记录好，能不能解决，能不能快速解决，看自己能力，不着急，谁跟你急，你跟我说。
于是，小伙子被吃了一颗定心丸。
小伙子一开始使用的是一个EXCEL。
别人提的问题都自己记录在里面。
但是弄到最后，我的手里、小伙子手里、开发人员手里、支持人员手里，都出现了不同版本的EXCEL。
互相都说这个已经修改了，那个说没有修改。
这个说有多少BUG，那个说不可能。
于是，我上了第一个工具，BUG管理系统。
不管是BUG还是需求还是建议还是疑问，谁想提，都提到这里来，随时记录。
不管你是出差还是在支持部坐班，都记录到这里来。
凡不记录者，一律不解决。
于是，天下太平。
经过技术支持和开发人员努力，一个大风浪过去。
利益冲突处于一个平衡或者可能随时崩塌引来下一次冲突。
我于是给支持小伙子分配了另一项重要工作。
测试。
为了不让你以后继续享受折磨，那么你必须卡好关。
你自己卡不好，那么以后的技术支持仍然很痛苦。
小伙子为了自己以后能过上幸福的上班生活，于是测试做的不错。
所有测试出来的BUG也记入到BUG管理系统。
现在，开发人员工作量和工作质量有了量化，支持人员的工作量和工作质量也有了量化，给我安排计划和考核人员和申请资源做了大量的支持工作。
所以，一个BUG管理工具，能把计划、进度、质量、需求、BUG都能管理起来，而且能追溯，能考核，能统计工作量和工作质量。
真是必备。
但是，接下来发现了一个问题。
就是在修改的时候，老误会客户的需求。
程序员一天在家里面开发，不了解外面的客户和在第一线战斗的实施人员到底想表达什么。
于是修改完，程序员觉得自己费了很大的劲，而实施人员和客户却非常恼火，一点不领情还发怒。
最后，搞的开发人员和实施人员冲突不断。
需求如何描述清楚，成了必须提上日程的事情。
许多没有经验的项目经理尤其会在这一步犯晕。
UML工具、数据库设计工具，需求管理工具，能上的都上，最后也没解决问题，把自己和自己的团队累的半死。
我使用了PPT+WORD+脑图+EXCEL的描述方法。
因为很多需求都是这个支那个叉出来的。
程序员往往想的了这头想不了那头。
这就是人的思考的周密性差异。
想让人能从千万丝绦中理出头绪，于是脑图软件上场。
把各个分支来龙去脉表现清楚。
到了描述某个节点的时候，PPT上手。
一页PPT相当于一个界面窗口。
每页PPT的图形模仿了菜单、输入框、按钮。
按钮按下，还可以跳转到其他的PPT页上，和软件操作流程非常相似。
PPT让程序员很直观的看到未来软件作出来是什么样子。
关于PPT的详细描述，如字段，流程，特殊注意，特殊控制，都用WORD说明好。
遇到有报表功能的时候，用EXCEL把报表画出来，让程序员喜闻乐见。
这样，从表及里，从概要到详细，从分支到关联，都表述OK。
客户也能明白，程序员也能明白，实施人员也能明白，老板也能明白（这点非常重要。
虽然老板不懂软件，但他要干涉软件，他如果不明白，他就不知道这帮家伙到底在干吗，是在真正干活还是在偷懒，到底工作量是大是小，软件功能是复杂还是简单。
老板如果不明白，老板在给与资源和时间上就会很谨慎，处处提防。
这是许多项目经理都忽略了大事。
还拿UML做秀，谁也看不懂，谁也用不了，白花费时间画那些好看的图。
这就是中国的现状，我们站哪个山头就唱哪个山头的歌，有效解决问题提高销售收入才是我们的根本任务，我们不抱怨不幻想踏实推进解决问题）。
于是，老板的天平开始向开发部倾斜了。
资源，当然就容易申请了。
画这些EXCEL+PPT+脑图+WORD，当然很费时间（我直到引进了日本外包开发过程管理才发现，我们的解决方法和强调质量的日本人的做法非常相似）。
于是，我申请一个人，把过去实施的一个项目经理（还居然会写点SQL，从数据库查数据，调整个报表。
实在太强了）调入开发部，专门编写这些文件。
开发部开始蒸蒸日上。
项目经理、开发人员、测试兼技术支持已经到位。
工具也已用的不亦乐乎，深入到了公司的每个部门。
每个部门都按照标准描述方法和标准流程走。
现在，连实施人员都会画EXCEL报表格式、PPT界面。
软件到位，就需要包装，否则软件就卖不上好价格。
这是很自然的事情。
干啥都要个品相。
漂亮的姑娘谁都喜欢。
软件包装，第一步就需要帮助文件、视频操作、解决方案、产品介绍、演示系统。
当然，文案人员很快到位。
美工美化也自然到位。
能多赚钱干吗不做，老板也不是傻子。
谁喜欢卖一个土灰土脸的产品。
有了好的产品，出不去开发部也是个问题。
只有自己内部人知道功能怎么用，怎么满足客户的需求，其他部门都不知道。
许多人都不知道新功能和旧功能的改变。
文档中都写了，更新说明也有，就是没有人看。
还是打电话找技术支持，技术支持只能不断解释。
问题又来了。
文案出马。
每次版本发布，功能更新，文案反复举办集中培训，办班，一批次一批次的培训，百其不厌。
四套马车，于是真正的天下太平了。
从此，开发人员和实施人员过上了幸福的生活。
后续记：
接到很多网友的评论，都说老板不可能给资源的。
说我写的太理想。
嗯，如果你看完我的文章就直接找老板要资源，当然是会被赶回来的。
因为，你什么都没有做就开始要资源。
有人还说，公司就这几条枪，能干活的更是那几头蒜。
根本不可能给你派人。
嗯，如果你思考的目标不是为老板赚取更多的钱，那么老板不可能给你一丁点的，甚至还会把你干掉。
如果你觉得，这样的老板我还不伺候呢，那么中国大部分都是这样的公司，除非你转行不干这行了。
要干，就别混日子。
想得过且过让老板公司倒闭，这个基本不可能。
再说老板倒闭了对你一点好处都没有。
迈出你的第一步吧。
不迈出第一步，你都会觉得这是不可能完成的任务。
想过幸福的生活，从现在就开始脚踏实地的动手吧。
实施经理的工具箱--走出软件作坊：
三五个人十来条枪如何成为开发正规军（五）
写了《三五个人十来条枪如何走出软件作坊成为开发正规军》
（一）、
（二）、（三）后，每篇都点击上万跟贴评论无数。
有网友评论我之前的几篇博文：
分析的不错，方案似乎也很能解决问题！
不过必须满足一个潜条件：
一定要找到非常合适人。
现实中，就连最基本的程序员，找个合格的也不容易（聪明伶俐的养不住、经验丰富的养不起、迟钝呆傻的没法要、碰上心术不正的还够你喝一水壶的）
还有网友评论：
楼主所说的很多方法，都是假设了客户还不错、对项目的重视程度、习惯于正规化的程度都还过得去，而楼上有些朋友的质疑则是指出这些资源不一定满足的情况；
但是跟贴最多的评论就是：
现实问题描述的很精确，但解决方案不现实，太理想化，老板根本不可能给你人。
如果真的发慈悲心，也是给你一个新人让你哭死。
你想主导项目，省省吧，死了你的心吧，一切都是老板说了算。
而且，你敢和客户说个不字，看来你是不想要你的饭碗了。
还是乖乖敲好你的代码，多干活，多跟客户搞好关系。
高手做啥都是高手，低能再培养再有方法管理他也是低能。
你这样研究，只能吃饱饭瞎想瞎扯蛋，有你这工夫，早就把项目做好了。
种种评论来看，一切的根源都是人，是人。
大家都觉得我的方法要想实施，必须老板支持，员工也是高素质的，客户也是高素质的。
而三者要想凑到一起具备，根本不可能。
所以我的方法算是理想的痴人说梦。
能支持的老板从哪里来？
高素质的员工从哪里来？
高素质的客户从哪里来？
好像一切都是运气而来。
好像我们就有高薪能聘得起高素质的员工。
好像我们的产品面对的就是高素质的客户。
但我回顾了自己10多年的从业经验和管理经验，我并没有发现这个规律。
我并非供职国际巨头公司，也不是国内知名企业，只是信息化行业内略有名气而已。
手下很少出现名牌大学的员工，也很少能达到所谓的高薪（我自认自己还没有在马云、史玉柱、牛根生、柳传志这样大胸怀大眼光的企业家手下任过职，我们所从事的行业信息化也不是暴利的行业，大家也都知道管理软件没啥暴利，定制化修改、实施、咨询、培训、支持占去了很多成本。
），我们的客户也是各种各样的人都有，从挖煤暴发户的私营老板到死气沉沉勾心斗角的国企，我们的客户千奇百怪。
在这样的环境下，我能把方法用起来，我和许多网友也交流过，最重要的是我认可了以下观点，这就是一个职业经理人和老板的关系：
1老板都是疑人也用用人也疑。
用人不疑，疑人不用，我不奢望。
2再劳苦功高，我也只是职业经理人，我不拥有这个企业的哪怕1%所有权，所以我做好职业经理人本分，老板的归老板，职业经理人的归职业经理人。
职业经理人的职责范围的，老板权力范围的，不要超越，也不要动歪脑筋。
即使公司大部分的收入都是你研发的产品带来的。
3计划不计划一件事情，执行不执行一件事情。
一定要以老板利益为目的。
老板不赚钱，一切好事一切好想法都会被老板推翻，老板就是老板。
老板赚钱赚的眉开眼笑，其他的事情就好办的多。
这是很多职业经理人居然都认识不到的，他们总抱怨老板限制太死，什么资源也不给，干活还贼累。
根源就出在这里了。
想实现你的想法，必须在实现了老板想法和目的的前提下才能做。
所以我的方法能实现，多靠此。
4而且我的方法不是为了我自己有什么好处，我的每一个方法也都不是为了正规化装修门面图好看。
我的方法都是为了解决实际问
升级会员 