工作室策划案的流程操作模式Word文件下载.docx
《工作室策划案的流程操作模式Word文件下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《工作室策划案的流程操作模式Word文件下载.docx(18页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
![工作室策划案的流程操作模式Word文件下载.docx](https://file1.bdocx.com/fileroot1/2022-11/22/aa2fb377-e218-418c-9399-6fa159231edc/aa2fb377-e218-418c-9399-6fa159231edc1.gif)
|、相关产业行业发展战略和计
划;
城市
规划
建设
情况
城市发展现状:
总体功能和产业
布局,土地利用,交通情况;
城市总体规划:
未来发展格局、
资料
城市主要发展方向、各组团新区
收集
定位、交通规划;
访谈
城市房地产土地供求情况;
重大城市建设项目和旧城改造
情况;
《市志》,《市城建志》,
《城市建设年鉴》,《房
详细了解项目区域的现
地产年鉴》
状和未来发展定位、交通
城市规划局、国土局权
条件、
威人士
分析主要建设项目对项
重大市政建设项目现
目的影响。
场考察
《房地产年鉴》、政府
房地产
业发展
概况
访谈
近几年房地产(主要是商品住
宅)总体供应和成交数据、各片
区数据、明星楼盘、明星开发商、
踩盘
价格走势
房地产期刊、网站
房地产经验人士,包括
开发、代理、媒体地产
版
主要片区代表性房地
了解房地产业发展历程、
总体供求情况、
了解代表性楼盘情况,分
析市场反应和成败原因
产项目调查
企业
企业管理构架、发展构想、核心
资源和能力
企业简介、刊物
企业主要管理人士
了解企业资源,评估其开
发能力
地块现状地形地貌、地质水文基
本情况、周边景观资源和配套设
施
现场
项目资料
企业访谈
项目了解项目资源条件
踏勘
三、SWOT分析
四、项目机遇与特有优势资源梳理
五、项目资源因子分析及项目细分市场选择表
六、项目定位
1、定位坐标系
2、定位雷达图
七、中国城市房地产阶段论
八、目标市场模型
包括模式锁定的特定目标市场群。
总结目标市场群的年龄特征、行为特征,得出:
如上图所示,设收入水平和文化层次两个指标,按低、中、高三个水平层次,可以将目标市场群
划分为9个组群。
以**花园为例,那么,其主流消费群由以下5个组群构成:
A型:
高文化中收入的“知识英才阶层”。
B型:
高文化低收入的“前卫另类阶层”。
C型:
中文化高收入的“社会精英阶层”。
D型:
中文化中收入的“高级白领阶层”。
E型:
低文化中收入的“普通市民阶层”。
对项目来说,不同组群的角色和作用是不同的:
——A型:
主导型。
是最核心为的骨干一族,规模最大,是其主力户型产品的主要购买者,也是
奥园社区文化和生活方式的主要参与者、促进者。
是其的标准客户。
年龄在30岁左右,职业以
高级专业人才(尤其是自由职业者)、高级管理人才(尤其是职业经理人)和高级公务员为主。
以第二次置业为主,购买动机为常住型。
——B型:
标志型。
是其生活方式的追捧者和标榜者,年龄在25岁左右,收入不高,但年轻、前
卫、时尚、新潮,喜爱运动,追求新的生活方式,多属超前消费一族,是其中小户型产品的主要
购买者。
以第一次置业为主,购买动机为过渡型。
——C型:
提升型。
数量不多,但购买力强,落定迅速,是奥园大户型产品的产要购买者,对奥
园产品档次、品牌形象形成有力的提升和拉动。
以第二次置业为主,购买动机为度假型。
——D型:
跟进型。
是A、C型的市场追随者,随着市场推广力度的加大和社区品牌效应的扩大,
其数量增加较快,潜力较大。
——E型:
边缘型。
数量较少,其作用是补充性的,其中往往又以投资型(炒家)购买动机为主。
**花园目标消费者分析表(例)
购买
类型
定位
文
化
收
入
作用年龄职业行为和心理特征
置业
置业动
机
标准客户、市场有自己独特的品
主流、高级专业人味,不盲目从流,
市场领头羊;
主才(尤其是自懂得享受生活,要
A型:
主导
型
知识英
才阶层
高中
要销售对象;
核
心骨干一族,规
模最大;
多购主力户型社
三十
岁岁
左右
由职业者)、
高级管理人
才(尤其是职
业经理人)和
求体面、文化感、
情调,又希望在享
受豪华、舒适的同
时享受不高的价
二次
常住型
区文化和生活方高级公务员格;
事业已基本定
式的主要参与为主型,正处于上升期。
者、促进者。
三口之家居多。
对
树立品牌有重要专业人才,尤年轻、前卫、时尚、
B型:
标志
前卫另
类阶层
高低
作用;
品牌与生活方式
的追捧者和标榜
者;
二十
五岁
其是从事与
信息经济有
关的专业人
才、自由职业
新潮,喜爱运动,
追求新的生活方
式,多属超前消费
一族,多为单身或
一次
为主
过渡型
中小户型产品的者夫妻二人小家庭。
主要购买者。
C型:
提升
社会精
英阶层
中高
主要销售对象;
数量不多;
多买大户型;
对产品档次、品
四十
岁左
右
私营企业家
金领阶层
(“打工皇
帝”)
购买力强,落定迅
速
度假型
牌形象形成有力
的提升和拉动
市场主流;
主要
销售对象;
A、C正处于转型期,向
D型:
跟进
高级白
领阶层
中中
型的市场追随
随市场推广
力度和品牌效应
的扩大,其数量
中高级管理
人员
高品味英才阶层靠
一、
均有
扰,易受传媒影响。
二人之家或子女幼
小。
要求高素质低
增加较快,潜力价格。
较大
E型:
边缘
普通市
民阶层
低中
数量较少,其作
用是补充性的
投资型
炒家
总之,从规模数量来看,A、D型所构成的中产阶级是市场主流;
从市场拉动作用来看,A、B起
市场领头羊的作用;
从销售的角度来说,A、D、C型是主要打击对象;
从品牌的角度来说,B型
是不可忽视的重要因素。
九、开发模式选择
如图所示,按功能价值(有形的、实物的、实用的、基本的价值)和文化价值(无形的、心理的、
理念的、品牌的、附加的价值)两个指标,以及高、中、低三个水平层次,可以将房地产开发模
式划分为不同的类型:
合生创展:
高功能价值低文化价值。
碧桂园:
中高功能价值低文化价值。
万科、丽江:
中高功能价值中高文化价值。
奥园:
高功能价值高文化价值。
现代城:
中功能价值高文化价值。
上河城:
低功能价值高文化价值。
可见,不同的房地产开发商对房地产有不同的开发理念和竞争策略。
奥龙计划:
复合型概念地产开发模式
房地产业、社区健康产业、社区产业,三者之间你中有我,我中有你,相互交叉融合,三者
交叉叠加的部分,就是奥龙公司“品牌核心”之所在。
只有将三者有机结合在一起,奥龙计划才
有生命力,才能形成我们的核心竞争力。
十、开发方案选择
4种开发方向
方案1方案2方案3方案4
建筑形式洋房、小高层洋房、小高层洋房、小高层山地洋房
目标客户白领中产阶层小白领、工薪富裕阶层
容积率1.51.31.51.0
建筑面积(万m2)2723.52717.5
主力户型面积100-120100-12060-80150-200
单价(元/m2)2200320022003000
单元总价25万40万15万45万
成本(元/m2)1500240015001800
投入(亿元)4.055.644.053.15
静态收益率46%33.5%46%66.7%
风险中较高较低中
品牌同质化超越性超越性超越性
针对各方案分析机会和风险。
提出如果项目要启动的话,综合考虑品牌、利润、风险、投入,建议采用方案4。
如图所示:
该项目根据开发模式的选定和各项收入支出等综合性分析,进行了开发成本预测,内容包括土地
成本、前期费用、配套费和规费、管理费、不可预见费、营销费用、税金等。
十一、主题概念操作模
主题概念推导图
主题概念支持体系--框图
广告语组合关系
十二、开发推广模型
以奥园为例,如果把广州奥园与一般楼盘的开发推广行为进行对比,我们发现一般楼盘的开发推
广行为模型示意:
奥林匹克花园开发推广行为的内在本质在于:
不仅把房子及其配套、服务卖给消费者,而且引导
他们与发展商一起共同营造成一种全新的生活方式。
图:
奥林匹克花园开发推广行为模型
营造一种生活方式,即指开发商在既定的开发理念指导下,为一个经济收入、文化倾向相对趋同
的人群或阶层提供以住宅为中心,包括满足其需求和偏好的各种生活配套设施和管理服务的生活
空间;
并由于这一生活空间具有某种功能上、文化上的倾向性,使用权发展商得以逐步引导买家
-业主实现双方共同预期的生活形态和社区文化,最终共同营造一个理想的家园。
从这一定义看,对房地产开发而言,所谓营造生活方式包括以下的要素:
一个相对集中的人群
相对集中的需求倾向
体现这种需求倾向,目标明确的开发理念
满足这些倾向的生活空间
引导人们接受和认同这个空间及其价值取向的工作
发展商与消费者共同参与
对于奥林匹克花园的买家来说,他们要的绝不仅仅是房子、设施和管理服务,而是在这个空
间里的生活。
这种生活梦想一直潜藏在他们心中,被奥园的推广工作呼唤出来。
如果按马斯洛的
需求金字塔"
模型,我们可以把业主最终在奥林匹克花园得到的回报概括为以下模型:
奥园需求金字塔模型
十三、以奥园为例的最终产品的生产模型
不同性质的产品,有其不同性质的生产过程。
一般楼盘开发商的生产行为见如下模型:
一般楼盘开发商的生产行为模型
奥园开发商与消费者共创生活方式的开发推广行为模型
而从奥林匹克花园的生产行为示意图中我们可以看出:
生产行为贯穿始终。
对于生活方式这样一种产品来说,销售是推广性生产,社区服务管理是
服务性生产,业主的居住行为也是生产过程--参与性生产。
发展商的作用由前期到后期从大到小,而消费者首先作为需求对象存在,完全被动地被设计
到产品中。
但随着他们对这种生活方式的认同和接受,其参与性越来越强,成为业主后,他们由
被动转为主动,从被引导,到拉动着物业管理和服务机构,成为生活方式的最终营造者。
十四、企业战略选择
一、一个上市公司介入房地产有三种方式。
其一:
作房产,即做一个住宅产品开发商。
其二:
作地产,即城市开发商的概念--在城市总体规划发展的前提下,作好某一区域性的策
划、定位、规划、配套等,把生地作成熟地、旺地,再引入其他开发商共同开发。
其三:
作资产,例如华润介入房地产的方式很简单,直接控股万科和华远,进行资本运营。
人和项目,企业有两种战略选择,如图示:
从市场、企业、项目几个方面对这几种选择进行分析:
1、不启动项目
这种策略选择是考虑项目现在地块不成熟,开发风险较大;
企业又没有团队、经验和品牌的
现状,把人和地块先放2-3年,不去动它。
我们可以作一个基本分析,对这块地的升值潜力进行
预测。
那麽以最保守的测算,还按前几年的增长率,两年之后地价为60万每亩以上,扣除资金利
息,到时出让土地利润为1.03亿元左右。
可以估算一下,当开发容积率为1.5,成本为1500元/平方米,售价为2000元/平方米的普
通住宅,全部卖完利润也只有1.5个亿,还要投资2到3个亿的资金(虽然资金可以滚动),但
风险还是有的。
显而易见,此种选择基本无风险,关键在于企业能否想办法在2-3年内土地不被回收。
但是
此种选择不能帮助公司出品牌、出团队,与企业进军房地产的战略方向相离。
2、快做
根据目前的市场和项目资源,迅速启动项目,确定项目的定位,策划出差异性和市场竞争力
强的产品,冲击市场。
它的机会点是:
(1)首期如果成功,市场影响力较大,能够迅速出品牌、出团队、出效益。
(2)可以和黄项目抱成一团,依仗它们的声势炒热地块,在借势的同时可以很明显的针对和黄
项目作出差异性。
风险:
(1)政府发展方向不明确;
(2)地块周边缺乏基本生活配套,消费者对在此生活信心不足;
(3)即使和黄启动项目,我们紧跟而上,也面临两个楼盘独立启动一个板块,孤军作战;
(4)如果和黄买不好,人们将对此板块更不看好,导致强烈的观望态度;
3、慢做
慢做的开发策略是先做项目的前期准备工作,包括策划工作、规划设计以及对部分地块的平
整和维护,同时对项目所处的板块和和黄项目密切关注,一有比较好的入市锲机,如地块周边的
居住配套明显好转、和黄项目热销等,就可以即刻入市。
如果2-3年后地块情况改变不大,而和
黄项目滞销的话,可以做其他考虑。
这种策略进可攻,退可守,风险较小,机遇把握的好,绝对能够轰动市场。
并且主动权在手,
可以根据不同情况进行灵活处理。
但由于时间的不确定性,对公司的团队组织以及迅速出团队、
品牌的出发点难以吻合;
同时市场的可变性大,前期可能有一定的重复性工作,需要按当时的情
况做些策略调整。
二、项目开发策略
开发节奏——快做还是慢做
市场策略——火车头还是火车厢
产品策略——差异化原则
产品角度
社区形态
文化特色
十五、国内外零售业各种模式
业态模式主要特色与功能主要竞争对手已在中国开设的店名(例)
营业面积1000平方传统食品超市(不经
标准化食品超市米以上,以经营生营生鲜食品的小超阿霍德顶顶鲜超市(荷兰)
(SM)鲜食品为主,杂货市),食品店,杂货友谊西龙超市(日本)
和家居用品为辅店,菜市场
大型综合超市
(GMS)
营业面积达2500平
方米以上,综合食
品超市和百货店特
色
食品超市,百货公
司、食品专卖店和熟
食店
家乐福(法国)
沃尔玛购物广场(美国)
莲花易初购物中心(泰国)
营业面积10000平
商品批发集散中心
(新模式)
方米以上,以国内
外名牌产品的批发
批发商场,大型超
市,仓储卖场
利联仓行(香港)
为主。
营业面积10000平麦德龙(德国)
仓储式会员店方米以上,经营内批发商店,超级市沃尔玛山姆会员店(美国)
(WS)容50%-70%为食品,场,农贸市场万客隆(荷兰)
50%-30%为非食品好又多(台湾)
百盛量贩(马来西亚)
大润发(台湾)
便利店
(CVS)
营业面积80-100平
方米,经营内容为
食品,饮料,便利
性服务
食品店、杂货店、快
餐店、药店
7-11(美国)
罗林(日本)
百佳(香港)
营业面积40000平
超大型购物中心
(MALL)
方米以上,提供购
物、娱乐、餐饮、
旅游、休闲、办公
为一体的全方位服
百货商厦、食品餐饮
业、娱乐休闲业
第一八佰伴商厦(日本)
远东百货(台湾)
新东安百货(香港)
务
中高档百货公司
方米以上,提供店
中店和时尚百货服
百货商场
丰联商厦(新加坡)
太平洋百货(台湾)
总结
大众化现代连锁型
零售业,超大型现
代购物中心,新型
百货公司
大陆传统商店
欧美日为代表的跨功连锁集团
台、港、东南亚华人百货集团
台、港、东南亚华人连锁访华团