工作室策划案的流程操作模式Word文件下载.docx
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|、相关产业行业发展战略和计
划；
城市
规划
建设
情况
城市发展现状：
总体功能和产业
布局，土地利用，交通情况；
城市总体规划：
未来发展格局、
资料
城市主要发展方向、各组团新区
收集
定位、交通规划；
访谈
城市房地产土地供求情况；
重大城市建设项目和旧城改造
情况；
《市志》，《市城建志》，
《城市建设年鉴》，《房
详细了解项目区域的现
地产年鉴》
状和未来发展定位、交通
城市规划局、国土局权
条件、
威人士
分析主要建设项目对项
重大市政建设项目现
目的影响。
场考察
《房地产年鉴》、政府
房地产
业发展
概况
访谈
近几年房地产（主要是商品住
宅）总体供应和成交数据、各片
区数据、明星楼盘、明星开发商、
踩盘
价格走势
房地产期刊、网站
房地产经验人士，包括
开发、代理、媒体地产
版
主要片区代表性房地
了解房地产业发展历程、
总体供求情况、
了解代表性楼盘情况，分
析市场反应和成败原因
产项目调查
企业
企业管理构架、发展构想、核心
资源和能力
企业简介、刊物
企业主要管理人士
了解企业资源，评估其开
发能力
地块现状地形地貌、地质水文基
本情况、周边景观资源和配套设
施
现场
项目资料
企业访谈
项目了解项目资源条件
踏勘
三、SWOT分析
四、项目机遇与特有优势资源梳理
五、项目资源因子分析及项目细分市场选择表
六、项目定位
1、定位坐标系
2、定位雷达图
七、中国城市房地产阶段论
八、目标市场模型
包括模式锁定的特定目标市场群。
总结目标市场群的年龄特征、行为特征，得出：
如上图所示，设收入水平和文化层次两个指标，按低、中、高三个水平层次，可以将目标市场群
划分为9个组群。
以**花园为例，那么，其主流消费群由以下5个组群构成：
A型：
高文化中收入的“知识英才阶层”。
B型：
高文化低收入的“前卫另类阶层”。
C型：
中文化高收入的“社会精英阶层”。
D型：
中文化中收入的“高级白领阶层”。
E型：
低文化中收入的“普通市民阶层”。
对项目来说，不同组群的角色和作用是不同的：
——A型：
主导型。
是最核心为的骨干一族，规模最大，是其主力户型产品的主要购买者，也是
奥园社区文化和生活方式的主要参与者、促进者。
是其的标准客户。
年龄在30岁左右，职业以
高级专业人才（尤其是自由职业者）、高级管理人才（尤其是职业经理人）和高级公务员为主。
以第二次置业为主，购买动机为常住型。
——B型：
标志型。
是其生活方式的追捧者和标榜者，年龄在25岁左右，收入不高，但年轻、前
卫、时尚、新潮，喜爱运动，追求新的生活方式，多属超前消费一族，是其中小户型产品的主要
购买者。
以第一次置业为主，购买动机为过渡型。
——C型：
提升型。
数量不多，但购买力强，落定迅速，是奥园大户型产品的产要购买者，对奥
园产品档次、品牌形象形成有力的提升和拉动。
以第二次置业为主，购买动机为度假型。
——D型：
跟进型。
是A、C型的市场追随者，随着市场推广力度的加大和社区品牌效应的扩大，
其数量增加较快，潜力较大。
——E型：
边缘型。
数量较少，其作用是补充性的，其中往往又以投资型（炒家）购买动机为主。
**花园目标消费者分析表（例）
购买
类型
定位
文
化
收
入
作用年龄职业行为和心理特征
置业
置业动
机
标准客户、市场有自己独特的品
主流、高级专业人味，不盲目从流，
市场领头羊；
主才（尤其是自懂得享受生活，要
A型：
主导
型
知识英
才阶层
高中
要销售对象；
核
心骨干一族，规
模最大；
多购主力户型社
三十
岁岁
左右
由职业者）、
高级管理人
才（尤其是职
业经理人）和
求体面、文化感、
情调，又希望在享
受豪华、舒适的同
时享受不高的价
二次
常住型
区文化和生活方高级公务员格；
事业已基本定
式的主要参与为主型，正处于上升期。
者、促进者。
三口之家居多。
对
树立品牌有重要专业人才，尤年轻、前卫、时尚、
B型：
标志
前卫另
类阶层
高低
作用；
品牌与生活方式
的追捧者和标榜
者；
二十
五岁
其是从事与
信息经济有
关的专业人
才、自由职业
新潮，喜爱运动，
追求新的生活方
式，多属超前消费
一族，多为单身或
一次
为主
过渡型
中小户型产品的者夫妻二人小家庭。
主要购买者。
C型：
提升
社会精
英阶层
中高
主要销售对象；
数量不多；
多买大户型；
对产品档次、品
四十
岁左
右
私营企业家
金领阶层
（“打工皇
帝”）
购买力强，落定迅
速
度假型
牌形象形成有力
的提升和拉动
市场主流；
主要
销售对象；
A、C正处于转型期，向
D型：
跟进
高级白
领阶层
中中
型的市场追随
随市场推广
力度和品牌效应
的扩大，其数量
中高级管理
人员
高品味英才阶层靠
一、
均有
扰，易受传媒影响。
二人之家或子女幼
小。
要求高素质低
增加较快，潜力价格。
较大
E型：
边缘
普通市
民阶层
低中
数量较少，其作
用是补充性的
投资型
炒家
总之，从规模数量来看，A、D型所构成的中产阶级是市场主流；
从市场拉动作用来看，A、B起
市场领头羊的作用；
从销售的角度来说，A、D、C型是主要打击对象；
从品牌的角度来说，B型
是不可忽视的重要因素。
九、开发模式选择
如图所示，按功能价值（有形的、实物的、实用的、基本的价值）和文化价值（无形的、心理的、
理念的、品牌的、附加的价值）两个指标，以及高、中、低三个水平层次，可以将房地产开发模
式划分为不同的类型：
合生创展：
高功能价值低文化价值。
碧桂园：
中高功能价值低文化价值。
万科、丽江：
中高功能价值中高文化价值。
奥园：
高功能价值高文化价值。
现代城：
中功能价值高文化价值。
上河城：
低功能价值高文化价值。
可见，不同的房地产开发商对房地产有不同的开发理念和竞争策略。
奥龙计划：
复合型概念地产开发模式
房地产业、社区健康产业、社区产业，三者之间你中有我，我中有你，相互交叉融合，三者
交叉叠加的部分，就是奥龙公司“品牌核心”之所在。
只有将三者有机结合在一起，奥龙计划才
有生命力，才能形成我们的核心竞争力。
十、开发方案选择
4种开发方向
方案1方案2方案3方案4
建筑形式洋房、小高层洋房、小高层洋房、小高层山地洋房
目标客户白领中产阶层小白领、工薪富裕阶层
容积率1.51.31.51.0
建筑面积（万m2）2723.52717.5
主力户型面积100-120100-12060-80150-200
单价（元/m2）2200320022003000
单元总价25万40万15万45万
成本（元/m2）1500240015001800
投入（亿元）4.055.644.053.15
静态收益率46%33.5%46%66.7%
风险中较高较低中
品牌同质化超越性超越性超越性
针对各方案分析机会和风险。
提出如果项目要启动的话，综合考虑品牌、利润、风险、投入，建议采用方案4。
如图所示：
该项目根据开发模式的选定和各项收入支出等综合性分析，进行了开发成本预测，内容包括土地
成本、前期费用、配套费和规费、管理费、不可预见费、营销费用、税金等。
十一、主题概念操作模
主题概念推导图
主题概念支持体系--框图
广告语组合关系
十二、开发推广模型
以奥园为例，如果把广州奥园与一般楼盘的开发推广行为进行对比，我们发现一般楼盘的开发推
广行为模型示意：
奥林匹克花园开发推广行为的内在本质在于：
不仅把房子及其配套、服务卖给消费者，而且引导
他们与发展商一起共同营造成一种全新的生活方式。
图：
奥林匹克花园开发推广行为模型
营造一种生活方式，即指开发商在既定的开发理念指导下，为一个经济收入、文化倾向相对趋同
的人群或阶层提供以住宅为中心，包括满足其需求和偏好的各种生活配套设施和管理服务的生活
空间；
并由于这一生活空间具有某种功能上、文化上的倾向性，使用权发展商得以逐步引导买家
-业主实现双方共同预期的生活形态和社区文化，最终共同营造一个理想的家园。
从这一定义看，对房地产开发而言，所谓营造生活方式包括以下的要素：
一个相对集中的人群
相对集中的需求倾向
体现这种需求倾向，目标明确的开发理念
满足这些倾向的生活空间
引导人们接受和认同这个空间及其价值取向的工作
发展商与消费者共同参与
对于奥林匹克花园的买家来说，他们要的绝不仅仅是房子、设施和管理服务，而是在这个空
间里的生活。
这种生活梦想一直潜藏在他们心中，被奥园的推广工作呼唤出来。
如果按马斯洛的
需求金字塔"
模型，我们可以把业主最终在奥林匹克花园得到的回报概括为以下模型：
奥园需求金字塔模型
十三、以奥园为例的最终产品的生产模型
不同性质的产品，有其不同性质的生产过程。
一般楼盘开发商的生产行为见如下模型：
一般楼盘开发商的生产行为模型
奥园开发商与消费者共创生活方式的开发推广行为模型
而从奥林匹克花园的生产行为示意图中我们可以看出：
生产行为贯穿始终。
对于生活方式这样一种产品来说，销售是推广性生产，社区服务管理是
服务性生产，业主的居住行为也是生产过程--参与性生产。
发展商的作用由前期到后期从大到小，而消费者首先作为需求对象存在，完全被动地被设计
到产品中。
但随着他们对这种生活方式的认同和接受，其参与性越来越强，成为业主后，他们由
被动转为主动，从被引导，到拉动着物业管理和服务机构，成为生活方式的最终营造者。
十四、企业战略选择
一、一个上市公司介入房地产有三种方式。
其一：
作房产，即做一个住宅产品开发商。
其二：
作地产，即城市开发商的概念--在城市总体规划发展的前提下，作好某一区域性的策
划、定位、规划、配套等，把生地作成熟地、旺地，再引入其他开发商共同开发。
其三：
作资产，例如华润介入房地产的方式很简单，直接控股万科和华远，进行资本运营。
人和项目，企业有两种战略选择，如图示：
从市场、企业、项目几个方面对这几种选择进行分析：
1、不启动项目
这种策略选择是考虑项目现在地块不成熟，开发风险较大；
企业又没有团队、经验和品牌的
现状，把人和地块先放2-3年，不去动它。
我们可以作一个基本分析，对这块地的升值潜力进行
预测。
那麽以最保守的测算，还按前几年的增长率，两年之后地价为60万每亩以上，扣除资金利
息,到时出让土地利润为1.03亿元左右。
可以估算一下，当开发容积率为1.5，成本为1500元/平方米，售价为2000元/平方米的普
通住宅，全部卖完利润也只有1.5个亿，还要投资2到3个亿的资金（虽然资金可以滚动），但
风险还是有的。
显而易见，此种选择基本无风险，关键在于企业能否想办法在2-3年内土地不被回收。
但是
此种选择不能帮助公司出品牌、出团队，与企业进军房地产的战略方向相离。
2、快做
根据目前的市场和项目资源，迅速启动项目，确定项目的定位，策划出差异性和市场竞争力
强的产品，冲击市场。
它的机会点是：
（1）首期如果成功，市场影响力较大，能够迅速出品牌、出团队、出效益。
（2）可以和黄项目抱成一团，依仗它们的声势炒热地块，在借势的同时可以很明显的针对和黄
项目作出差异性。
风险：
（1）政府发展方向不明确；
（2）地块周边缺乏基本生活配套，消费者对在此生活信心不足；
（3）即使和黄启动项目，我们紧跟而上，也面临两个楼盘独立启动一个板块，孤军作战；
（4）如果和黄买不好，人们将对此板块更不看好，导致强烈的观望态度；
3、慢做
慢做的开发策略是先做项目的前期准备工作，包括策划工作、规划设计以及对部分地块的平
整和维护，同时对项目所处的板块和和黄项目密切关注，一有比较好的入市锲机，如地块周边的
居住配套明显好转、和黄项目热销等，就可以即刻入市。
如果2-3年后地块情况改变不大，而和
黄项目滞销的话，可以做其他考虑。
这种策略进可攻，退可守，风险较小，机遇把握的好，绝对能够轰动市场。
并且主动权在手，
可以根据不同情况进行灵活处理。
但由于时间的不确定性，对公司的团队组织以及迅速出团队、
品牌的出发点难以吻合；
同时市场的可变性大，前期可能有一定的重复性工作，需要按当时的情
况做些策略调整。
二、项目开发策略
开发节奏——快做还是慢做
市场策略——火车头还是火车厢
产品策略——差异化原则
产品角度
社区形态
文化特色
十五、国内外零售业各种模式
业态模式主要特色与功能主要竞争对手已在中国开设的店名（例）
营业面积1000平方传统食品超市（不经
标准化食品超市米以上，以经营生营生鲜食品的小超阿霍德顶顶鲜超市（荷兰）
（SM）鲜食品为主，杂货市），食品店，杂货友谊西龙超市（日本）
和家居用品为辅店，菜市场
大型综合超市
（GMS）
营业面积达2500平
方米以上，综合食
品超市和百货店特
色
食品超市，百货公
司、食品专卖店和熟
食店
家乐福（法国）
沃尔玛购物广场（美国）
莲花易初购物中心（泰国）
营业面积10000平
商品批发集散中心
（新模式）
方米以上，以国内
外名牌产品的批发
批发商场，大型超
市，仓储卖场
利联仓行（香港）
为主。
营业面积10000平麦德龙（德国）
仓储式会员店方米以上，经营内批发商店，超级市沃尔玛山姆会员店（美国）
（WS）容50%-70%为食品，场，农贸市场万客隆（荷兰）
50%-30%为非食品好又多（台湾）
百盛量贩（马来西亚）
大润发（台湾）
便利店
（CVS）
营业面积80-100平
方米，经营内容为
食品，饮料，便利
性服务
食品店、杂货店、快
餐店、药店
7-11（美国）
罗林（日本）
百佳（香港）
营业面积40000平
超大型购物中心
（MALL）
方米以上，提供购
物、娱乐、餐饮、
旅游、休闲、办公
为一体的全方位服
百货商厦、食品餐饮
业、娱乐休闲业
第一八佰伴商厦（日本）
远东百货（台湾）
新东安百货（香港）
务
中高档百货公司
方米以上，提供店
中店和时尚百货服
百货商场
丰联商厦（新加坡）
太平洋百货（台湾）
总结
大众化现代连锁型
零售业，超大型现
代购物中心，新型
百货公司
大陆传统商店
欧美日为代表的跨功连锁集团
台、港、东南亚华人百货集团
台、港、东南亚华人连锁访华团
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