冲突管理1文档格式.docx
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然而，在现实中，冲突的传统观念依然影响很大，许多人仍抱有传统观念来看待和处理冲突问题。
（2）人际关系观念
冲突的人际关系观念从20世纪40年代末至70年代，在冲突理论中占据统治地位。
冲突的人际关系观念认为：
对于任何组织、群体和个人而言，冲突都是与生俱来、不可避免的客观存在。
冲突既无法避免又不可能彻底消除，但冲突并非传统观念认为的那样，一定是坏的、消极的、破坏性的，冲突有着对组织或群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。
所以，应当接纳冲突，使冲突的存在合理化，要适当地控制和利用冲突。
（3）相互作用观念
冲突的相互作用观念风行于20世纪80年代以后，是当代冲突理论中的主流学派。
相互作用观念认为：
冲突对于组织或群体既具有建设性、推动性等正面属性，又具有破坏性、阻滞性这类的反面属性。
没有冲突，过分融洽、和平、安宁的组织或群体容易缺乏生机、活力和创新精神。
相反，适当的冲突能够刺激组织或群体的活力、生机、创新，成为促进组织变革，保持旺盛的生命力的积极动力，从而提高组织绩效。
所以，组织和管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是要管理好冲突——限制破坏性冲突和促进建设性冲突，刺激功能积极的冲突，充分利用和发挥冲突的积极影响并控制其消极影响。
8．1．2冲突的特性与影响
1．冲突的特性
（1）冲突的客观存在性
冲突的客观存在性是指任何组织、群体或个人都会遇到形形色色的冲突，冲突是一种不以人们意志为转移的社会现象，是群体或组织管理的本质内容之一，是任何社会主体无法逃避的客观现实存在，社会主体在与冲突的际遇互动中的惟一的区别，只是冲突的类型、程度和性质的差异。
（2）冲突的主观知觉性
正如我们在冲突内涵中所表述过的那样，客观存在的各种各样的冲突必须经过人们自身去感知，内心去体验。
当客观存在的分歧、争论、竞争、对抗等现实状况反映成为人们大脑或心理中的内在矛盾斗争，导致人们进入紧张状态时，人们才能意识到冲突，知觉到冲突。
所以冲突又具有主观的知觉性。
（3）冲突作用的两重性
冲突作用的两重性是根据冲突的相互作用观念，从冲突作用影响角度对其一般特性的概括。
抽象而言，冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有着产生积极影响的可能性；
又具有破坏性、有害性，有着产生消极影响的可能性。
以前者特性为主的冲突，人们称之为“建设性冲突’’或“功能正常的冲突”；
而以后者特性占上风的冲突人们称之为“破坏性冲突”或“功能失调的冲突”。
破坏性冲突多是由于冲突各方的目标和利益悬殊而引起的功能失调性冲突，会危及组织的根本利益和长远目标；
建设性冲突多是由于冲突各方目标和根本利害差别不大，但手段、方式等不同而引起的功能正常的冲突，它不仅不会危害而且会促进组织的根本利益和长远目标。
这样两种性质迥然的特性反映了冲突本身的对立统一性，冲突既可能给组织或其他冲突主体带来正面效应，提高组织的工作绩效，促进组织发展，也可能给组织或其他冲突主体带来负面效应，降低组织工作绩效，阻碍甚至破坏组织生存与发展。
因此，简单断言“冲突好”、“冲突坏”，未免武断，没有多少实际意义；
相反，对于冲突问题应当根据其特性，具体问题具体认识，具体问题具体分析，具体问题具体处理，用其所“长”制其所“劣”，方为正道。
遗憾的是，冲突两重性的分界并不清楚明确，常常因事、因时、因境、因缘、因法而定，并会在一定条件下相互转换，这就需要我们既要全面学习积累冲突问题的科学理论与知识，又要认真实践和提高处理冲突的技能与艺术，随机制宜地管理冲突。
2．冲突的影响
冲突对冲突主体的影响和作用可以从不同角度、不同层次、不同参照物来评述，在这里我们限定在组织范畴与视野来讨论此问题。
（1）冲突对绩效的影响
美国学者布朗（L.brown）在对冲突与组织绩效之间关系的研究中，发现了冲突水平与组织效率之间存在着联系，两者之间的关系主要表现为：
当冲突水平过高时，组织会陷入混乱、对抗、甚至分裂、瓦解状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存。
当冲突水平过低时，组织缺乏生机和活力，会进入变革困难，组织发展停滞不前，难以适应环境的低绩效状况。
罗宾斯教授在其撰写的《管理学》一书中，对冲突与组织绩效之间的关系作出了形象的图示（如图8—1所示）。
要插图
图8—l表示了不同冲突水平或冲突强度对组织绩效的影响，有人也称之为冲突强度与冲突结果的关系模型。
其中B情况的冲突或冲突水平又称其为建设性冲突，A情况和C情况的冲突或冲突水平又称之为破坏性冲突。
一般来看，所发生冲突的类型，冲突的强度（冲突水平的高低），冲突主体的目标、环境和资源状况，以及冲突各方对于冲突的反应、对策和处理方式等，都会影响到冲突对于组织绩效的作用关系。
（2）冲突的积极影响作用
根据图8—1内容并结合一些专家的观点，我们把冲突对组织的积极影响作用，或者说冲突能带给组织的益处概括如下：
其一，冲突能够充分暴露出往常被人们忽视的问题和矛盾，促使管理者及早发现问题，正视问题，花力气去解决问题。
其二，冲突就如一个出气口，可以使冲突各方以一定的方式发泄内在的不满情绪，从而促进冲突各方的了解与沟通，降低各方由于长期压抑和怨气积蓄而酿成极端反应状态的概率。
其三，适当的冲突——组织内部适度的分歧和对抗，能够造成一个组织内部各部门、各部分相互约束、相互制衡的组织体系，促使组织机制不断完善。
其四，适当的冲突可以促进竞争，促进人们的新思想、新视野、新建议的产生，从而给组织带来生机和动力，促进组织变革。
其五，组织（或群体）间的冲突，能够降低组织内部矛盾的重要性，增加组织内部凝聚力，促使组织成员齐心协力，一致对外。
其六，冲突可以促进联合，共求生存。
冲突的这种效用主要发生于两情况。
当冲突各方面临更为强大的对手或敌人的共同威胁时，彼此之间求同存异，走向团结，合力图存；
当冲突各方在冲突过程中找到了共同的更大利益时，彼此间也可能捐弃前嫌，结成联盟，壮大实力，共谋发展。
其七，当冲突各方实力相近，并保持一定程度的冲突时，可能由于冲突水平的控制，冲突能量的释放等因素的作用，反而会减少冲突或冲突的升级，并求得冲突和冲突各方的长期相对的稳定。
（3）冲突的消极影响作用
由于冲突产生的原因、冲突的类型和性质、冲突的水平或强度（程度）以及冲突处理方式不当等因素的影响，冲突会给组织带来以下消极的危害作用。
其一，冲突会在人们情绪和心理上产生巨大的压力，阻碍或扭曲处于冲突中的个人对于事物、矛盾的认知和判断，导致个人行为的失常和不稳定，进而降低组织效率，危害个人的身心健康。
其二，冲突（主要高水平冲突、失控的冲突、处理不当的冲突等）会冲击组织制度和规范，离间人际关系和组织关系，紊乱组织秩序，严重影响人们的工作责任感和组织忠诚度，降低人们的工作满意度，从而导致组织整体绩效下滑。
其三，持续的冲突（主要是功能失调破坏性冲突）和难以很好解决的冲突，不仅对组织的资源浪费极大而且会极大地“杀伤”组织绩效，损害组织整体实力。
因为在这种情形中，冲突各方的最重要目标是千方百计增强自身实力去战胜对手，组织的目标、组织的利益会被抛至脑后，“你高我低”的利益比较，“你争我斗”的矛盾运动过程会蒙闭人们的双眼，迟滞人们的思想，扭曲人们的行为，轻则大量浪费人、财、物、时间等组织资源，重则导致各种
混乱、分裂和破坏活动，给组织带来难以弥补的损害。
8．1．3冲突的分类
根据人们对冲突的不同视角和不同侧重，常见的冲突分类如下。
1．若以冲突对组织的作用性质为依据。
则冲突可以划分为两种类型
①建设性冲突。
这类冲突又称为水平适当的冲突。
②破坏性冲突。
这类冲突又称为功能失调的冲突，主要是指过于激烈或频繁的冲突，或者过于稀少甚至没有冲突。
2．若以冲突呈现的基本形式为依据，则冲突可划分为4种类型
①认识冲突。
这类冲突形式主要是因为冲突主体内部或冲突各方之间存在着不一致的看法、想法和思想所引发的冲突。
②情感冲突。
这类冲突形式的核心动因是冲突主体在情感上的不一致，也就是说主要是因为冲突主体内部或冲突各方之间存在着不一致或不相容的感情和情感，所引发的冲突。
③目标冲突。
这类冲突形式的核心动因是冲突主体在结果追求上的不一致，也就是说，主要是因为冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求，价值取向相左，所引发的冲突。
④程序冲突。
这类冲突形式的核心动因是冲突主体在特定事情的运行过程或优先次序上的分歧和不一致，也就是说，主要是因为冲突主体之间或冲突主体内部存在着不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排，所引发的冲突。
3．若以冲突表现出来的激烈性程度为依据，则可将冲突划分为3种类型
①论辩性冲突。
这种冲突是冲突过程最缓和的一种情况，是冲突主体在一种有理性、有控制的状况下的分歧和对抗。
在这类冲突中，冲突主体主要通过摆事实、讲道理、各抒己见、批驳对方等论辩方式来影响对方，维护自身，处理冲突。
论辩性冲突可以起到沟通各方，情感发泄，积极思维，催生新思想、新方法等积极作用。
②战斗性冲突。
此类冲突是冲突程度最激烈的一种情况，是一种冲突主体自我控制能力急剧下降，客观地或主观地认为彼此之间存在着根本性利害冲突，站在一种“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”的势不两立的绝对立场上看待冲突，处理冲突。
冲突主体任何一方的任何行为都可能成为对方类似行为的起点，都可能导致对抗行为的升级。
在这类冲突中，冲突主体常常侧重于压倒对方，战胜对方，不惜采用各种正当和不正当的方法来处理冲突，往往可能造成破坏性结果。
③竞争性冲突。
此类冲突是介于论辩性冲突与战斗性冲突之间的冲突，冲突的激烈程度或对抗性水平介于两者之间。
在这类冲突中，冲突各方对自己的言行都有一定的理性控制，冲突主体都会考虑采取什么策略对自身有利，自己的决定和行为会如何影响对方，招致对方的何种反应，最终自己会落得什么样的结果。
竞争性冲突各方的主体一般会尽力避免两败俱伤，一损俱损的冲突状况和结局，努力营造你追我赶、优胜劣汰竞争态势，在相同的“游戏规则”下，追求有利于自身的差别均衡状态，使自己在竞争中取得优势，在优势中解决冲突。
8．2冲突形成分析
上一节我们主要介绍了冲突的内涵、冲突的不同观点、不同类型及其影响作用，着力于解决对冲突的认识问题。
在本节中我们将围绕对冲突形成的分析这一主题，主要介绍冲突形成的根源、冲突形成和发展的过程、冲突形成的结构层次等有关内容。
恰当地分析冲突的形成，准确地把握冲突形成的原因、过程和结构关系，是任何主体正确处理冲突，趋利避害的基础。
8．2．1冲突的层次
组织中不仅具有不同类型的冲突，而且还存在不同层次的冲突，组织中可能出现的主要冲突层次及其相互关系见图8—2所示：
组织之间的冲突
组织层次冲突
组织内部的冲突
群体之间的冲突
群体层次冲突
群体内部的冲突
个人之间的冲突
个体层次冲突
个人内在的冲突
图8-2组织中的冲突层次
由图8—2可知，组织中的冲突可以分为个人层次（或个体层次）、群体层次和组织层次这样三大层次的冲突。
其中，个人层次的冲突又可分为人际冲突（个人之间的冲突）和个人内在冲突两个小的层次，个人内在冲突又可进一步分为个人的内心冲突和个人的角色冲突；
群体层次的冲突也叫团队或团体层次的冲突，该层次的冲突又可分为群体之间冲突和群体内部的冲突两个较小层次，群体内部冲突包括了个人与群体之间的冲突以及群体内的人际冲突；
组织层次的冲突又可分为组织内部冲突和组织之间的冲突，组织之间的冲突也有称之为组织与外部环境之间冲突的，组织内部的冲突广义上则应当包括组织与群体、组织与个人以及上述所有层次的冲突。
由图8—2可见，组织中各冲突层次之间的相互关系是：
①自下而上的冲突层次关系是一种基础关系、支撑关系；
②自上而下的冲突层次关系是一种包容关系、制约关系。
组织中不同层次的冲突具有相互作用、相互关联的内在互动关系。
1．个体层次的冲突
个体层次冲突是组织层次冲突和群体层次冲突的基础和构件。
①个人内心的冲突。
这种层次冲突发生于个人的内心或内部，常常涉及个人某种形式的目标、价值、判断、认识或感情等冲突类型。
当因为不确定性或被推向相反方向，个人难以作出决定，或者个人行为将导致相互排斥的结果，导致个人内心的紧张冲突时，就会引发个人内心的冲突。
②个人角色冲突。
个人在社会组织中的角色通常是指个人在组织中所处的位置，必须执行的一组相关活动，以及被要求承担的职责和表示出的形象等。
当一个人被要求扮演两种或两种以上的相互矛盾、排斥或不一致角色时，就会发生个人的角色冲突。
比如，组织中的基层管理者由于经常面临上级领导的角色要求与下属的对己的角色期望不一致而陷于角色冲突之中。
个人角色冲突与个人所面临的压力，个人对工作的不满意程度，个人缺乏组织的认同感，失去对工作的信心等存在较紧密的联系。
③人际间冲突。
人际间冲突又叫个人与个人之间冲突或人际关系冲突，主要是指两个或两个以上个人在其认识、态度、价值观、行为或所追求目标的矛盾、分歧和不一致时，所发生的对抗或对抗性行为方式。
人际间冲突既可能发生在同一组织或群体成员之间，也可能发生在不同组织或群体的成员之间，是一种普遍存在的冲突类型，也是其他各种冲突的基础和诱因。
组织或群体内的形形色色的矛盾和问题常常直接或间接地表现为形式各异的人际间的冲突。
人际间冲突与个人的内心冲突和角色冲突密切相关，后者常常是前者的诱因。
2．群体层次的冲突
群体层次的冲突处于一种“承上启下”的中位层级，是组织行为学重点研究的一类冲突问题。
①群体内部冲突。
群体内部冲突包括群体内部个人之间的冲突和个体成员与群体之间冲突两种情形：
群体内成员之间的冲突。
群体内部成员之间的冲突实际上是群体内部一些成员或所有成员之间的冲突，即是群体范围内的人际冲突。
这种冲突常常影响群体进程和有效性。
个人与群体间的冲突。
任何群体都有其特定目标，都要维护其运行秩序，都会对其成员提出一些要求和限制，主张和提倡符合群体目标的“非人格化”的个人行为；
然而每个人会有其个人目标、利益、愿望和“人格化”的行为，当两者之间不能协调一致，产生分歧、摩擦乃至对抗时，就会发生个人与群体间的冲突。
应当看到个人与群体之间冲突发生的必然性和普遍性，这种冲突也是群体内部冲突的常见形式之一。
个人与群体的冲突研究以往多为人们所忽视，只是到了近些年，这一形式的冲突才逐渐引起了人们的重视。
②群体间的冲突。
群体间的冲突一般指的是组织内部群体或团队之间在相互交往和互动过程中，由于诸如强调自身的立场观点、利益，忽略对方和共同的利益等多种原因，彼此间发生分歧、争论、对抗行为，使得相互关系出现一定程度的紧张状态并为双方所意识到的对立情形或现象。
例如，在一家公司中，工会与资方因为员工的劳动条件与劳动保护水平而发生矛盾纠纷就属于典型的群体间冲突。
群体之间发生冲突后，会对群体内部成员、群体整体以及群体的外部交往对象产生行为上的影响，从而直接或间接影响到群体绩效和整个组织的绩效。
3．组织层次的冲突
正如图8—2所示，组织层次的冲突可以分为组织内部的冲突与组织之间的冲突两种类型。
组织内的冲突实际包括了个人层次冲突和群体层次冲突的所有类型，再加上个人与整个组织之间的冲突。
由于个人与组织间的冲突与前述个人与群体之间的冲突比较类似，这里就不再讨论。
组织间冲突比起组织内的冲突更为复杂，涉及因素更多，但前者的原理、形成机制及解决方法与后者大致相同，因此，这里仅就组织间冲突的一些特征作一介绍。
系统管理学派的创始人巴纳德认为，组织是一个“由两个或两个以上的人有意识地加以协调的活动或效力的系统”。
任何组织都是一种生存于特定环境中的开放系统。
当不同组织为了自身的生存与发展，在与外界环境之间进行各种要素的交换过程中，必须与其生存环境中的其他一些组织发生关系，当发生关系的组织之间由于目标、利益的不一致，由于市场、资源、人才等的竞争（或争夺）而形成矛盾、对立、对抗时，就会发生多种多样的组织之间的冲突。
任何组织都属于一个更为广泛的环境系统中的系统，任何组织都难以避免与其他组织之间的冲突，任何成功的组织都是在正确地处理与其他组织之间的冲突中强壮与发展的。
现代企业有关满足“利益相关者”、建立“战略联盟”、企业“竞争发展战略”等理论与实践，就包含了处理组织间冲突的宝贵思想与方法。
8．2．2冲突的根源
在任何一个组织中，存在着多种多样可能导致冲突发生的根源，人们基于不同视角和偏重对其有着不同的认识与表述，下面扼要介绍杜布林的冲突根源分类。
行为科学家杜布林运用系统的观点观察冲突问题，把冲突的根源划分为8个方面：
①人的个性。
杜布林认为人的个性中存在着潜在的侵略意识，是冲突的根源之一。
人的这种潜在的侵略意识（人的“个性”）总想寻求机会表现出来，人们在组织中的尖刻语言，争吵、中伤、对抗等行为，有时就是在发泄这种“侵略性”，组织和群体是人们经常表现这种“个性”的基本场所。
②对有限资源的争夺。
有用资源的稀缺性与资源需求主体的多元化，资源需求的无限性，所造成的个人、群体、组织三个层面的有限资源的争夺乃是导致冲突的普遍根源之一。
由于不同的群体或组织在资金、原料、人员、设备、信息、时间等各种有用资源上必然存在不同程度的有限性，难以做到“按需分配”或完全公平的合理配置，所以源于资源争夺的冲突便在所难免。
③价值观和利益的冲突。
不同的个人、群体和组织参与生产和社会活动过程动机之一是追求自身的目标和利益，必然抱有自己的价值观念，在错综复杂的交往与互动过程中，彼此间价值观和利益的不可能协调一致，常常存在着多种形式的分歧或对立，从而导致彼此间的冲突发生。
④角色的冲突。
组织中的个人和群体在履行职责、承担任务、从事活动、表示形象时，常常不得不扮演两种或两种以上的相互矛盾或排斥的角色，这种角色矛盾会引发个人或群体的紧张状态，从而导致冲突发生。
⑤追逐权力。
即个人或群体由于权力欲和追逐权力的行为，消极地影响作用于与自身发生交往和互动关系的其他个人或群体，从而在彼此间可能导致冲突的发生。
⑥职责规定不清。
职责规定不清意味着在一个组织或群体中，干什么、谁来干、如何干、干好干坏怎么说等类工作职责和事权不清，角色模糊，有利时人们可以揽为己任，争得好处；
不利时人们也能推诿责任，保全自己，有占便宜的就会有吃亏的，自然会引起冲突。
⑦组织变动。
组织出现的变化是多种多样的，能够引起或加剧冲突的是组织较大的变化或变革。
组织实施改革、重组或兼并时，必然会打破旧有的利益格局，为不同的个人或群体带来恐慌、焦虑、利益上的上升或下降。
在旧的平衡被打破，新的平衡尚未建立或正在建立的过程中，是组织冲突的高发阶段。
⑧组织风气不佳。
组织冲突的水平和性质与组织的风气密切相关。
功能正常、水平适当的建设性冲突在组织中的维持，往往得益于正常健康的组织文化、传统、组织风气和组织关系；
功能失调、水平不适当的破坏性冲突在组织中的肆虐，也往往萌动、助长于组织风气不正，组织关系庸俗，组织制度的失范。
8．2．3冲突的形成过程
冲突是一个动态的过程。
实际的冲突一般是从冲突的相关主体的潜在矛盾映射为彼此的冲突意识，再酝酿成彼此的冲突行为意向，然后表现出彼此显性的冲突行为，最终造成冲突的结果与影响，这样一个逐步产生、发展和变化的互动作用过程。
组织冲突是由相互依赖、相互作用的不同冲突主体之间的差异性和矛盾性，所引起的一种对抗情形的产生、发展与变化的过程。
目前，有关冲突形成过程分析影响最大的理论是美国行为科学家庞地（LouisR．Pondy）提出的“5阶段模式”，如图8—3所示。
阶段Ⅰ阶段Ⅱ阶段Ⅲ阶段Ⅳ阶段Ⅴ
潜在的对立或不一致认知和个性化行为意向行为结果
前提条件
•沟通
•结构
•个人因素
认识到的冲突
感觉到的冲突
冲突处理意图
•竞争
•协作
•迁就
•回避
•折衷
公开冲突
•一方行为
•对方反应
提高群体绩效
降低群体绩效
•
图8—3冲突过程
庞地的冲突过程分析模式对于冲突理论研究与应用的重要贡献在于，他把冲突的产生和变化的历程划分为5个可以辨认的不同发展阶段：
潜在的对立或不一致、认知和个性化、行为意向、行为和结果。
这5个阶段比较全面、准确、形象地描述了冲突的萌生、形成、发展与影响的内在变化阶段，不同阶段的性质特征，较好地剖析了一般冲突形成过程及其内在的演变机制。
冲突的上述5个阶段也可以看做冲突形成过程中循序演进的5种不同冲突形态或5种不同性质的冲突、升级、演变、反馈的闭环过程来认知，见图8—4所示。
潜在冲突
知觉冲突
意向冲突
行为冲突
结果冲突
图8—4冲突的形态演变
1．潜在冲突或冲突的潜伏期阶段
潜在冲突阶段是冲突的萌生阶段，又称为冲突的潜伏期，主要表现形式为发生交互关系和互动过程的不同主体，彼此间存在和积累了能够引发冲突的一些前提条件。
虽然这些前提条件并非必然导致冲突，但是它们却聚集了冲突的根源，是冲突产生的必要条件。
一旦这类冲突的前提条件积聚到位，或者说这些交互作用主体潜在的对立或不一致处理不当时，冲突的过程就会开始，互动主体之间潜在的冲突（潜在的对立或不一致）就会转化成显在的冲突（显在的对立或不一致）。
当冲突处于潜伏期时，我们可将之称为潜在的冲突。
只要社会活动主体彼此间发生互动活动，彼此间存在差异性和相互依赖关系，就必然存在潜在的冲突或冲突的可能性，至于潜在冲突能否转变为显在的冲突，则取决于诸多的主客观因素作用和“催变”过程。
出于简化起见，人们一般把潜在冲突
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