商业模式案例50个文档格式.docx
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围绕这些固定的点，他们根据每天订单的情况，在中餐时间配备一定数量的盒饭。
在非商业圈，他们用十几台车装载一定数量的饭盒分布在这些区域，形成一个流动的“仓储中心”。
送餐员就守候在这些固定的和流动的“仓储中心”，公司指令一到，立即出发，摩托车跑远点的，自行车跑近点的。
他们有的只是“二传”，并不直接把盒饭送到客户手中，而是送给等候在某写字楼门口的送餐员，然后马上回到原地待命。
这一切，都由调度中心来指挥协调。
既然快餐的核心竞争力就是要快，在“快”字上，丽华快餐进行了大投入，用机动车代替了非机动车……送餐队伍最早使用BP机、对讲机、手机等通讯工具，后来又使用网络，如今还使用GPS定位系统，这大大提高了工作效率。
这些投入，目的只有一个：
让快餐快起来。
永远走在市场前面
快和准时是快餐行业吸引顾客的核心特色。
不过，单凭这两项还不足以领跑中国的快餐市场。
2007丽华成功获得了晨兴科技1000万美元风险投资，该笔投资将帮助丽华快餐进入全国更多一线城市。
2008年，丽华快餐还承接了北京奥运会的送餐任务，成为北京奥运最大的团膳业务供应商。
作为国内中式快餐业的领跑者，丽华已经在行业中推出了不少第一。
除了第一个承诺在一定区域内30分钟内送达，丽华快餐还是中国首家采用“800受话方付费”订餐的；
是行业内第一个运用电脑化接线管理送餐，实现网上订餐的；
第一个建立了国家级生化实验室来检测其饭菜质量；
第一个在送餐时引入GPS全球定位系统；
第一个推出营养配餐和行业标准……
丽华创新的脚步没有停止，2008年，投资5000万人民币的“快餐工厂”即将在北京落成，此举将开启中式快餐“工厂化时代”的大门，公司2008年的销售目标是5个亿。
丽华已规划出未来三年在NASDAQ上市的发展战略，蒋建平说，“我们的目标就是争取做一个中式快餐的世界品牌，我们也对这个市场有信心。
（二）、【模式解析】
企业名称
丽华快餐
主营业务
外送快餐
价值主张
“快”字当先，速度第一，理念超前；
以顾客为中心，注重快餐行业的快和准时性；
不断创新，永远走在市场前面。
模式核心
1、无店铺经营：
丽华是“专做外卖，不做堂吃”，在全市范围内通过承包闲置食堂建设生产工厂，通过互联网和电话订餐，然后由各配送点将快餐分别送出。
2、强大的物流体系：
丽华运用信息化手段最大限度地促进了物流体系建设。
根据各网点需求量进行汇总，通过信息化的平台通知合格供应商配送到各物流中心，再从各物流中心配送到下辖的网点。
3、中式快餐标准化：
包括连锁标准化、产品标准化、服务标准化和管理标准化。
赢利点
快餐销售收入。
（三）、【点评精要】
发源于江苏常州的丽华快餐公司，将现代经营方式融入传统食物行业，率先在中式快餐行业开始了无店铺经营的实践，并迅速进行低成本扩张。
一家以3000块钱起家的小公司，利用“无店铺经营”的新型模式滚动发展，成长为年营业额近3亿元、中国内地目前规模最大的快餐企业，为众多发展中的民营企业提供了优良范本。
“快字当先，速度第一，理念超前”，可谓对丽华快餐成功经验的高度总结。
快与准是快餐行业吸引顾客的核心特征，以实现对市场的快速占领。
最先引进接线网络调度系统，最早使用网上订餐服务和短消息订餐服务，“800受话方付费”订餐……一个“快”字，是丽华核心竞争力的体现。
丽华快餐的案例告诉我们：
在一些行业中，反应最快的企业总是能够占据最佳位置，从而能够最先获得市场并可控制市场。
[案例五十二]ZARA：
“快时尚”袭击服装业
美国著名出版机构《WGSN》在发布的《时尚产业与消费趋势Top10》中提及了一个很有趣的概念快速时尚，并预测这将成为未来十年的消费趋势。
现在，这种消费观念被年轻人推崇备至。
人们的口味会跟着最新的周末大片，或歌星的新专辑而转变，速度就是一切。
而在与时尚高速赛跑上，没有谁做得比ZARA更加出色。
ZARA旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。
ZARA的商品从设计、试做、生产到店面销售，平均只花三周时间，最快的只用一周。
而在中国，以快著称的美特斯邦威，完成这一过程还要80天的时间。
ZARA每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。
“速度”是ZARA占领市场的法宝，而“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。
在服装行业，一件产品上市需要面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输、品牌终端销售等四个环节。
中国大部分服装企业，在这几个环节中还处于各自为政、互无所属的关系，即使企业在自己所属的环节中，能够提高运营效率，上下游合作单位如果不能配合，终究还是按部就班地组织生产。
ZARA为了保证整个体系的高效运作，投资巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，在主要的销售地区建立了物流运输企业，并且不与任何百货公司、卖场加盟合作，只通过专属零售店来进行销售。
ZARA很少做广告，营销经费几乎全部投资于工厂设备的扩充改造。
位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，它连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，分秒不差地抓住生产流程，跟的上顾客的喜好速度。
当ZARA的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有保证的企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。
ZARA的物流管理要求达到超市生鲜食品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不论在纽约、巴黎，还是东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也就是说，一样商品不能在店内摆放三周以上。
高效的管理需要IT技术的支撑。
在ZARA，IT系统已经部署列每个门店，每个店都有自己的货单，店长负责店中产品销售的状况，根据下一周需求向总部订货。
总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。
店长自己决定应该进什么货，对店长的考核是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由店长自己为这些库存买单。
ZARA利用自己的快速，在不同的式样之中迅速检测出最热卖的品种。
公司会根据各个门店的销售数据，立即把卖不动的时装式样生产线停下来，在销售淡季来临的时候，有效地防止竞争对手通过大量进货，然后低价倾销的手段来吸取利润。
同时，设计团队也实时与全球各地店长进行电话会议，了解销售状况与顾客反映，来灵活变通产品的设计方向，而在顾客购买的同时，店员已经将商品特征和顾客资料输入计算机，借由网络将数据送回总部。
这样，ZARA尽可能保证了产品的最大销售率，有效地压低了库存，节省了成本。
通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，ZARA迅速地红遍全球。
ZARA服装公司
服装设计及销售
“一流的设计，二流的品质，三流的价格”是ZARA多年来秉承的经营核心；
与时尚赛跑，极速响应，速度制胜。
1、产品开发模式：
Zara的资讯来源于大量分布在酒吧、秀场等时尚场所的时尚观察员以及ZARA卖店的信息反馈，这些信息源源不断地从世界各地进入Zara总部的数据库，在此基础上，总部的专业设计团队不断更新产品。
2、生产模式：
Zara的大部分服装生产在自己的纺织厂及服装加工厂完成，并采用和丰田汽车公司联合开发的准时生产系统，可以定制生产流程。
一个工厂只生产一种款式的服装，以保证生产的专业化水平和速度。
3、信息网络系统：
每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的标准化的信息网络系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。
4、物流配送系统：
Zara的物流配送系统十分发达，除了总部高科技物流中心，物流系统部分由销售区域内专业的运输公司解决。
在世界各地生产的产品，三天内到达各连锁店。
服装销售收入。
“21世纪的企业要想成功，靠的不是创新，而是快速反应。
”ZARA特别强调速度的重要性，其供应链将“速度”二字发挥到了极致。
在产品设计方面，ZARA很少完全依靠自己设计和研发，更多是捕捉别人的创意，大大缩短产品开发设计的时间。
当服装进入生产阶段，ZARA的做法则和当今世界上流行的外包模式大相径庭。
它拥有自己的纺织厂和加工厂，而且建立了独立的物流运输企业。
虽然生产成本比外包生产提高了，但高效率的作业管理使得生产速度大幅度提升，并减少了存货带来的滞压成本。
物流配送也至关重要，为加快物流速度，ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。
通常订单收到后八个小时内，服装就能直接运送到欧洲的各个专卖店。
而对于欧洲以外的市场，ZARA甚至不惜成本采用了昂贵的空运方式。
正是这种对速度近乎疯狂的痴迷，使得ZARA能够一骑绝尘，将竞争对手远远抛在身后。
[案例五十三]美特斯邦威：
开拓中国快速消费服装之虚拟经营
从一家以快速消费为理念的一温州休闲服装企业在成立以后的不久迅速将销售额突破了亿元大关，2005年底这家公司的整个系统销售额超过了30亿元。
从逐步让世人认可这个品牌另类经营方式，到服装行业界一个新的前卫奇迹。
它就是中国休闲装品牌的新星——美特斯邦威。
经营模式
虚拟经营最早源自“虚拟企业”的概念。
肯尼思·
普瑞斯等美国学者于1991年提出虚拟企业概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。
根据通行的解释，虚拟企业是为了快速响应某一市场机遇，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。
为休闲装巨大市场空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。
当时，美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯邦威开创者周成建孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。
虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。
专注于附加值高的核心业务。
从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌，设计环节。
在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。
实质上美特斯邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业。
非核心业务外包。
美特斯邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产，销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。
生产模式
中国在服装业崛起后一直是服装生产大国，年生产能力可达到约100多亿件。
但在买方市场的冲击下，中国服装企业生产能力大大过剩。
于是美特斯邦威决定不再拘泥与单纯的加工型发展，不直接进行硬件的投资，而采取整合调控的策略，优化外力以弥补自己企业生产能力的不足。
优化市场竞争产能，减少资金投入。
选择厂家的标准提高美特斯邦威对协作企业有严格的选择标准。
公司只选择那些生产厂家具有一流生产设备的大型服装加工厂，他们的共同特点是都通过lSO9000认证，有着严格的质量管理体系，科学的管理方法。
质检部对候选厂家的技术，生产供应能力，管理，产品质量等进行全面考察，选择其中最好的厂家进行一段试合作期，最后确保它是否成为长期合作厂家。
质量保证体系。
为确保协作厂家质量达标，美特斯邦威做了大量工作。
1、制定标准及流程，如制定企业质量检验标准等；
2、根据标准及流程对关键点进行控制；
3、进一步完善质量管理制度。
把握生产主动权。
当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经营企业可以迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴。
美特斯邦威对协作厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制。
1、由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作；
2、每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报，对重大的质量问题进行专题通报；
3、对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。
美特斯邦威将有限的资源集中到品牌经营与设计等环节，并利用成熟的信息化管理手段保证整个协作系统的高效运行，而优秀的管理团队则是其最宝贵资源。
塑造强势品牌。
美特斯邦威认为核心竞争优势应体现在品牌的知名度和美誉度上。
信息化管理是把利刃
从1996年起，美特斯邦威投入大量资金、人力，根据企业实际需求自建计算机信息网络管理系统。
现在，所有专卖店均已纳入公司内部计算机网络，实现了包括新品信息发布系统，电子订货系统、销售时点系统的资讯网络的构建和正常运作。
通过计算机网络，全国各地的专卖店可从电脑上查看实物照片，可快速完成订货业务能随时查阅每个专卖店销售业绩，快速、全面，准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决策，对市场变化作出快速反应，使资源得到有效配置，提高了市场的竞争能力。
此外，通过计算机信息网络，总部能更好地对各专卖店的价格等多方面进行控制，避免在进一步扩张后出现局面失控现象。
通过信息流管理，实现了物流与资金流的快速健康周转。
人才最是核心
周成建认为再先进的信息系统也只是管理工具，驾驭该系统的50多个信息化人才更值得一提。
他表示，公司最宝贵的资源在于一支同企业共命运的创新团队。
美特斯邦威只有200多人，而他们所要面对的协作系统至少有两万人，如果这些管理人员不够优秀的话，很难想象企业能保持持续发展和健康成长。
其实虚拟经营并不高深，就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，干自己最擅长的、做附加值最高的工作。
重点突破最关键的环节，美特斯邦威的虚拟模式虽然不是前无古人，但是它为中国服装走出了一条品牌突围之路。
美特斯邦威服饰股份有限公司
时尚休闲服饰
把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，干自己最擅长的、做附加值最高的工作。
1、虚拟经营：
美特斯邦威自己掌握品牌、设计等核心业务，而将生产、销售等非核心业务外包。
变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业。
2、灵活的生产模式：
3、信息化管理：
通过信息流管理，实现了物流与资金流的快速健康周转，降低了运作成本，大大提高了企业营运速度。
美特斯邦威的成功来自于其“不走寻常路”，采用虚拟经营模式，紧抓核心业务，整合外部资源，通过发挥核心企业的主导作用，整合产品价值链上各个企业协同运行，并利用虚拟企业中各企业组织的优势资源，提升组织整体的市场竞争力，并由此分享各自应得的利润，实现企业的持续发展。
除成本和品质外，速度优势是虚拟经营企业最大的优势，特别是时尚服饰行业，对市场变化的反应速度就等同于对市场的占领能力。
美特斯邦威机动的生产模式和完善的信息化系统很好地支持了其虚拟经营模式的速度优势。
信息化使得虚拟组织能够及时传递产品价值链上各企业的业务数据，大大提高企业的工作效率和营运速度。
信息化系统中的网络分销使得企业贴近了终端消费者，加上美特斯邦威对生产主动权的把握，使其能够快速响应不断变化的市场需求，并在第一时间将产品送达顾客。
[案例五十四]速度制胜：
沃尔玛如何成为全球500强冠军
如果说资金与资源是工业社会最重要的竞争要素，那么时间优势则是21世纪最强大的竞争战略武器。
沃尔玛公司曾连3年获得全球500强冠军的荣誉。
沃尔玛为什么能连续多年击败家乐福等强大的竞争对手呢？
当我们仔细研究沃尔玛的成长历史时不难发现：
对于时间优势的利用，已经成为沃尔玛战无不胜的竞争武器。
沃尔玛正是凭着这种独特的竞争武器，逐步建立起自己强大的竞争能力，踏上全球500强的冠军之路。
如果说“天天平价”是沃尔玛最大的竞争优势，那么沃尔玛又是怎样实现“天天平价”的承诺呢？
其实，在“天天平价”的坚定承诺背后是沃尔玛几十年积累起来的一种基于时间的强大竞争优势——一种依赖先进计算机系统支持的物流体系。
高效率的配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用与时间。
迅速的运输系统。
沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另个无可比拟的优势。
沃尔玛拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证货品从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其它同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。
快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而已倒闭的竞争对手凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2％～3％，这成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。
巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。
这套系统的应用，使配送中心供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总一送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
正是在这套完善的物流体系支持下，加之出色的管理，使沃尔玛将时间优势发挥达到极致——通过快速反应速度优势获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上，从而促使沃尔玛形成整体强大的竞争优势。
沃尔玛公司
连锁零售
顾客至上，不断优化供应链管理，重视对供应商和合作伙伴的管理，建立快速反应的速度优势。
1、高效率的配送中心：
2、快捷的运输系统：
沃尔玛迅速的运输系统保证货品从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时。
3、先进的卫星通讯网络：
这套系统的应用，使配送中心供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，大大提高了营业的高效性和准确性。
零售收入。
沃尔玛的快速反应速度优势实质上来自于其杰出的供应链管理和强大的IT系统，不仅仅是完善的物流配送体系，而且从顾客需求、供应商和合作伙伴等供应链的各个环节力求完美。
沃尔玛“速度制胜”的时间优势背后，一条强大的供应链和完善的网络系统才是其最为核心的竞争力所在！
沃尔玛成功的经验告诉我们，在当今企业竞争日趋激烈的市场环境下，要获得持续的发展，必须重视对供应链的管理和信息系统的建设。
企业在考虑IT系统的建设过程中，必须使得本企业的IT系统能够随着市场发展和变化不断动态调整，从而保证与本企业相关的上下游各个合作伙伴能够作出快速反应，协同企业一起完成销售任务。
[案例五十五]西门子的IT加速度
2006年年底，西门子宣布了“2010加速度”战略，力争到2010年实现销售额翻番的目标。
这个过程中IT正在发挥着越来越重要的作用，同时也正在加速与业务进行融合，正好符合西门子“知其道，用其妙”的理念。
西门子是世界上最大的电气和电子公司之一，也是中国最知名、最受爱戴和尊敬的企业公民之一。
至今，西门子的全部业务集团都已进入中国，并活跃在中国的自动化与控制、电力、交通、医疗、信息与通信、照明以及家用电器等各个行业中。
业务领域如此之广、产品种类如此之多，而且西门子每年都还有多次合并与并购，IT系统却能游刃有余地支撑如此庞杂的企业运作。
西门子（中国）有限公司自动化集团信息技术部总经理牛晓峰向记者讲述了西门子的IT管理理念。
IT内包
按照业务领域，西门子（中国）各业务集团都设有自己的IT部门，牛晓峰是自动化与驱动集团的IT总经理。
据牛晓峰介绍，他的部门有57名员工，服务于总部及16家运营公司，负责三个方面工作：
一是与业务流程相关的ERP/PLM/CRM，包括业务创新、流程改造等；
二是智能分析，提供数据仓库、数据分析、管理决策工具服务；
三是运营外包服务管理及信息安全。
西门子IT部门的工作内容让记者大吃一惊：
似乎太过简单了!
而这正是西门子CIO历时四年完成IT转型后的成果。
四年前，西门子制定了IT转型的规划，目标很明确，那就是：
通过外包缩减IT部门，将IT的重点放在业务融合上。
于是，西门子成立了“全球共享服务部”，采用内部外包的模式，将IT基础运营外包给“全球共享服务部”；
此外，还将应用外包给“亚澳支持中心”。
西门子共享IT服务已经通过了ISO20000和ISO9001-1认证，具备专业的服务响应能力，提供标准化的IT服务。
因为有30多人规模的呼叫中心，西门子的员工有任何关于IT运营的问题都可拨打服务热线，呼叫中心的工程师如果不能解决问题，就会转到二线的高级工程师，再往后还有三线高级专家。
由共享服务部门提供IT基础服务，这不仅大大提高了业务人员对IT的满意度，而且极大地降低了IT运营的成本。
“与转型之前相比，如今IT服务的成本降低了65.7%，这个数字是相当可观的。
”牛晓峰说。
IT基础设施运营只能是降低成本，它是不能带来利润的，而IT与业务融合、促进业务创新是可以为企业带来利润的。
所以，IT内包就是将有限的资源最大化共享，由此将IT部门从繁杂的基础设施运营中解脱出来，进而关注业务创新与流程优化。
引领业务创新
西门子（中国）的IT投入大约占营业额的1%。
如此高的投入比例表明，西门子并不只是满足于日常的IT需求，它更希望通过IT引领业务创新。
据牛晓峰介绍，2007年西门子（中国）自动化与控制部门的发展目标是：
实现两倍于市场平均
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