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企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：
生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；
其二：
以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
其三：
过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：
直线型组织结构的优点：
结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：
是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而
能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
案例分析题3
随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。
某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。
而培训是先导。
过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。
培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；
也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。
但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。
为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：
首先要对培训工作进行管理；
其次要确保培训内容多样性。
培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；
第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：
培训工作要与企业目标相结合；
上级管理者要支持和参与培训工作；
选择和培训好教员；
培训内容要有针对性；
培训方法要与培训对象和培训内容相结合；
理论和实践要结合。
案例分析题4
请阅读下面的一段对话：
美国老板：
完成这份报告要花费多少时间？
希腊员工：
我不知道完成这份报告需要多少时间。
你是最有资格提出时间期限的人。
十天吧。
你同意在15天内完成这份报告吗？
没有做声。
（认为是命令）
15天过后，
你的报告呢？
明天完成。
（实际上需要30天才能完成。
）
你可是同意今天完成报告的。
第二天，希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。
15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。
希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。
如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
案例分析题5
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。
他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。
结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。
由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。
在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
案例分析题6
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。
这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。
评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。
表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。
20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。
在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：
（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。
它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。
美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。
因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？
我认为，员工业绩的评估，应注意：
a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；
b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；
d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
案例分析题7
在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。
今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：
在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。
为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增
加它们的市场份额。
美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。
欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。
艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。
可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。
但从长期性来看，这不是最好方法。
克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。
艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。
还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。
艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。
兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。
剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：
难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。
克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。
今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。
在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。
艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。
”
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。
有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。
但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：
它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？
艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。
在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；
企业要有新的社会责任理念开展业务活动；
革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；
明确为人服务等等。
无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？
权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。
根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；
生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；
处理好与员工的关系，提高他们的积极性。
其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。
（3）克莱斯勒在今天该怎么做？
在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。
“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。
还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。
最后按需要用各种办法来发展经济。
案例分析题9
苏北某市是江苏最贫困的市之一。
该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。
它原是一家国有企业，主要生产变压器。
但经营不佳，亏损严重。
为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。
买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。
向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。
接受后，他进行两项改革：
一是提高科技开发的投入比重；
二是提高销售成本比例。
前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。
两项措施都比较有力地推动了企业的经营。
不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。
向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。
另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。
估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。
向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。
首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。
其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。
于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。
这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。
为了本企业的发展，向科选择了后者。
（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？
向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。
如何抉择，答题者可谈自己的认识。
（2）能否存在两全其美的措施？
如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？
能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。
如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。
问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。
因此，解决困难途径的思路是：
a.设法安排好富余员工，不推向社会；
b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；
c.重视可持续发展，节约并用好资源。
案例分析题10
华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。
该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。
在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。
尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。
特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：
美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。
华生集团的管理者最近宣布：
计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。
公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。
作为紧缩的一部分，公司决定削减201X个职位。
正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。
压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。
华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。
（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？
篇二：
世界经典MBA营销案例分析
第一章市场营销：
创造顾客价值和满意?
?
1案例一、时新商场对折销售何以成功?
1案例二、顾客永远是正确的?
2案例三、新型捕鼠器缘何没市场？
3案例四、“百事”与“可口”一进一退说明了什么？
3案例五、爱尔琴失去竞争优势的原因何在？
4案例六、通用公司门前冷落?
5案例七、美国花生酱打入俄罗斯?
6案例八、海尔洗衣机“无所不洗”?
7
第二章企业战略计划和市场营销过程?
10案例一、联想涉足互联网?
10案例二、北京全聚德集团的发展战略?
13案例三、摩托罗拉在中国的战略模式:
思考全球化、行动本土化
18案例四、海尔：
从国际化到全球化?
30案例五、“雀巢”：
模块组合营销的妙用?
39案例六、全球之星：
联系每个地方的每个人?
42案例七、史密斯家庭食品公司：
把食物送到家?
45
第三章市场营销环境?
51案例一、入境还得先问俗?
51案例二、漠视的后果?
52案例三、营销从静态走向动态?
53案例四、用环境优势造市场氛围?
53案例五、产品跟着习惯走?
54案例六、可口可乐的中国化?
54案例七、默多克集团之中国攻略?
56
第四章分析消费者市场和购买行为?
60案例一、需求在于引导，市场在于创造?
60
案例二、“丽卡娃娃”的营销术?
60案例三、把握营销时机?
61案例四、“10-1=0”的启示?
61案例五、藏在“深闺”人亦知?
62案例六、聘请专家搞推销?
63案例七、让顾客“自作自受”?
64案例八、蚕豆与冷饮?
64案例九、醉翁之意不在酒?
65案例十、反季节猪与反季节菜?
65案例十一、市民生活二则?
67
第五章分析组织市场和购买行为?
69案例一、两则政府招标采购案例?
69案例二、戴尔怎样采购?
72案例三、中电电气集团?
74
第六章市场营销调研及信息系统?
77案例一、处处留心皆信息，吃透信息找财路?
77案例二、黄金与水?
79案例三、依靠信息开拓市场?
79案例四、英国疯牛与地雷?
81案例五、生意不负有心人?
82案例六、旧床单里的大市场?
82案例七、大出预料?
83案例八、美乐电冰箱市场调查方案?
83案例九、XX市居民住宅消费需求调查方案?
84案例十、郑州市鹅产品及其密切替代品市场调查方案?
86案例十一、餐厅形象调查表?
89案例十二、郑州饮料市场供应情况调查表?
91案例十三、郑州饮料市场消费情况调查问卷?
92案例十四、美乐电冰箱市场调查问卷?
94案例十五、郑州市饮料市场的调查报告?
96案例十六、×
×
商场市场营销环境调查报告?
100
案例十七、惠泉的下一步?
105
第七章市场细分、目标市场选择和市场定位?
113案例一、抓住空白点?
113案例二、林昌横的“量力而营”术?
113案例三、“小说旅馆”生意兴隆?
114案例四、把功夫下在“小处”?
115案例五、丢下西瓜捡芝麻?
115案例六、“黑货”商店生意兴?
116案例七、“万圣”书店的生意经?
116案例八、降档增效益?
117案例九、娃哈哈的成功秘诀?
118案例十、产品跟着顾客走?
119案例十一、“芝麻开门”?
120案例十二、在“夹缝”里寻生路?
120案例十三、营销巨人P&
G启示录?
121案例十四、可口可乐细分新市场?
123
第八章产品策略：
管理产品组合、品牌和包装?
126案例一、为顾客设计形象?
126案例二、沉默的推销员?
126案例三、经销与“人情味”?
127案例四、东方不亮西方亮?
128案例五、“雨伞袋”带来的温馨?
128案例六、树立大质量观念?
129案例七、单一品牌策略能成功吗？
130案例八、创了名牌以后?
131案例九、多品牌策略能成功吗？
132案例十、销售服务“一、二、三”?
133案例十一、网络思维与商战?
133案例十二、普拉斯公司的“文具组合”?
134
第九章产品策略：
开发新产品和管理产品生命周期策略?
136
案例一、“西瓜变方”的启示?
136案例二
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