中国企业的海外投资轨迹docWord格式.docx
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伴随本地企业的高速成长，未来，海外投资合作更多将转向高附加值产业，如高新技术产业、传媒和通讯产业、生物医药产业，优秀企业将在其中起到标杆示范作用。
在此背景下，企业“走出去”要取得成功，不仅需要练好内功，决策层需具备长远的海外战略眼光和与世界接轨的商业意识，培养一支具备国际经营能力的团队，更需要得到来自政府自上而下的大力扶持，包括给予对外投资合作指导性意见，提供境外法律、产业信息和服务平台，简化对外投资审批流程，促进对外投资合作的经验交流和人才培养，为企业顺利出海保驾护航。
医疗健康企业的国际化步伐
目前全球医疗健康行业正经历着规模空前的并购浪潮，中国本土企业也通过自身积累或资本市场获得了大笔资金，加快了对外投资合作的步伐。
以海外并购为例，根据近年已完成的交易，海外收购交易主要集中在化学药的原药及制剂制造、医疗器械等领域。
过去10年间，并购是很多大型药企与医疗器械公司经常采用的增长策略之一。
此项战略使得公司快速拓展其产品组合，延长产品生命周期，并能够在新市场快速建立份额。
与传统的增长方式相比，并购让业绩增长的速度更快。
根据南方医药经济研究所公布的2014年中国制药工业百强名单，广州制药集团位列第一。
自上世纪90年代开始，广药集团通过并购整合迅速做大，其与白云山医药集团的资产重组是其中最大的一次。
广药集团目前旗下有30多个子公司，产品包括现代中药、西药、生物药等，产品销往中国内地及港澳地区、东南亚、欧洲、美国等国家和地区。
强大的分销网络也是广药集团快速增长的另一个优势。
随着中国市场的竞争越来越激烈，再加上政府政策以及报销制度的变化，让很多中国公司在努力维持国内增长的同时，开始探索国际市场。
无锡药明康德是一个专注于医药和生物技术外包业务的中国公司，它主要通过并购和投资的方式来积极拓展和加强海外业务，是海外拓展公司的典型代表。
与艾意凯咨询访谈的过程中，其首席运营官说过，“境外并购是药明康德的主要增长策略之一。
”该公司一直试图通过并购国际公司来获取最前沿的技术。
药明康德在纽约证交所上市后发起的第一个收购是针对AppTecLaboratoryServices，这是一家为生物制药以及医疗器械行业提供服务的美国公司。
2014年药明康德收购了NextCODEHealth，这是一家领先的基因分析以及生物信息公司，在美国和冰岛都有业务布局，这项并购使得药明康德具备了成为国际性基因药物领域领军企业的潜力。
赛默飞世尔科技公司（ThermoFisherScientific）的中国区总裁江志成（GianlucaPettiti）举了另一个海外拓展的例子：
华大基因收购CompleteGenomics公司，从而获得了新一代基因测序技术（NGS）。
考虑到CompleteGenomics品牌在该领域的知名度，华大基因选择在收购后保留CompleteGenomics品牌，这将帮助其更好地拓展美国市场。
华大基因现在也在积极进入拉丁美洲及其他市场。
从大药企的成长轨迹我们可以看出，中国药企可以利用并购、合作等非研发创新的路径来快速进入新市场，并建立起新的能力拓展产品组合。
而对中国公司来说，有效地调整增长策略和战略重点，重新审视其商业模式，并拓展有关能力，在全球范围内开展有效竞争是非常重要的战略。
（本文选自艾意凯咨询牵头编制的国内首部《生物医药领域对外投资合作指南》，两位作者均为艾意凯咨询董事总经理。
）
复星医药收购以色列AlmaLasers
AlmaLasers所处的医疗器械细分领域发展前景广阔，公司研发能力突出，市场份额在该细分领域首屈一指。
从成长能力、盈利能力、债务结构等多项指标可以看出，公司财务表现优秀，管理团队行业经验丰富、结构稳定，公司所从事业务系复星医药重点打造的业务领域，而且Alma的业务同复星现有业务不构成正面竞争。
虽然Alma相对于复星医药更加国际化，但中国都是双方的主要市场，且复星医药在中国市场的营销能力非常突出，双方能够在中国市场形成合力。
复星医药将Alma纳入旗下，除了可以提升营业收入，还通过Alma得到了全球60个国家和地区的销售渠道，其旗下其他医疗器械产品在踏入新市场时也能做到事半功倍。
本次交易有利于强化复星的医疗器械制造业务，有助于建立其在医疗器械领域的国际化能力和竞争优势。
迈瑞医疗收购美国ZONARE
ZONARE成立于1999年，公司位于美国加州山景城，是一家集研发、生产及销售为一体的超声设备产品供应商，目前产品销往全球70多个国家和地区。
自公司成立起，ZONARE一直专注于超声技术的开发，并致力于通过创新的技术改善病人护理水平，降低医疗成本。
迈瑞管理层表示，无论是从商业模式的成熟程度、在超声领域的研发优势还是业务布局能力来看，ZONARE都是迈瑞的最优选择，双方将产生显著的协同效应。
为了最大程度地创造价值，完成收购后，ZONARE依然在原管理层领导下运营，并且保留ZONARE成熟的品牌。
这次成功的境外收购不仅帮助迈瑞医疗实现了产品结构升级，帮助其开拓发达国家市场，更使得中国医疗领域的企业在美国的形象和竞争力得到提升。
中国企业的跨国公司之路-
面对经济全球化这一不可回避的客观现实，与其他发展中国家一样，中国只能以积极的姿态参与其中并努力趋利弊害。
随着中国外向型经济的发展，中国与国外的经济技术合作越来越密切和广泛，这对中国国民经济的发展，对中国产业结构、企业组织结构及产品结构的调整，对中国高技术产业化，国际化进程起着巨大的推动作用。
跨国经营，是我国参与全球化的重要步骤，同时也是趋利弊害的有效手段，只有深入其中才能利益均沾。
对于中国的大多数企业而言，国际化经营还是一个崭新的课题。
抓住机遇，充分利用国际市场和资源，积极参与国际竞争、国际分工与合作，走国际化发展的道路，不断拓展自身的生存与发展空间，这既是顺应当今世界经济发展趋势的战略选择，也是企业不断成长壮大，成为中国有实力的跨国公司的必由之路。
一、中国企业跨国经营现状与特点
中国企业跨国经营起步较晚。
从总体上看，大多数企业尚处于跨国经营的初级阶段。
经营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、直接投资等方式。
据统计，到1998年底，中方海外投资存量63.3亿美元，在全球的比重微不足道。
中国企业跨国经营呈现出以下特点：
1、行业与区域分布
目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，投资涉及的行业从初期集中在贸易方式发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、餐饮旅游以及咨询服务等领域。
从行业分布看，中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。
从地区分布来看，呈现两个特点。
一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。
原因是地理位置和人文的相近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。
其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。
二是欧美发达国家所占比重近年明显增长，且占了相当大的比重。
这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。
（见下表）
1998年中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）
地区投资额（亿美元）比例（%）
我国港澳地区35．959
北美洲8．914
大洋洲4．57
亚洲3．76
欧洲3．25
非洲3．15
拉丁美洲2．54
2、跨国投资的主体结构
目前中国企业跨国经营的主体有四类。
（1）外贸专业公司和大型贸易集团。
主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。
这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。
这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力
（2）生产性企业或企业集团。
如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。
此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。
这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际市场渗透。
这些企业的跨国经营战略大多是在20世纪90年代中期以后提出，并逐步实施的。
由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。
（3）大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。
这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。
（4）中小型企业。
主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。
这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位，而且近年来发展迅速。
二、中国公司国际化的路径和战略
在经济全球化的今天，国际上有实力的跨国公司林立，中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？
与国外跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？
出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？
是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。
企业实施跨国经营，是一个循序渐进的过程，其经营扩展的区域也是从一个国家到几个国家再到全球的过程，在跨国经营的发展历史中可以清楚的看到这一点。
对于很多中国企业来说，虽然跨国经营是自觉或者不自觉的选择，但在激烈的国际竞争环境中，进行有效的、长远的战略规划是在国际市场的长期竞争中获胜的重要基础。
战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，追求在理想状况下，是资源与变化的环境，尤其是市场与消费者或者客户相匹配，以达到企业的经营目标。
即使规模达不到，但先有目标与战略规划，仍是非常重要的。
战略失误不仅会导致国际成长目标难于实现，而且还可能导致企业经营陷入重围。
企业国际化经营与对外直接投资的初始位置，基本决定了该企业跨国发展与全球战略形成的路线、策略和行为。
也就是说，企业国际化经营的初始位置不同，基本决定了跨国发展与全球战略在路线、策略、行为等方面的不同。
企业国际化经营与跨国发展的位置是由企业所处行业国际竞争状况和企业自身技术自主程度所决定的。
我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。
因此我国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取；
在组织形式方面，较多的采用部分股权；
在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。
1、进入国际市场的地区选择
中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：
一种是以海尔为代表的“先难后易”式；
另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式。
海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。
海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。
海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。
海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。
另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。
日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。
美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：
海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；
另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。
对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。
因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。
一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。
事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。
当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：
这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。
TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。
TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。
在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。
联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。
仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：
像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。
也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
2、中国企业国际化路径选择
低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛行的投资方式和跨国经营方式，也是发展最快、最有前途的方式。
这种方式的优点在于变产地为销地，有利于突破各种关税和非关税壁垒，迅速形成规模，降低成本，扩大品牌影响力，直接开拓目标市场。
根据波特的竞争优势理论，企业获取优势的最基本战略有两种：
低成本和差异化。
我国企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化，因而大多数都会选择低成本战略以成长。
当企业以规模经济行为基础实现低成本优势时，往往会选择海外发展，以进一步实现规模经济性，在我国的企业中比较有代表性的行业如电子、食品、纺织服装等很大一部分都是以这种模式成长为跨国公司的。
所以先以规模经济实现低成本优势，在跨国发展成为我国跨国公司的成长的主要模式。
在这方面最有代表性的企业应当是海尔集团，1984年组建时规模很小并亏损，90年代中期成长为中国最大的家电企业，具备了低成本优势。
1996年起在海外建厂，东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。
规模和范围是相辅相成的，规模是产品的规模，范围是经营的范围，这两个在战略管理中是非常重要的问题，双方都带来各自的积极性，也就是能带来规模经济，范围能带来范围经济。
追求规模目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。
海尔就因此获得更大的规模经济，增强了低成本优势，也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。
但是低成本扩张的战略并不一定是和所有的中国企业，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。
但是不同的行业，其成本结构是不一样的。
对于电器行业60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种方式取得成功。
而对于产品差别性比较小，品牌要求比较低的行业就有很大的不同。
比如作为集装箱行业的中集集团通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。
现在已经占有全球集装箱市场的46%。
另外东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响。
所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素，以更大的把握实现扩张。
在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。
这也将是中国企业打通国际市场的主要手段。
收购与兼并比新建自己的企业能更快地进入海外市场。
收购现成的企业通常意味着收购合格的员工，当地的管理人员，得到当地市场知识和同当地顾客和政府的关系。
在一些市场上，如果当地的工业已饱和，容不下更多的竞争对手，收购与兼并也许是唯一的进入方式。
中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。
不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。
中国企业通过收购进入一个行业，如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新的竞争优势，最终被人家以牙还牙。
同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择对于品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础。
比如那些有品牌或专利上进入壁垒的制造行业，虽然现在行业利润可能很低，但如果放到中国可能还有30%-40%的成本下降空间，可以通过降低成本，获取更高的利润。
这样的企业，在美国或欧洲，可能是相对比较小的、本地化的企业，因为很大的企业，可能早就跑到中国来了。
由于长期的竞争已经提高了进入门槛，通过收购和兼并来进入这些企业是一个非常好的方法。
中国企业通过这种方式进入国际市场的案例已经有很多。
今年11月4号TCL和汤姆逊正式签订协议，双方合并DVD和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份，TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。
TCL认为欧美市场更为成熟并且已经被其它品牌所垄断。
在这些地方发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险。
采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。
企业进入国际市场，进行国际化经营。
机遇与挑战同在。
中国企业要成为有实力的跨国公司，成功之路是可以多种多样的。
企业具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但要考虑企业的自身状况，也不能忽视企业在历史中所处的特定环境。
中国企业应该认清自己的优势，不断进行战略创新，保持自己的发展和自己的核心竞争力。
改变目前以低价位的竞争为主的状况，在国际上形成自己品牌，从而在竞争激烈的国际市场占稳自己的阵地。
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