国内企业如何打造共享的知识文化2完整篇docWord文件下载.docx
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听到这样的问题，首先是欣喜，欣喜在于已经有越来越多的企业已经不再一谈知识管理就是OA、就是IT，对知识管理的认识更加深入；
然后则担忧，担忧在于总会有企业不可避免地抱着“就文化而谈文化”的倾向。
这些问题带给自己的思索则是多方面的，比如：
组织文化的内涵是什么？
有哪些知识导向的文化？
知识文化的核心究竟是什么？
知识文化如何塑造？
应该采取什么样的步骤？
反复思量，觉得有三个方面需要重点抓住：
一是知识文化内核；
二是知识文化塑造之道；
三是知识文化推动之路。
知识文化内核：
走出共享困境
记得有位外国学者用一种人际活动的观点来探讨企业文化，他觉得可以用四种颜色来代表不同的企业文化形态：
冷淡的绿文化：
组织成员通常都非常聪明能干，偏好以自己的方式做事而不依赖别人的指导。
热烈的红文化：
组织成员通常都胸怀大志，认为自己强大有力，可承担更大的领导者职责。
真诚的蓝文化：
组织成员是人群导向的，渴望相互支持并注重友善的人际关系，乐好助人。
愚钝的灰文化：
组织成员通常循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事而不是公司目标的达成。
而知识管理，尤其是知识文化的核心可以说正在于组织在知识方面的一种人际活动方式。
如果从价值的观点来看知识文化，知识文化所倡导的组织人际活动就应该有助于达成两种效果：
一是作为个体的每个成员要有更强的能力；
二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应。
因此，理想的知识文化，我觉得应该是这样的一种图景：
以蓝色为底，红色点缀其间。
图1知识共享困境（来源：
台湾陈永隆）
更直接来说，知识文化的核心就是“共享”，正是共享给个人和组织带来了更大的价值，这可以通过知识共享困境图来说明（图1）。
假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为6，即（6,6）；
但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为5；
另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10。
我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12；
如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为13，而且共享一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系；
而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20，并会形成不断的共享反馈环。
因此，对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业，知识共享文化将是知识文化塑造的核心所在。
在具体的共享文化塑造中，企业通常需要以共享为指向，营造和共享价值取向相一致的组织氛围，比如，我们为某一家企业制订了这样的以共享为核心的知识文化愿景（图2）：
图2知识文化愿景案例（来源：
企业资源管理研究中心AMT）学习——员工有主动学习和成长的意愿，并以创新精神挑战不可能之事
和谐——良好的团队合作、相互信任的氛围，以创造充实的工作和人生
行动——与其做而论道，不如起而行之，员工积极主动地将知识共享贯彻到日常行为中反思——不仅总结成功经验，也要形成失败经验反思机制
生态——企业内形成了网络式的知识分享环境，知识社区成为组织结构的有机组成部分有了明确的知识文化愿景，将使知识管理的系统化管理成为可能，所有企业人员，从高层、主管到员工都要经常性地去问自己：
“为保持公司、本部门以及个人的知识管理与公司知识文化愿景目标相一致，我所做的已经足够了吗？
”。
遗憾地是，仍然有很多企业并没有制订明确的知识文化愿景，或者即使制订了，也很难在日常工作中贯彻。
这样，就造成不能走出知识共享困境的情况仍比比皆是。
知识文化塑造之道：
木桶理论的启示
那么，究竟应该怎么样走出知识共享困境，塑造知识共享文化呢？
我们发现，有很多企业会经常陷入“就文化谈文化”的又一个困境。
事实上，我们根据很多咨询经验发现，文化问题的解决常常依赖于文化之外的手段。
谈到这，就想起了木桶理论。
经典木桶理论说的是，一个木桶所能装的水取决于最短的那快木板。
类别到知识管理，觉得知识管理首要追求的就是建造一个密封的保证知识不致流失的知识木桶，而且组成这个知识木通的各块木板是具有成长特性的，能够保障这个知识木桶能够盛放因知识共享和创新而产生的更多知识。
那么，这样的一个知识木捅到底应该需要由哪些木板来装配而成呢？
以前，很多企业尝试用IT这块木板来单独构造木捅，却发现难如人意；
也有企业东拼西凑又拿了些其他的木板，却发现不同木板之间仍会留下很大缝隙，知识照旧流失。
我们发现，要装配一个密封的知识木捅，常常需要以下几种不同类型的木板：
战略型木板：
这块木板的作用在于让企业所有员工能够清晰地感知要共享知识，要达成一种共识化——共享是企业的价值取向和工作方式。
在打造战略型木板时，常常需要从知识管理建设愿景、知识管理长短期目标、知识管理建设策略等几方面来入手。
业务型木板：
这块木板的作用在于让企业所有员工清楚有哪些知识可以共享，要使知识有序化——知识是经过系统梳理的，是和业务相结合的，而且是有系统地组织的。
目的是使知识成为指导员工工作的指南，每个员工都知道在业务工作的各个环节需要参考哪些信息？
利用哪些知识？
工作完成需要提交哪些知识？
管理型木板：
这块木板的作用在于让企业能够在制度层面激励员工共享知识，要形成制度化——企业知识管理的推动组织架构如何设计？
需要有哪些具体的知识管理运行、考核和激励制度来保证员工来共享知识？
在这些方面，有很多具体的做法和措施，比如可以在企业评选最佳知识共享部门、最佳专业社区、知识贡献杰出员工，并采取财务激励和精神激励相结合的方式，如颁发由高层签署的荣誉证书，并发给一定的奖金或者奖品、在公司入口处建设一面“荣誉墙”公布获奖人员名单等等。
系统型木板：
这块木板的作用在于为企业员工提供有效的知识共享平台，促成员工形成工具化意识——大家的日常工作已经离不开知识管理系统，大家共享知识、实时协作、上传电子文档都成为自然而然的事，谁也不会觉得奇怪或者是麻烦，这根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。
所有这些都是一些很基础的工作，看似和文化无关，但都可以切切实实地改变企业的行为方式，促成共享文化的形成。
知识文化推动之路：
变革之心，而不是变革之脑
知识木桶给了我们看知识文化塑造的一种更宽广的视角，指出了打破知识共享壁垒的几个关键作用点。
但是如何用力？
如何在企业中一步步落实？
也还是一个艺术性的工作。
国内企业推行JIT实务1
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●明确哪些国内企业适合推行JIT生产方式；
●掌握推行JIT生产方式的要点；
●了解推行JIT的效果；
●学习国内企业推行JIT的先进经验。
国内企业推行JIT实务
一、适合推行JIT生产方式的企业特点
JIT是生产管理上的革命，它的目的是不断改进生产流程中的缺陷、不断提高产品品质。
中国企业想要适应经济的全球化，在激烈的市场竞争中取得优势，必须推行JIT。
作为一种先进的管理方法，JIT的推行需要循序渐进地、因地制宜地完成，企业要先打好基础，再踏踏实实逐步推行下去，切忌急功近利，盲目冒进。
JIT的核心在于消除生产流程中的无效劳动和浪费，通过改革能减少无效劳动和浪费的企业，最适合推行JIT；
否则就会影响到企业的生存和竞争力。
实际上，并非所有的国内企业都适合推行JIT。
一般而言，适合推行JIT的国内企业主要包括三类：
1.品种多、交货期短、市场变化快的企业
品种多、交货期短、市场变化快的企业，一般要求交货及时，且每种库存不能太多，否则容易给企业造成库房运作和库存保管费用方面的浪费。
如医药行业、IT企业等，非常适合推行JIT。
2.做过5S基础活动的企业
做过5S等基础活动的企业，也适合推行JIT。
5S是JIT的基础，没有做过5S的企业，规章制度尚不完善，对设备全面维护的认识尚不深入，员工素质层次不齐，都会成为推行过程中的阻力。
3.高层领导下定决心推行JIT的企业
推行JIT是一个缓慢的过程，如果没有领导的支持，推行过程很容易半途而废。
因此，企业要想推行JIT，先要从领导培训做起，让领导深刻领会JIT的正确理念和方法，然后再在员工中推行。
二、推行JIT生产方式的要点
为了保证JIT生产方式的顺利推行，管理者需要掌握六方面的策略和要点。
1.推行5S管理
作为JIT的基础，5S是培养员工良好工作习惯、现场管理的有效方法，也是提高企业效益的重要途径。
5S管理的要点是：
整理、整顿、清扫、清洁、素养。
其中，整理是区分需要与不需要的东西，并将不需要的东西及时清理出现场；
整顿是对整理后需要的物品进行合理摆放；
清扫是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等污物；
清洁是维持整理、整顿、清扫的状态；
素养是让员工养成认真对待每一件小事，严格遵守规章制度，尊重他人劳动的良好习惯。
2.找好切入点
企业在推行JIT时，要做到具体问题具体分析，选择适合自己的切入点。
例如，企业为了满足多品种的需求，经常面临切换生产线、变换品种的问题。
此时就可以选择缩短切换事件作为切入点，让员工认识到JIT的威力，进而建立自信心。
不但改变了员工的看法，还会减小JIT推行的阻力。
3.样板区先行
在推行JIT的过程中，经常会遭遇管理层和普通员工的抵触。
考虑到人的惰性心理和大范围推行的难度，企业可以在一个区域内先行推行，然后再扩大至整个企业。
这样一来，不但可以起到示范作用，还可以检验本企业是否适合推行JIT。
4.成立推行小组
为了更好地推行JIT，企业可以成立专门的推行小组。
这些小组一般由5－15人组成，人员多来自品质控制、工序制造、运输、采购、营销等领域。
通过推行小组成员的实施，可以让员工自觉加入JIT生产推进的活动中。
推行小组有两大任务，一是对员工进行JIT培训，使其了解JIT的概念和思路；
二是负责监督各个部门JIT的推行情况，并适时给予指导，帮助解决推行中出现的困难。
5.评价部门经理的效益
为了更好地推行JIT生产方式，企业需要对各部门的实施绩效进行评价。
评价实施绩效主要强调为改善物流、减少工时而改变的过程和活动的数量。
在JIT生产系统中，评价部门经理绩效一般依据六个指标：
：
第一，改善部分，包括进行中的项目改善数，成本、生产率等管理项目的变化趋势。
第二，品质、不良品率的降低，过程控制的提高，获得高品质产品能力的提高。
第三，进行均衡生产及在需要时提供必要零件的能力。
第四，部门库存水平。
例如，存货周转率的好转趋势。
第五，支出手否超过预算。
第六，员工技能的提高程度，以及员工参与改善的积极程度。
6.依次推行JIT
推行JIT应该依次进行，一般分为四个步骤：
图1推行JIT的顺序图
首先，进行意识改革，让员工和管理层都意识到推行的必要性；
其次，进行5S管理，让整个流水线生产系统化；
再次，进行单元生产，建立拉动式生产系统；
最后，实现生产的均衡化和同步化，达到标准化作业。
三、推行JIT的效果
JIT生产方式源于日本丰田汽车公司，目前JIT做得最好的也是日本。
通过对国外汽车行业进行比较，可以看出JIT推行的效果。
表1国外企业推行效果比较表
比较数据之后可以发现，JIT的推行有助于降低生产成本，增加企业的竞争优势。
不仅如此，根据专家统计，与传统的大批量生产方式相比，JIT生产方式的优越性还体现在许多其它方面，例如节约人力资源，缩短产品开发周期，减少生产过程中的库存，节省占用公司的空间，减少成品库存，提高产品质量等。
四、国内企业推行JIT案例分享
1.嘉陵摩托推行JIT的案例
中国嘉陵股份有限公司生产的“嘉陵”摩托车，是全国第一品牌。
该品牌现有8种排量，100多个车型，累计产销量逾1000多万辆，占全国摩托车总量的1/5以上，而且现已形成年产200万辆的生产能力。
这家公司具有完善的开发、生产、营销体系，产品出口50多个国家和地区。
这一切，得益于JIT生产方式的推行。
推行JIT的主要做法
嘉陵股份有限公司在推行JIT生产管理的过程中，根据JIT生产管理的思维和原理，经过多年的探索和试点，总结出了一系列推行JIT生产的有力措施，分别如下：
多品种作业。
迫于市场竞争的压力，嘉陵公司实施“多品种、小批量、转产快”的生产方式。
在摩托车生产线上，间隔生产多种型号的产品，不同型号产品生产的换线速度也有所提高，从而大大提高了企业对市场的适应能力，能够尽快地满足用户的需求。
加强人本管理。
JIT生产方式需要人的实施推广。
为此，嘉陵公司加强实施“一人多岗、一专多能、一线多品”和“多功能小组”的人本管理。
通过高度重视人的管理，提高了员工的技能水平，充分发挥出员工的潜力。
强化物流管理。
嘉陵公司强化了队伍物流的管理，实施了“一个产品流”、“一个盛具流”、“二分三定”配送流、“二定一线”（即定置、定具、划线）等物流管理方式。
不但理顺了物流关系，开通了物流渠道，做到有序、畅通无阻地流转，还为适应市场需要，实现“多品种、小批量、转产快”生产方式创造了良好条件。
推行“准时制生产”。
具体做法是：
首先，制定成品总装及配送的时间段；
其次，承认延时的客观存在，制定所允许的延时量的范围；
最后，加强检查考核，促进延工、误时等现象的逐步减少，直至“0”延时量——准时化的实现。
推行“按需生产”。
企业实施“按需配送、差额生产”的方式，成品总装按照市场销售的需要组织生产，生产现场又以总装为龙头拉动零部件生产。
同时，各环节的组织，采用上道工序按照下道工序的需要进行配送流转，根据与现有库存周转量的差额进行生产。
这是企业组织生产管理，实现高效、有序运作的有效方式。
加强“四为”管理。
嘉陵公司还加强了以分厂厂长或车间主任为主体的“四为”管理，形成以厂长为首的生产管理。
所谓“四为”管理，即建立、健全、完善以厂长为首的管理运行机制，以生产为中心的作业运行机制，以员工为主体的行为规范激励机制，以产品质量为中心的质保运行机制。
推行定制洁净管理。
为了保证生产现场的良好环境，嘉陵公司还推行了5S活动，对生产现场实施定置、整齐、洁净等管理，营造定置划线有标识、“一平一齐五洁”的生产现场，形成有序物流、环境
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