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（二）股东治理行为吸收股东优良属性，促进资源交流互动7
（三）股权结构限制、约束股东治理行为的范围7
（四）股东治理行为的效果影响、改变股权结构的现状7
六、耦合模型的改进措施分析8
（一）股权结构和股东属性耦合模型的特点8
（二）给中国企业建立中外合资公司的建议8
七、参考文献9
一、引言
股权结构是指股份公司总股本中,不同性质的股份所占的比例及其相互关系。
传统资本结构理论下认为，拥有绝对控股权的股东可以拥有对企业的控制权。
然而，对资本概念过于僵化的概理解，使人们忽略了在实际中企业控股权和企业控制权的分离。
股东属性，指的是其品牌效应、股东业务、产权性质和股东行为等相关特性。
我们应当重点关注的是股东属性对公司实际控制权产生影响的作用机制。
耦合，本意是通信工程术语，指两个或两个以上的电路元件或电网络的输入与输出之间存在紧密配合与相互影响，并通过相互作用从一侧向另一侧传输能量的现象。
概括来看，耦合就是指两个或两个以上的实体相互依赖于对方的一个量度。
在公司治理的问题上借用耦合的概念，重点探讨了在合资企业公司治理的过程中，股权结构和股东属性两者之间存在怎样紧密的相互作用，进而影响相应的股东治理行为，从而形成对公司重要的实际控制权的平衡。
以及股权结构和股东属性两者在公司治理过程中相互制约、相互规范和相互改善的作用过程。
借用“股东治理行为”的概念，主要关注的是中外合资企业中中方和外方股东在公司治理的过程中做出的具体行为。
股东治理的行为是一个股东对于公司实际控制权的体现。
因为股东治理行为在很大程度上被股东的属性做决定，同时也和股权结构紧密相关，因而，研究合资企业中的股东行为可以了解股东属性和股权结构之间的相互关系，是一个很好的中间变量。
二、中外合资企业公司治理中现存的问题
合资企业，一般指中外合资中外合资经营企业是由中国投资者和外国投资者共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险的企业。
多采用股权形式，按合营各方的投资比例分担盈亏。
目前，在我国进行经营活动的的中外合资企业主要存在着以下几点问题。
（一）公司控股权和控制权分离
理论上来看，在公司股权结构中，持股超过50%的控股股东或持股明显超过其他股东，就拥有了法定意义上的公司控制权。
然而，由于现实中其他重要因素的存在，例如外部环境政策、产品的核心技术、产品的销售渠道等等，导致了公司控股权和控制权的分离，最终导致合资公司沦落为其中一方的“受控公司”或“全资子公司”，严重侵害了其中一方股东的利益。
在中外合资企业案例中，外资方通常具有品牌上和核心技术上的绝对优势。
控制权通常指的是对资源进行支配、调度的权力；
公司的控制权是指对公司内部对所有可供支配和利用的资源的控制和管理的权力，尤其是对公司的人员（特别是董事会、监事会、经理、财务负责人等决策机构的人员）、财务（特别是现金流量）、业务（特别是资产流量）的控制和管理的权力。
因而，即使中方拥有资本结构上的优势，在确实外方鼎力配合的情况下，正常的生产活动难以进行。
久而久之，中方逐渐丧失企业的控制权，沦为外资方的附庸。
（二）控股股东行使控制权受到东道国政策限制
例如，关于合资企业的重大决策，东道国的法律或法规规定必须在合资双方意见一致的情况下才能通过的话，就会削弱股东控股权的作用，即使母公司控股也无法单方面决定合资企业的重大问题。
比如说，在我国合资企业的规定之中，对合资企业投资的行业、控股比例、公司治理结构都有特殊限制，约束外资方在对合资公司的控制能力。
（三）各股东的股东属性差异较大，难以有效管理和监督
合资企业中，外资方通常据有技术、品牌上的优势，将合资公司视作进入东道国市场的低价渠道，或者将合资企业作为其产品的低成本加工厂，而并非真正意义上的合作开发新的产品和市场。
例如，日本企业进行海外投资时的控制权策略可概括为:
当投资战略要求获得控制权时，通过发挥经营资源的优势、联合相关企业投资以及与当地政府交涉等方式获得合资企业的控股权；
在无法或不宜获得控股权时，注重用经营资源优势获得实际控制权，并以此促进控股权的获得。
如此侵略性的合资策略，如果缺乏相关政策约束和公司治理相关结构的配合，中外合资企业的容易沦为外资方的代工厂，而难以获得相关的技术引进，违背了双方共同获益的初衷。
三、中外合资企业公司治理的目标效果
公司治理的普遍性目标是取得竞争优势，获得行业领先地位，同时实现股东价值的最大化。
合资企业的公司治理目标也同样适用。
合资公司双方为了同样的目的——获利，走到了一起。
虽然共同目标在具体上有细微的差别，但是，作为股东的双方都会为了企业的更好发展作出自身的贡献。
通过合资公司的建立，达到中外双方缺点互补，优势的分享，发挥出更好的协同效应，使得双方获得价值的创造。
企业的股权结构是企业的一种客观属性，主要是公司的各个拥有者（即股东）为公司投入的物质资本的体现。
而股东属性是属于各个股东自身的特性，这些无形资本更多的作为企业的“隐形资产”，在企业开展正常的生产经营活动之中，发挥了至关重要的活动。
正因为两者在公司治理过程中的力量都不可小觑，近年来关于两者之间的相互关系的研究越发受到大家的关注。
股权结构对于公司控制权的影响是十分明显的，而股东属性这个新名词的产生，提供给广大学者和企业家们一个思考合资企业公司控制权的新的角度。
资本不再是决定实际控制权的唯一因素。
因而，如何处理好股权结构和股东属性之间相互作用关系，达到稳定、互惠、长期发展的公司治理目标，是需要重点关注的话题。
在控股权与控制权相一致的情况下，合资企业的稳定性较好。
如果不能提供对合资企业具有重要意义的经营资源，即使获得了控股权，其控制力也是暂时的、不稳定的，这种不稳定关系迟早会发生变化，而变化的方向与经营资源的对比关系趋向一致。
因而，通过探究股东属性和股权结构之间的耦合关系，试图建立起一种良性循环、相互促进、共同服务于合资企业公司治理目标的相互关系，同时，约束合资企业双方的行为。
四、股东属性作用于股东治理的机制分析和理论依据
（四）中外合资企业的特点分析
纵观中国改革开放30余年来中国企业历经了从成长到成熟的过程，在合资企业的问题上，多以外资方母公司主导型为主。
而这些合资企业在治理结构上没有股东大会，合资企业董事会成员由中外双方协商产生，其比例多有不确定性。
董事会作为合资公司的最高全力机构，其人员的稳定性存在很大问题。
其次，董事会职能残缺不全，高级管理人员由母公司派遣，对合资公司有着较高的代理成本。
再者，合资企业的双方对于公司的控制重点也存在差异：
外资方更注重对企业核心技术的把握，而中方偏重于市场和人力资源等方面。
控制重点各自为政，如果不能很好的协调，会使得合作充满了不稳定性。
控股双方对于合资企业的控制主要体现在以下两个方面：
对决策过程的控制权和对生产经营活动的控制权。
决策控制权名义上是有合资公司最高决策机构董事会所掌握，然而在现实实践中，董事会通常又公司控股股东的代表担任，中外合资企业中，也常常由出资占据绝对优势的中方人员担任。
但是董事会的职能能否正常的发挥，决策能否最终有效执行，更在于执行机构的有力配合。
总经理作为执行机构的代表，掌握着企业生产经营活动的掌控权。
在中外合资企业中，总经理一职多由外资方代表担任。
（五）合资企业双方的合资目的
外资方根据战略目的的不同，通常采用两种控股合资企业的方式：
宽松形控股政策和严格型控股政策。
以日本企业持股外国合资公司的案例来看，如果对东道国合作伙伴的经营资源对合资企业有较高要求，并且主要以东道国市场为目标对象市场时，日本企业就会降低对控股权的要求，选择少数持股或对等持股的方式，此时，东道国市场对于外日本企业整体战略重要性比较有限，日本企业可以接受比较灵活的方式。
日本经济产业省的调查数据也显示，不管是在发展中国家还是在发达国家，多数日本企业都是从少数持股起步，其后逐渐增加持股比率直至完全控股。
反之，如果东道国合作伙伴对日本企业有较强的依赖性，并且日本企业建立合资企业的目标市场是整个国际市场的话，对于控股权的要求也会比较严格。
（六）中外合资企业股东双方存在的利益冲突
表1双方股东属性的具体特点
中方
外方
优势
1、资本力量占据优势
1、拥有核心技术资源
2、人力、资源成本低廉
2、拥有知名品牌
3、在市场准入方面无限制
劣势
1、核心技术匮乏
1、东道国政策风险（外部环境风险）
2、管理模式落后
2、初期控股比例的限制
3、进入市场不确定性风险
（七）资源稀缺理论
依据稀缺资源理论，占据了企业经营管理活动所需的必须资源的一方占据公司控制权的主动地位。
同时，尽管合资企业最高决策机构是董事会，但由于合资企业公司治理结构的特殊性，董事会机能并不完善，且以总经理为首的执行机构在实际经营活动中发挥着更加关键的作用。
总经理通常为外资方母公司派遣，导致外资方在公司控制权上占据了实质性的上风。
五、股权结构和股东属性耦合模型及其具体解释
图1股权结构和股东关系耦合模型
（八）股东属性决定、赋予股东治理能力
引用股东属性中核心技术和品牌效应来说明股东属性对于股东治理行为的决定性作用。
1.核心技术上的“技术壁垒”
合资公司外资方要求只能向跨国公司或跨国公司在华的独资子公司购买关键技术或核心零部件，或者派遣从外国公司派遣关键技术人才参与产品开发，双方并不进行技术的交流和资源共享。
例如，百事可乐公司在华的14个中外合资企业必须向百事（中国）公司购买碳酸饮料的浓缩液，而且不允许利用该浓缩液开发有独立知识产权的国产饮料品牌。
如此一来，掌握了核心技术的一方首先以独占完整的收益权。
跨国公司通常可以以一种较高的价格将核心技术产品或技术使用权卖给合资企业，中方一旦接受，企业之后的经营活动就完全掌握在跨国公司的手中。
跨国公司就是这样凭借着对技术资源的完全控制，在控制权不完整的条件下间接地攫取了股东收益权。
其次，可以扼住企业从事正常生产经营活动的命脉并排除潜在的竞争对手。
由于必须得到跨国公司关键技术的供应，合资企业的前端命脉——供应能力——就掌握在跨国公司手中，这能有效地防止关键技术等无形资产的迅速扩散。
在这种情况下，即使外资方并非股权结构意义上的控股方，却可以按照自己的意愿对公司进行治理。
2.利用强势品牌吞并一方原自有品牌
合资企业外资方在技术、人才方面通常具有强大的优势，因而，从打开市场的难度来考虑，合资企业通常集中主要力量推广外方品牌。
然而，当外资方借助合资企业在相关政策、人力成本等方面的优势进入市场，并且稳固市场地位之后，中方原有品牌在资源本就不平均的情况下面临来自内部的强大竞争，难免遭遇被吞并的危险。
在本土知名企业娃哈哈与法国达能的合资项目里，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”，其中非常重要的一点就是是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费。
综上所述，股东自身种种方面的属性决定了其自身在公司治理中的地位，决定了该股东在公司治理行为中参与的方面，参与的程度，获益的多少。
毕竟，股东承担了哪些股东治理行为在于其在哪些方面的优势。
核心技术和品牌效应使得外资方人员担任总经理的职位，可以整体把握合资企业资源的利用。
在无形的技术、人力资源面前，物质的资本有时难免退而求其次。
“巧妇难为无米之炊”固然可怕，但是稀缺的优势属性总是不乏慧眼识金的资本。
（九）股东治理行为吸收股东优良属性，促进资源交流互动
如何在与外资方良好合作的同时，学习对方在技术、管理等方面的优势和特点，是中外合资企业中我方股东亟须解决的问题。
作为合资企业的重要股东，甚至是控股方，在双方共同的治理行为中建设一些资源共享的渠道和平台，是中方企业需要努力的方向。
中国汽车企业的合资之路上，一些中方企业已经开始在合资模式在竞争中寻求创新。
例如说要求外方兑现承诺建立技术中心，拒绝担任外方简单的进行本地化生产的代工厂，而是开始要求参与汽车设计、制造、销售和出口等职能，并开始创立全新品牌。
可见，这种更深层次上的合作可以促进资源优势的共享，帮助中方去股东建立自身的优良属性，提高核心竞争力。
股东治理行为中建立深层次的技术、管理观念方法层面上的交流，要求双方对对方具有充分的信任。
同时，外部环境对于资源优势一方也应当提供相应程度的保护。
尊重其应当受到保护的专利和技术。
同时，尽快建立自身优势，摆脱一边倒的依赖态势，才是维持优良股东属性之道。
（一十）股权结构限制、约束股东治理行为的范围
股权结构是公司股东资本实力的体现，是各股东掌握公司控制权的重要的影响因素。
控股股东通过掌握董事会掌握决策权等方式控制企业的发展进程。
（一十一）股东治理行为的效果影响、改变股权结构的现状
合资公司的双方同时对公司治理发挥着重要的作用，各自股东治理行为也关系着双方力量在公司股权结构的体现。
在以往的案例中，外资企业在股东治理行为中发挥着主导作用，因而，尽管在最初的公司股权结构中并不占优，但是由于其在公司经营管理中的重要作用，当其战略要求获得控制权时，通过发挥经营资源的优势、联合相关企业投资以及与当地政府交涉等方式获得合资企业的控股权，也是股权结构获得得一种重要的方式。
通过股东行为的效果产生的被动的股权结构的调整不是股权结构和股东属性耦合关系调整的理想效果。
股权结构可以成为调整、激励股东更好地履行治理行为的一种方式和手段。
合资企业治理关系的的调整背后的驱动力来自于企业对于整体效率最优的追求是一种企业对于变化了的形势的积极的适应。
六、耦合模型的改进措施分析
（一十二）股权结构和股东属性耦合模型的特点
首先，股东属性和股权结构都是影响公司实际控制权的重要属性，两者通过对股东治理行为施加影响来控制公司，股权结构对于公司控制权的影响更加直接，主要通过控制董事会决策过程对公司治理施加影响；
而股东属性对于公司控制权的影响主要体现在中外合资公司日常经营活动中。
比如说派遣关键技术专家，负责产品技术开发，任免总经理进行决策之行等等。
近年来，对于股东属性对于股权结构的影响的探究越来越收到重视。
严重失衡的股东属性对比让中外合资企业的中方股东在开展经营活动中屡屡受制于人，最终造成了合资企业被外方所收购的结局。
因而，合资公司的双方在股权结构和股东属性的实力对比上保持平衡，双方在各自长久的竞争优势上合作互补，是合资公司长久发展之道。
股权结构和股东属性之间也存在着相互制约的关系，股权结构往往限制着股东的地位，难免会约束股东优良属性的发挥。
同时，在合作的过程中，也需要关注合资公司控股股东对于先进股东属性的滥用和剽窃问题。
而股东属性比较突出的股东往往在公司治理的过程中发挥出至关重要的作用，掌握更多企业的实际控制权，导致其对于企业决策过程的影响，甚至凭借其经营资源来要求增加其股份，实现其股东治理绩效和股权结构的高度相关，从而实现股权结构的动态调整。
（一十三）给中国企业建立中外合资公司的建议
1.合资企业明确协定
目前，中外合资企业已经不再单纯的成为外资方打开在华市场的低价加工厂，“建设民族品牌”意识在中国企业界的集体觉醒，使得更多的中国企业，在建立合资企业之初，就学会用法律的武器保护自己不为外资方所吞并。
在建立合资公司之初，就通过明确协定的方式对于双方的责任和义务做出一个规范。
（1）控股比例的协定
控股权和控制权比较相符的情况是合资公司发展稳定性比较强的一种模式。
因而避免为了“面子好看”，在中外合资企业股权结构中形成中方一方独大的场面，通过要求外方注入实际资本，风险共担，利益共享。
同时，严格禁止双方以自身资源为要挟，蚕食股权现象的发生。
（2）核心技术交流的相关条款
注重在协定中规定关于核心技术交流分享、品牌建立协助方面的相关条款，毕竟建立合资公司的目的，除了一时的盈利，更应该关注学习外资方先进的技术、管理经验。
（3）防止一方吞并、侵占双方利益的条款
完善相关条款，防止外方控制整个供销体系导致出现恶意基站利润的现象。
比如说防止内部转移定价问题。
许多外资方从母公司高价购买原料、零件，试图压缩合资公司利润，使东道国投资者无利可图。
又如，内部销售价格导致了不同利益主体之间利益分配的问题。
对此，可以借鉴美国施乐公司和日本富士胶片合资公司富士施乐的做法，通过制定诸如MLF条款来协调内部利益分配，最大程度上降低不公平定价的问题。
70年代末至80年代初，施乐与富施先后签署10几个协议，用来调整两者之间的管理技术第三方采购内部交易价格等方面的关系。
2.人员交流机制，建立自身竞争优势
知识优势是跨国公司控制的基础，中方应该努力学习和转移跨国公司投入的知识资源，不仅是技术，更重要的是跨国公司的管理技能，从而实现日常控制向计划控制、重点控制过渡。
人员交流机制体现在以下两个方面：
管理人员的交流任职和关键技术人员的交流学习。
总经理作为执行机构的最高权力者，过去长期为外方人员担任。
中方应当注重争取更多的主导地位，比如说总经理由双方轮流担任，以及总经理根据经营绩效、经营战略进行调整的人员交流机制。
技术交流派遣是一种资源流动的主要方式，在人员的互换和交流上截止到1989年约有1000名年轻富施工程师交换到美国施乐任职三年施乐也有近200人到富施进行这样的任职每年还有1000人次的短期交流这样高密度的交流极大程度地促进了双方在技术和管理理念的融合，促进合资企业更高更快发展。
3．合资企业东道国本土化进程刻不容缓
（1）外商投资独资化为国有企业的战略性重组提供了良好契机
在中外合资企业发展过程中，部分企业外资方通过并购中方股份走向独资化，如果这些企业是国有资产应该退出的领域，正好可以利用外商独资化的机会进行战略性重组，出售资产收回投资，集中到国有资产应该投资并且能够发挥优势的领域。
（2）依据自身特点，创造竞争优势
合资企业所在的东道国具有其自身在文化、政治等方面的独特特点。
中外合资企业应当在引进外国先进的同时，进行有针对性的改良，避免合资企业水土不服的同时，打造自身独特的竞争优势。
富士施乐在70年代推行了全面质量管理运动，希望以下三方面形成竞争优势：
第一，加速产品开发，更加适合顾客需求；
第二，压缩成本，减少浪费；
第三，最大程度地应用新技术。
同时富士施乐还加强与上游供应商的合作伙伴关系，建立强化物料供应与库存的管理同样形成了自己的成本优势。
一系列精益生产是富士施乐依据自身特点进行的本土化改良。
（3）创新的理念
富士施乐自创建之初就有深刻的创新危机意识。
背靠大树好乘凉也是将自身的身家性命依托在他人手上。
在合资之际，富士胶片的工程师就在研究改进施乐产品以适应日本市场。
之后富士施乐便将建立自己的研发能力作为企业长期发展的根本方针。
60年代末富士施乐便开发出了施乐机器的四种更为小巧的改进机型，取得了很好的市场反响。
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