培训体系建设方案样本Word文件下载.docx
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除此之外，业内人士认为：
部分组织对职员培训存在几大误区。
Ø
培训成本能省则省。
现在，很多组织经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影效果，但却忽略了显效期较长“培训”投资。
原因在于，部分管理者错误地认为：
培训是一个成本，应该尽可能降低，所以能省则省，在组织培训方面投入资金甚少。
效益好时不需培训。
有组织认为组织效益好时不需培训，实则不然。
要知道今天效益好，并不意味着明天效益好。
据统计，世界500强组织，平均寿命为30年左右，美国新组织80%在第二年就宣告倒闭。
所以在组织经济效益好时，合适加强培训，能够保持组织可连续发展。
加强职员培训是改变组织经济情况有效手段之一。
反之，缺乏职员培训，则会使职员不适应增多，从而造成组织经济效益下滑。
高管人员不需培训。
部分组织最高领导人错误地认为：
培训只是针对基层管理人员和一般职员，而高层管理人员不需要培训。
其理由是：
她们全部很忙，她们经验丰富，她们原来就是人才。
显然这种认识是错误，应该说，一个组织高层管理人员素质高低对于组织发展影响最大，所以高层管理人员更需更新知识，改变观念，从而才能领导和带动组织创新和发展。
国外很多著名组织就做出这么要求：
越是高层管理者，参与培训就越多，有甚至把培训作为一项福利按职位进行分配。
以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织组员综合能力提升，在一定程度上制约了组织发展。
在组织竞争日益表现为人力资本竞争今天，培训无疑是组织培养高素质职员并提升组织关键竞争力关键手段。
现在，很多组织已认识到培训关键性，已把培训作为人力资源管理关键任务。
大量事实和道理告诉我们，职员培训很有必需。
而最关键是让职员明白自己需要培训，需要提升自己和怎样提升自己。
这也正是我写此文一个关键目标，期望大家能够充足认识培训、接收培训，并好好利用培训，有效提升自己、增效企业。
3培训部门建设
3.1培训部门设置形式
组织中学习系统，依据组织规模、所处发展阶段、学习系统目标定位等原因，能够以不一样形式为组织发展提供支持。
关键包含：
行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织发展部、企业大学或企业商学院。
3.1.1行政部或人事部
（1）特点
有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训计划。
培训内容多倾向于新职员入职培训等比较常规和应急性培训，培训缺乏效果。
后期向人力资源部转型。
（2）适用范围
该培训部门设置模式适适用于企业发展阶段处于初创期，培训对象倾向于企业内部中基层职员。
3.1.2人力资源部或培训部
有专职培训岗位，开始计划年度培训计划。
开始依据岗位要求和职员职业发展设计课程，并着手建立培训体系。
成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部责任人负责。
该培训部门设置模式适适用于企业发展阶段处于发展期，培训对象倾向于企业内部中基层职员。
3.1.3培训中心或组织发展部
已经建立相对完善培训体系。
开始着手定制开发内部培训课程，建立讲师队伍。
成立了独立于人力资源之外培训机构，已含有企业大学雏形。
该培训部门设置模式适适用于企业发展阶段处于成熟期，培训对象包含企业内部中基层职员和企业内（外）部中高层职员（用户）。
3.1.4企业大学或企业商学院
组织形态上，有独立组织系统和使命、愿景等。
硬件上，有独立培训基地，优异教学设施、设备等。
软件上，有健全培训体系，独立课程开发能力，完善管控和评定系统。
该培训部门设置模式适适用于企业发展阶段处于壮大期，培训对象包含企业内部中基层职员和企业内（外）部中高层职员（用户）。
3.2组织中不一样人员在培训工作中职责
培训活动除了和人力资源开发专业人员亲密相关外，还需要组织中其它组员亲密配合。
组织中参与培训工作人员关键包含：
最高领导层、人力资源部门、其它职能部门和职员。
这四种角色在培训和开发活动中作用含有显著差异。
（1）最高领导层
提供培训和开发总体政策和程序，以确保培训工作有效推行。
提供行政上监控。
提供权利上保障，以确保培训管理权威性。
提倡和建立适合培训企业文化。
对培训和开发了解和支持等。
（2）人力资源部门
中长久培训开发计划和年度培训计划编制和管理。
以专业知识和经验，支持各个部门进行人员培训开发工作。
包含：
提供培训资源上确保；
培训管理，如培训方案评定、培训过程监控、培训效果评定、培训档案管理等；
培训制度、程序制订和监控；
培训成本和费用管理。
（3）各部门领导
确保培训和开发工作顺利进行。
激励所属职员自我开发。
安排时间和机会让职员去实践自我发展。
实施现场培训。
对所属人员进行培训和开发需求评定，并制订所属人员培训和职业开发。
对培训政策和策略，和对培训需求、程序和资源（时间、权利）方面支持等。
（4）人力资源开发专业人员角色和能力要求
角色
能力要求
分析/评定角色：
研究者、需求分析家、评定者
了解行业知识；
应用计算机能力；
数据分析能力；
研究能力。
开发角色：
项目设计者、培训教材开发者、评价者
了解成人教育特点；
含有信息反馈、协作、应用电子系统和设定目标能力。
战略角色：
管理者、市场营销人员、变革顾问、职业咨询师
精通职业生涯设计和发展理论、培训和开发理论；
含有一定经营理念；
管理能力；
计算机应用能力。
指导老师/辅助者角色
了解成人教育标准；
含有一定讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团体能力。
行政管理者角色
选择和确定所需设备能力；
项目管理；
档案管理能力。
3.3培训组织机构
确定培训部门设置形式和组织中不一样人员在培训工作中职责后，接着确定培训组织结构，关键内容包含定位各培训职能职责和角色，确定培训机构中岗位设置，确定各个岗位汇报关系、职责及任职资格要求。
在明确培训机构中各部门职能分工时，必需确保职能分工和人才培养和开发战略相一致，职能无重合无遗漏，职能分工表现了责、权、利平衡。
在确定培训机构中岗位设置时，要遵照以下标准：
（1）因事设岗标准。
（2）工作量饱和标准。
（3）按职责复杂程度分层设置标准。
（4）能力要求相近标准。
（5）风险内控标准。
（6）最小岗位数标准。
（7）和现有信息系统及运行步骤相吻合。
（8）和组织设计标准相吻合。
4培训资源建设和管理
4.1培训资源建设和管理内容
培训资源建设和管理内容包含培训经费提取、培训课程体系建设、培训师资建设、培训信息管理。
4.2培训经费提取
培训经费提前方法和百分比：
（1）按工资总额百分比提取：
法律要求1.5%。
（2）按利润总额百分比提取：
税后利润5%。
（3）按销售总额百分比提取：
中国1%/500强3~4%。
（4）按人均最低定额提取：
5000元/年。
（5）按人均最低培训小时数：
40小时/年。
（6）参考上十二个月培训花费提取。
4.3培训课程体系建设
4.3.1培训课程体系建设过程和方法
企业培训课程体系建设通常依据两个基础：
一是支持企业经营战略组织架构下确立岗位体系所要求胜任素质模型，二是市场竞争环境下企业中短期战略所要求关键竞争力。
前者和企业长久发展战略相关，后者和企业随时调整经营策略相联络。
大多数企业培训课程体系是依据岗位体系所要求胜任素质模型建立。
实际上，企业中短期发展战略要求能力也可经过对岗位任职者胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。
基于胜任素质模型建立培训课程体系能够按以下四个步骤开展体系建立工作：
（1）岗位分析：
建立岗位体系，经过岗位分析确定关键岗位序列。
（2）能力建模：
对关键岗位序列所要求胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。
（3）课程形成：
对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。
（4）体系建立：
经过培训项目标设计和实施，逐步形成课程体系。
4.3.1.1岗位分析
依据组织结构，澄清部门职责，建立起岗位体系。
经过岗位澄清，明确岗位对任职者胜任素质要求。
在岗位评定基础上分析并确定了关键岗位序列。
4.3.1.2能力建模
岗位胜任素质模型建立具体步骤和方法见下图所表示：
在此步骤，可参考附件：
职员胜任素质调查问卷。
4.3.1.3课程形成
由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。
我们将在下文3.3.2和《基于胜任素质模型培训课程开发步骤》详述。
4.3.1.4体系建立
经过培训项目标设计和实施，经过长久积累，逐步形成课程体系。
4.3.2培训课程分类
4.3.2.1培训课程分类标准
课程分类和编号是形成课程体系基础。
构建培训课程体系时，必需要对课程进行分类。
在分类时应遵照以下标准：
（1）课程分类以课程编号方法表现。
（2）课程分类可针对内容或培训对象进行。
（3）每一课程仅属于一个类别，仅有一个课程编号。
（4）课程分类尽可能穷尽且不重合。
4.3.2.2培训课程编码规则
其中，
❶为课程编号，MGT表示通用管理类课程，PDE表示专业发展类。
❷为模块编号，有课程可能有多个模块，可按次序编号，M01为模块一。
❸为材料代号，TB为老师用书，SB为学员用书等。
❹为版本代号，1.0为第1.0版。
❺为文件扩展名，ppt为PowerPoint文件后缀。
4.3.2.3培训课程编码举例
课程分类和编码方法多个多样，可依据需要和简练性标准进行分类和编码。
常见课程分类包含：
（1）基础知识类。
（2）专业知识类。
（3）通用管理技能类。
（4）专业技能发展类。
（5）领导力发展类。
4.3.3培训课程体系蓝图
4.3.3.1从胜任素质模型到培训课程
胜任素质模型建立并不能直接形成培训课程。
必需要经过课程设计过程才能在胜任素质模型基础上开发出培训课程。
以下图所表示：
4.3.3.2培训课程体系蓝图草案
培训课程体系蓝图是三维结构，以下面示意图表所表示。
基础知识类
专业知识类
管理技能类
领导力发展
职业发展类
管理类岗位
初级
4
中级
高级
专业技术类岗位
熟练技能类岗位
形成课程体系将是下面结构：
能够根据岗位体系形成课程蓝图和清单。
对于具体岗位或岗位层级而言，能够依据岗位胜任素质根据三个类别素质/能力课程设计必修课和选修课。
下面是某一岗位课程分类示例：
对于不一样管理层级，也能够形成课程层级。
下表是借鉴某国际化企业管理类课程阶梯：
课程层级
目标人群
课程目标
内容概要
L1高管课程
关键岗位上高管人员和高管后备人才
人员和战略
人力资源和经营战略相结合。
全球新经济了解。
电子商务。
新型组织中领导力。
L2领导力开发
能影响全球企业业务总经理，比如对企业业务结果负责总经理
领导力和创新；
将企业家精神发展延伸到高级领导力
全球化。
电子商务和新经济。
领导力和反馈技巧。
企业文化和文化管理。
组织战略和变革管理。
当地化管理和文化差异。
L3管理进阶
在单一职能部门有多年经验，并准备接收跨部门管理责任管理人员
发展企业家能力
有效企业家管理技能。
企业家/领导力行为。
创新和变革。
经营战略。
优异财务和股东价值理论。
用户和市场分析。
经济和电子商务挑战。
L4管剪发展
准备在12月内提升能够负担较高管理职责管理人员
开发管理才能
管理团体和团体角色。
财务知识。
部门将业务沟通和掌握。
领导能力要求下深入沟通能力。
经过平衡计分卡实施战略。
人力资源系统。
有效组织相关部门协作。
改善经营和项目管理。
L5管理基础
企业内任职少于3年，含有一定潜力，在2－5年内有望提升至管理岗位职员
自我管理能力开发和团体建设
了解企业远景/使命、中心价值和目标。
项目管理技巧和自我管理。
团体工作和人际关系技巧。
领导才能和人员激励。
经过网络技术自我开发。
潜能开发和职业发展。
改善经营和项目组管理。
4.3.4提议
（1）课程体系建立和完善是一个长久过程。
从优异企业实践来看，建立起一个相对成熟课程体系，需要少则数年多则数十年时间，需要长久积累和评定。
不可能一蹴而就，也不能照搬其它企业现行课程体系。
（2）课程体系计划至关关键。
（3）建立课程体系关键是岗位序列胜任素质模型建立。
（4）课程体系建立和完善必需和培训需求分析有机地结合起来，以培训需求分析促进课程体系完善。
（5）课程体系建立应始于规范。
应制订规范、标准课程分类和编码制度。
（6）应建立电子化档案，将全部培训材料集中在网络中管理和使用，并安排专员负责。
4.4培训师资建设
培训师资队伍是一个企业提升培训管理活动效率和效益关键成功原因，良好培训师资队伍能够快速提升建行职员知识、技能水平。
作为培训责任人，要建立企业培训师资队伍，需要建立和完善企业内部培训师管理体系。
4.4.1内部培训师管理模式
内部培训师均采取企业内部职员兼职方法。
内部培训师在行政上归属其原有单位及部门管理，在培训业务上归属其所在单位培训职能部门管理。
4.4.2内部培训师选聘
（1）内部培训师选聘步骤
（2）选聘说明书
推行内部培训师制度意义
✧明确内部培训师权利和责任，使得内部培训师选聘、任用及评定有章可循。
✧是建立一套日常化、规范化渠道人员培训体系基础确保。
✧充足把握渠道人员培训需求，提升培训效果。
✧有利于将培训结果转化为生产力，转化成实实在在实施力。
内部培训师权、责
✧权利
✓参与制订企业年度培训计划，并含有培训课程、培训课时、讲师选择提议权。
✓优先享受企业组织各类培训师进阶、专业营销及管理培训。
✧责任
✓进行渠道人员培训需求调查，设计培训项目。
✓实施培训，包含培训课程设计、培训课件编制、培训课程讲授、培训效果评定及跟踪教导。
✓定时对培训组织、实施提出建设性提议和意见，提交培训职能部门。
内部培训师选聘说明书中其它内容参考岗位职务说明书。
（3）面试
面试试题设计（参考）
✧A，简明介绍自己学习经历、工作经历、培训经历。
✧B，专业专长在哪些方面？
✧C，对XX企业了解。
✧D，对内部培训师职位了解。
✧E，怎样处理部门本职员作和企业内部培训工作之间关系？
✧F，企业推行内部培训师制度利弊何在？
有何展望？
课程试讲G：
竞聘者选择自己擅长课程进行20分钟左右试讲。
面试方法：
培训模块责任人担任主面试官，为关键发问人，另外两位给予合适补充，每人一份评判试卷，分别给打分。
此步骤可参考附件：
评分标准表。
4.4.3内部培训师受训及认证
（1）内部培训师受训步骤
内部培训师受训步骤参见本文4步骤实施。
（2）内部培训师认证步骤
组织认证
✧由培训职能部门组织成立资质认证工作小组，负责对经过培训考评学员进行资质认证工作，认证方法有综合笔试和临场试讲两种。
✧认证准备工作
✓综合笔试试题命题。
本步骤可参考附件：
培训和开发题库。
✓学员临场试讲课程专题备选。
课程专题类别。
✓确定综合笔试和课程试讲时间及地点。
综合笔试和课程试讲通知书。
✓成立试讲评审团，关键包含人力资源部门责任人、培训模块责任人、专业培训师1名，企业可依据本身情况考虑让和试讲课程相关业务领导参与。
认证考评
✧资质认证工作小组组织已经过培训考评学员进行综合笔试，笔试时间为120分钟，满分100分。
✧阅卷工作由资质认证小组组织人员统一进行，阅卷成绩由资质认证工作小组审核。
✧试讲评审团对学员课程试讲进行现场评审。
✧试讲评分按百分制计分，资质认证小组对评审过程进行监督和公证，以确保评审公平性和合理性。
课程试讲评分标准表。
认证评定
✧资质认证评定方法是综合笔试成绩和课程试讲成绩加权平均，总分超出60分（包含60分），则认证经过。
其中，总分在60~70（包含），为初级讲师；
总分在70~80（包含80分），为中级讲师；
总分在80分以上，为高级讲师。
权重及认证标准以下表：
姓名
单位
部门
职务
评定类别
单项得分
权重
加权得分
总分
综合笔试
X
60%
60%X
Z=60%X+40%Y
课程试讲
Y
40%
40%Y
✧学员经过认证后，由培训职能部门颁发内部培训师资质认证证书，证书使用期十二个月。
4.4.4内部培训师资质年审
（1）作业内容
培训职能部门于每十二个月12月上旬组织成立内部培训师资质年审工作小组。
并即时开展工作，于12月下旬完成内部培训师年度评审工作，将评审结果于12月下旬通知内部培训师。
资质年审工作小组设定内部培训师资质年审评定指标，关键有三项关键指标，分别是：
年度培训工作总结（权重20％）、年度培训课时数（权重30％）、学员平均满意度（权重50％）。
计分措施以下表所表示：
年度培训工作总结
20%
20%X
Z=20%X+30%Y+50%Z
年度培训课时数
30%
30%Y
学员平均满意度
Z
50%
50%Z
✧年度培训工作总结：
内部培训师于每十二个月12月5日之前将年度培训总结汇报利用电子邮件形式发送至企业培训职能部门。
资质年审工作小组对总结汇报进行审核，并给予计分，计分措施以下：
考评内容
评分等级
差
（0-4）
较差
（5-8）
通常
（9-12）
良好
（13-16）
优异
（17-20）
年度培训工作回顾
培训实施心得体会
下年度培训工作展望
对内训师制度提议
对企业内训工作提议
✧培训课时数：
列入企业培训职能部门培训项目，负担一定数量课时内部培训师，必需完成年度培训任务。
若任务课时是T，则每个课时得分是100/T。
比如，培训师小王年度任务课时是20个课时，实际只完成16个课时培训任务，则年度培训课时得分为100/20×
16＝80（分）。
✧学员平均满意度：
指内部培训师在实施每一培训课程结束后，由受训学员填写培训评定表格（见附件：
反应层次评定——培训评定表），得出此次培训学员满意度得分，年度平均满意度得分是每次培训满意度得分求和平均值。
✧内部培训师综合得分若超出85分（包含85分），则经过资质年审，保留内部培训师资质两年，并授予高级内部培训师称号；
若综合得分在60-79分之间，则经过资质年审，保留内部培训师资质十二个月；
若综合得分低于60分，则取消内部培训师资格。
4.5培训信息管理
培训信息管理对于提升培训工作效率含有很关键作用，经过完善培训信息，培训责任人能够熟悉全企业职员知识、技能贮备情况和培训体系有效性，对培训体系各方面实现定量化正确掌握。
4.5.1计划、开发培训信息管理体系步骤
计划、开发培训信息管理体系步骤以下：
（1）设计信息管理系统成本预算，包含：
系统开发费用：
由软件开发所需投入人职员时费用计算得出。
软件费用：
包含开发软件需要购置安装软件费用，和软件应用时需安装购置软件费用。
硬件费用：
服务器及相关外设采购费用。
实施费用：
关键包含安装实施阶段数据采集、人员培训等费用。
（2）确定培训信息系统功效
培训责任人需要依据培训工作需要，确定培训信息管理系统需要实现功效，对每个功效进行具体描述。
（3）确定和其它信息系统之间衔接
培训责任人要从人力资源管理信息系统整体角度，确定培训信息系统和其它人力资源管理信息系统之间衔接点。
（4）确定培训信息管理系统用户界面
培训部门、其它各部门责任人、一般职员在培训信息管理系统中用户界面、功效全部不一样，在此步骤，要确定相关用户功效和系统界面要求。
4.5.2培训信息管理体系要素
（
升级会员 