施工项目治理制度Word文档格式.docx

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　项目领导责任制是指以项目领导为责任主体的施工项目治理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目领导全面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为依据，以“四操纵”（工期、质量、平安、本钱）、“三治理”（现场、信息、合同）、“一和谐”（组织和谐）为中心任务，以实现合同为目标，以取得最正确经济效益为目的，实行从施工项目动工到完工验收的一次性全进程治理。

　项目领导应取得“建设工程施工项目领导资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。

特大型、大型项目的项目领导应具有一级项目领导资质；

中型项目的项目领导应具有二级以上项目领导资质；

小型、特小型项目的项目领导应具有三级以上项目领导资质。

　项目领导只宜担任一个施工项目的治理工作，当其负责治理的施工项目临近完工时期且经建设单位同意，能够兼任一项工程的项目治理工作。

　公司（分公司）项目治理的职责包括：

一、依照本条例的要求，进行企业的配套改革，编制和修订项目治理各项治理制度。

二、依照项目治理的要求，设置业务部门，配备足够的专业治理人员，明确部门及人员的职责。

3、在符合国家法律、法规、政策及企业相关规定的条件下，进行劳务层的分离。

4、依照企业的治理水平和现状，按地域编制并及时调整企业内部定额。

五、成立并完善内部生产要素市场，按季度发布内外部人工费单价、要紧材料单价、机械设备和周转料具租赁价钱，及时为项目提供效劳。

六、编制项目治理计划大纲，并审核（批）项目编制的项目治理实施计划。

7、选聘与工程项目相适应的项目领导，组建精干高效的项目治理班子。

八、成立项目本钱测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签定项目全额承包责任书。

九、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

10、对项目施工进程中的质量、平安、进度、本钱等进行指导与监督。

1一、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并依照审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。

1二、成立并保管项目领导部工作档案。

13、负责项目回访与保修工作。

　公司（分公司）项目治理的权限包括：

一、工程承包合同及分包合同一概由公司领导（或其委托人）签定，并由公司（分公司）统一治理。

二、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购买、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定。

3、行使对人的治理权，要紧包括行政职务的任免，工资及福利待遇的起落，职位的调动等。

4、对施工项目所需要的要紧材料、大宗材料统一进行采购。

五、对施工项目的资金进行集中治理、调剂利用。

六、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度利用，项目领导部不得自购，不得滞留。

7、依照项目劳务需求打算，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。

八、对项目重大的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

九、对项目各项业务进行监督、检查、指导。

　项目领导应依照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：

一、代表企业实施施工项目治理。

贯彻执行国家、地址政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业治理制度，保护企业的合法权益。

二、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。

3、组织编制项目治理实施计划。

4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态治理。

五、成立质量、环境和平安保证体系并组织实施。

六、在授权范围内负责与企业治理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的和谐，解决项目中显现的问题。

7、按“项目全额承包责任书”处置项目领导部与国家、企业、分包单位和项目职工之间的利益分派。

八、同意并协助企业进行项目检查、评判和评奖申报。

　项目领导必需依照公司（分公司）授权范围、时刻和内容行使职权。

项目领导在其承包的施工项目中具有以下权限：

一、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。

二、参与项目治理班子的组建，提出项目一样治理人员名单，并经公司（分公司）审核后予以聘用。

3、在公司（分公司）授权范围内，项目领导对项目人员月度工资、奖金有建议权；

负责对项目成员进行考评，依照考评结果，对有功人员，经公司（分公司）批准后进行奖励；

对考评不合格者，有权进行经济惩罚，必要时可将其退回公司（分公司）。

4、协助公司（分公司）选择劳务作业队伍。

依照劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济惩罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞退出场。

五、可受公司（分公司）委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；

对公司（分公司）采购的要紧材料和大宗材料具有监督权；

远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）委托进行各类材料的采购。

六、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和利用。

7、对项目一样的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

8依照工程进度总目标和时期性要求，有权对工程进度进行检查和调整。

九、与公司（分公司）各职能部门签定横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。

其经济纠纷由公司（分公司）领导负责调解和裁定。

10、依照项目领导的资历、素养和水平，可由公司（分公司）依照需要授予其它权利。

第四章项目分包治理

公司（分公司）应增强工程分包治理，禁止任何形式的工程转包、违法分包及挂靠行为，对外分包时不宜采取包工包料的分包模式，应推行劳务分包模式。

实行劳务分包的项目应由公司（分公司）通过招投标的方式公布、公平、公正地选用劳务分包单位。

所选择的劳务分包单位必需证照齐全，信誉良好，且具有价钱优势。

　第五章　项目全额承包

所有工程项目应实行全额承包。

公司（分公司）应在项目正式施工前与项目领导签定全额承包责任书；

项目领导与项目班子成员一起对全额承包责任书负责，实行风险抵押，交纳风险抵押金。

项目全额承包责任书的要紧内容包括：

承包方式、承包费用、承包责任指标（本钱、质量、平安、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等）、内部份配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司（分公司）的义务和权限、项目领导部的义务和权限等。

项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原那么：

一、承包基数测算之内部施工预算和项目治理计划大纲为基础；

二、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必需包括治理风险和技术风险；

3、承包的费用必需是估量项目直接发生的，且便于本钱核算；

4、在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采纳民主集中制的原那么及时确信。

第六章　项目领导部

项目领导部的组织机构设置应坚持以下大体原那么：

一、目的性原那么；

二、精干高效的原那么；

3、业务系统化治理原那么；

4、弹性和流动性原那么；

五、一次性原那么。

公司（分公司）依照工程项目的实际情形，对项目领导的选聘可采取：

竞争招聘、选择聘用或基层和甲方推荐等方式。

公司（分公司）项目治理办公室、人力资源部门和项目领导一起拟定项目治理班子。

项目领导部一样治理人员由项目领导提名，公司（分公司）项目治理办公室和人力资源部门进行审批和调配。

局直接经营项目、局级重点工程项目的项目领导部，经局项目治理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；

其他项目的项目领导部，经公司（分公司）项目治理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。

发生以下情形之一时，公司（分公司）应解除项目领导职务，另行选聘项目领导：

项目发生四级以上重大事故；

项目因治理问题造成工期严峻拖延或本钱失控；

项目在国家、地址政府、总公司、工程局、公司（分公司）组织的检查中被评定为不合格；

项目引发业主投诉且经上级治理部门和谐后仍不能知足要求；

项目领导发生严峻违纪违规行为。

项目领导部工资制度应在全额承包责任书中予以明确。

一样地，项目治理人员宜实行承包制，辅助配合工种宜实行包干制，工人实行计件制。

实行承包制的，可先按岗薪制或职位技术工资制的标准预发，最终依据兑现情形上下调整。

不管何种制度，职工工资均应与其本人的绩效挂钩，与项目质量、平安、工期和本钱挂钩，必需依照局和公司有关规定审批后执行。

项目领导部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体。

解体的大体条件包括：

工程项目已经完工验收，已体会收单位确认并形成书面材料；

与各分包单位已经结算完毕；

已与业主签定“工程质量保修书”；

“项目全额承包责任书”已经履行完成；

项目领导部已与公司（分公司）职能部门办好各类交接手续。

第七章　生产要素治理

公司（分公司）负责生产要素的组织与治理，行使供给与治理职能；

应成立各类生产要素数据库，完善内部生产要素市场，对生产要素实行市场化动态治理，为项目施工提供保障和效劳。

局对其进行监督和指导。

公司（分公司）应成立治理和技术人材数据库，依照项目的要求，做好人材储蓄、培训、调配工作。

公司（分公司）应成立劳务分包单位数据库；

公司（分公司）应依照项目领导部提出的劳务需求打算通过招投标的方式择优选用劳务分包单位。

公司（分公司）应成立材料供给数据库，对材料采购进行集中治理。

工程项目所需要的要紧材料和大宗材料应由公司（分公司）采纳招投标的方式进行采购；

特殊材料和零星材料可由公司（分公司）授权项目自行采购。

远离公司（分公司）300KM的项目可由公司（分公司）授权自行采购各类材料。

公司（分公司）应成立机械设备数据库；

工程项目所需大型机械设备应由公司（分公司）统一采购、供给；

假设需向外部租赁时，应由公司（分公司）向外部租赁后转租给项目。

工程项目所需小型机械设备可采纳公司（分公司）租赁、购买，劳务分包商自带，或向外部租赁等方式供给。

公司（分公司）应成立周转料具数据库；

工程项目所需周转料具应向公司（分公司）租赁。

当供给不足时，公司（分公司）可向外部租赁后转租或购买后租赁给项目。

公司（分公司）对资金依照“集中治理、统一利用、以收定支、加速周转、开源节流、提高效益”的原那么进行治理。

除远离公司（分公司）的项目外，其它项目不得单独开设银行帐户。

公司应成立施工技术、施工工艺、项目治理实施计划、施工标准和标准数据库，并增进企业内部交流。

第八章　项目本钱治理

　公司是利润中心，项目是本钱中心，工程项目是本钱治理的大体单位。

各公司应实施项目本钱核算制，将项目作为本钱操纵的中心。

项目本钱治理应坚持以下原那么：

开源与节流相结合；

全员、全进程地动态治理；

实行“标价分离”和项目本钱核算制；

责权利相结合等。

项目本钱治理的内容包括本钱预测与打算、本钱实施、本钱核算、本钱分析和经济活动分析、本钱责任考核、工程款回收治理和本钱治理数据库的建设等。

现时期各公司（分公司）应成立健全公司（分公司）和项目两个层次的核算体系，成立各类财产物资的治理制度，制定先进合理的本钱定额，标准公司“表格化”本钱核算工作。

已做到“表格化”核算的项目，可实行“信息化”核算，通过信息化手腕由公司（分公司）在机关直接进行项目本钱核算，以最终达到企业“异地零千米”本钱核算。

项目本钱核算是进行本钱分析和本钱考核的大体依据，应遵循以下原那么：

一、确认原那么：

对施工项目中的验工报量和发生的本钱，都必需按必然的标准和范围加以认定和记录；

凡属项目责任本钱范围内的在项目核算，不然在公司（分公司）核算本钱。

二、分期核算原那么：

项目领导部一样应按月进行验工报量和本钱核算。

3、相关性原那么：

施工项目本钱核算要为项目本钱治理效劳。

4、连贯性原那么：

施工项目验工月报量和本钱核算资料口径统一，前后连贯，彼此可比。

五、实际本钱核算原那么:

施工项目本钱核算要采纳实际本钱计价。

六、及时性原那么：

项目验工报量和本钱的核算、结转和本钱信息的提供给当在要求时期内完成。

7、配比原那么：

施工项目验工报量与其相应的本钱、费用应当彼此配合。

八、权责发生制原那么。

凡是当期已经实现的收入和已经发生或负担的费用，不论款项是不是收付，都应作为当期的收入和费用；

凡是不属于当期的收入和费用，即便款项在当期收付，不该作为当期的收入和费用。

九、核算与鼓励相结合的原那么。

项目本钱的盈亏应与项目治理人员的奖金紧密挂钩。

在项目进行核算的费用应是在施工进程中所发生的生产费用，其范围要紧包括施工进程中花费的组成工程实体或有助于工程形成的直接费（包括人工费、材料费、机械利用费、其它直接费）和项目领导部为组织和治理施工所发生的部份治理费（如项目治理人员的工资、奖金及招待费、实验费等）。

项目职工所发生的探亲费、借调费应由公司（分公司）核算。

项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补助、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司（分公司）进行核算。

公司（分公司）和项目领导部应一起增强对材料费、人工费、机械费、治理费的操纵，节约项目本钱。

一、材料费应依照“量价分离”的原那么，别离进行操纵。

公司（分公司）材料部门在采购中操纵材料价钱，项目进行监督；

项目在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理、节约利用材料，通过定额、指标、计量、合同和制度等手腕操纵材料用量。

二、人工费应依照“量价分离”的原那么，别离进行操纵。

通过招投标操纵人工费单价，通过人工费定额、计时工指标、综合单价等操纵人工费总量。

精简项目人员，减少没必要要的人工费开支。

3、机械费的操纵：

合理安排施工生产，减少设备闲置；

增强机械设备调度，提高设备的利用率；

增强设备维修保养，减少设备故障率；

提高操作人员素养，提高台班产量。

4、治理费的操纵：

由公司（分公司）依照项目实际情形，制订项目治理费开支指标，并监督项目利用。

五、工期与费用索赔操纵：

项目领导部应熟悉合同规定，抓住索赔机遇，及时搜集证据并办理有关手续，进行工期和费用索赔。

六、质量本钱操纵：

项目领导部应树立质量本钱意识，增强施工质量进程操纵，做到一次成优，减少返工损失，降低维修费用，杜绝重大质量事故。

第九章　项目质量和平安治理

各公司应成立以公司（分公司）为主的质量平安垂直领导体系和内部监理制度，向项目派出内部监理组。

内部监理组直接对公司（分公司）负责，其监理人员的工资由公司（分公司）直接发放。

所有工程项目应认真贯彻执行《工程建设强制性标准条文》、《建设工程质量治理条例》、《建筑施工平安检查标准》（JGJ59-99）、《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）等强制性标准和标准。

第十章　项目审计与兑现

凡实行全额承包的工程项目，必需在完工结算后，通过审计认定，方可按项目承包合同兑现。

关于停工一年以上的项目，应进行事中审计，审计项目结算和本钱操纵的情形。

局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目和局直管项目，由局内部审计机构组织审计或委托公司进行审计，其他项目由公司（分公司）内审机构自行审计。

在工程项目完工结算后一个月内或停工超过一年，项目领导部及公司（分公司）应提出审计申请，由局或公司（分公司）按权限对项目领导部进行审计和评判。

在项目审计终止后两个月内，公司（分公司）应依照全额承包责任书的约定和审计报告的结论对已经结算的项目发放兑现奖或扣除风险抵押金，兑现额度应与工程款回收相匹配。

承包兑现不得与市场风险、经营风险（如垫资、压价）挂钩。

第十一章　项目回访和保修

公司（分公司）应制订回访保修制度，增强与业主（用户）的普遍联系，并按规定的程序开展工作，博得业主（用户）的信任，提高企业的社会信誉。

工程回访保修工作必需遵循施工合同、“工程质量保修书”和国家法律、法规进行，应由公司（分公司）职能部门组织实施。

第十二章　项目领导资质和绩效治理

公司（分公司）应分级成立项目领导工作档案，增强项目领导资质和绩效的动态治理。

项目领导工作档案由公司（分公司）人力资源部门负责成立。

项目领导工作档案是对项目领导晋级、聘用、评先、培训和淘汰的要紧依据，是成立项目领导“优胜劣汰”竞争机制的重要手腕。

项目领导工作档案的内容要紧包括：

教育背景、培训经历，专业特长，职业爱好，工作经历，所管辖项目的综合评判，工作业绩及不良记录等。

依照项目领导工作业绩，将项目领导评定为四个职业品级：

职业项目领导、合格项目领导、准项目领导和不合格项目领导。

凡被评定的职业项目领导优先晋升资质品级、聘用、评优；

凡被评定的不合格项目领导在两年内不得晋升项目领导资质品级，不得担任项目领导职务；

凡被评定的合格项目领导和准项目领导依照个人特点进行培训和学习。

第十三章　项目领导部工作档案

　公司（分公司）应成立项目领导部工作档案。

其具体工作由公司项目治理办公室负责组织相关业务部门、项目领导部一起实施。

成立项目领导部工作档案应坚持全面、准确、真实、有效的原那么。

项目领导部工作档案成立后应妥帖保管，不得随意更改。

项目领导部工作档案的内容包括：

项目概况，项目全额责任承包书，项目治理组织机构，国家、地址政府、总公司、工程局和公司（分公司）检查、考核、评优情形，项目相关报导，项目审计报告等。

第十四章　项目治理检查与考核

原那么上局每一年、公司每半年、局派出机构每季度、分公司每一个月应依据本条例及相关规定组织项目治理检查与考核，以推动项目治理的进展。

项目治理检查分成专业和综合检查两种；

项目治理综合检查由项目治理办公室负责组织相关业务部门一起实施；

项目治理专业检查由各业务部门自行组织实施。

项目治理检查考核的对象包括公司（分公司）和项目，其中对项目检查考核的要紧内容包括：

项目组织治理、合同治理、劳务治理、材料治理、机械设备治理、平安操纵及环境治理、质量操纵、工期操纵、技术治理、本钱治理和信息治理等11项。

第十五章　附　那么

本条例从2002年11月12起实施，原《XX局项目法施工条例》同时废止。

本条例由局项目治理办公室负责说明。

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