企业文化的作用以及功能Word文档格式.docx
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企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。
辐射功能
文化力不止在企业起作用，它也能通过各种渠道对社会产生影响。
文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体，活动等。
经营理念
百科名片
所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是、竞争者以及价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同和企业追求的经营目标。
展开
经营理念即是系统的、根本的管理。
管
理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。
这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。
所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是、竞争者及科技优势、发展方向、共同和企业追求的经营目标。
这些可称为企业的“经营理念”（theoryofbusiness）。
不论是营利组织还是，任何一个组织都需要一套经营理念。
事实证明，一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，可以在中发挥极大的效能。
组成
一套经营理念包括三个部分。
第一个部分是对的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。
第二个部分是对组织特殊使命的基本认识。
第三部分是对完成的的基本认识。
总之，对使命的基本认识是如何在新的经济与中脱颖而出的领导地位。
经营理念形成是经过日积月累的思考、努力及实践才能形成和做到的。
基本要求
有效的企业经营理念的基本要求
1.企业对大环境、使命与核心竞争力的基本认识要正确，绝不能与现实脱节。
脱离实际的理念是没有生命
经营理念示意图
力的。
（收集）
2.要让全体员工理解经营理念。
经营理念创建初期，企业员工们比较重视，也很理解。
等到事业发展了，员工们把经营理念视为理所当然，而逐渐淡忘，组织松懈、停止思考。
虽然经营理念本质上就是训练，但要切记经营理念不能取代训练。
3.经营理念必须经常在接受检验中修改丰富。
经营理念不是永久不变的。
事物是发展变化和运动的，企业经营理念一定要随着外部和内部的环境的变化而变化。
事实证明，有些经营理念功效宏大而持久，可以维持数十年不动摇。
在实践中，经营理念的实施既是最重要的，也是难度最大的。
实施要点
●经营理念的战略实施要点：
●对新理念要进行有效的
●确保你的经营理念反映在具体的规划和实施中
●高级管理者要对新的理念身体力行
●和奖励制度要反映理念的要求
●困难时刻严肃地执行理念的要求
企业成长
经营理念是企业在经营上应该达到的全面性境界。
因此也可以说是企业追求、经营战术战略的核心，、意识、方法提纲挚领的心脏，、总经理以及第一线全体人员行动的总目标、指针。
所以不能轻易去更改。
经营理念如果拿法律来举例的话，可以拿宪法来做比喻。
宪法是国家的基本法，也是所有法律命令的产生渊源，所以每一个国家都设有宪法不能轻易变更的规定。
经营理念在企业里面，就像宪法在一个国家的许多法律中占有其不可摇动的地位一样，有其超然的尊严和价值，是不能随便更改修正的。
内容
那么经营理念到底是具有哪一些内容和规定呢？
有关这个问题，也可以说因为有各种不同的文化、思想、历史等种种不同的因素，而产生不同的表现与内容。
不过不管背景怎样的不同，每一个企业的目的，也有一个概括性的共同目标，那就是利益的追求。
这种利益的追求或许会因为国家的不同，法律的不同，、风俗、传统观念的不同，而有所差异。
但是对于利益的追求，这一点在古今中外的企业，除了程度上有多与少的差异以外，可以说都是一样的。
譬如说18世纪的产业革命时代，对于劳工的保护情形和现在有劳基法保护的时代比较起来，内容就有很大的差异。
也就是说虽然时代已有显着的不同，法律的规定也有很大的差别，但是企业追求利益的目的还是没有丝毫变更。
因此把企业经营理念的精华放置在如何追求利益或者把经营理念跟利益连在一起，是放之四方而皆平的道理。
问题就是说理念的内容千万不能够和时代的潮流、时代的社会意识观念脱节，不然就会变成唯利是图的经营理念，还是需要把架构重点放置在合情、合理、合法、合于时代社会、的本质问题去设计架构，让社会和大众、顾客产生良好的形象，才能达到企业真正追求的目标，获取的利益。
企业是包括经营人士在内的人的集团，也是存在于时代社会的组织。
所以有关经营的诸般内容，自然就会涉及到经营人士的意图和价值判断，事业的内容和事业的范围和时代的形象要求等事项。
至于如何将上述内容加以具体文字化，可由企业的经营人士和有关CIS人员或者企业里面的董事会，或者是的人员一起来推敲而做决定。
方法
经营理念的表示方法，措词用语，并没有一定的模式或式样。
一般说来欧美国家，像美国等的企业，就比较直截了当的，以跟营业直接有关的文字去表现。
也可以说规定的文字比较带有具体、容易抓着重点的特点。
譬如说闻名全球的，他们的经营理念Q、S、C&
V。
Q是Quality（）。
S是service（服务）。
C是Clean（清洁）。
V是Value（价值）。
麦当劳的非常严格。
不但材料的挑选非常严格，的制作、烤、味、鲜度也非常重视。
为了保持汉堡的鲜度、品味，制作后经过一定时间即丢掉不卖，彻底执行Q的含义。
麦当劳对于服务也要求得非常周到。
不但服务人员的着装、头发、指甲等要符合规定，还要经常脸带笑容，向客人亲切服务，同时店里面的设备、装潢也求精简舒适，使进店的客人有一种愉快、舒适的感觉。
麦当劳也很重视店里的清洁，经常会派人到各去巡视店里的清洁情形，以求店的干净和清洁。
除了上述的Q、S、C以外，麦当劳也很关心客人花费代价后的价值观，所以在最后又加一个V，以求做到时时刻刻都能提供品质高、价值高的商品给客人。
麦当劳就以这四个字作为经营理念风靡了全球。
其他如BMW经常都在重视驾驶人员愉快的驾驶，美国车子则重视外形设计的线条等等，都可以说是属于比较具体的经营理念。
东方国家的经营理念和西方国家的经营理念比较起来，理念本身就有比较抽象和重视精神面的倾向。
日本有很多企业也有这种情形，因此往往会把诚实、至诚、团结、忍耐、感谢等等作为社训或者是经营理念。
我国目前也有这种倾向。
像永续经营、永续服务，心怀大志、放眼天下，与您携手共创将来，都是属于范围比较宏大而有气魄的理念。
至于具体哪种内容的经营理念比较好呢？
还是比较抽象而有诗情、壮志的经营理念比较好呢？
那就要看经营人士的种种价值观、人生观、文化思想观，还有国情来论断了。
但有一点值得思考的就是如日本经营理念规定得过份具体，恐怕会有缺少弹性而致呆板的顾忌，限定得笼统，又怕企业内部的人员摸不着边际，这点是值得留意的地方。
确立理念
在前项企业经营里面曾经提起过企业的经营理念是企业的经营宪法，所以不能去随便更改。
不过一般企业在认为企业必须做整体调整的时候，就会修正，或者是更改经营理念，作为新体制的出发点。
如何确立这些内容呢？
1.彻底去了解并分析既存的经营理念构成要素，如、经营理念、行为准则、、视觉系统、等的内容。
2.清楚把握经营人士的意图。
（到底要成为怎样的企业？
）
3.分析时代潮流的趋势与上述1．2．项的比较。
分别归纳合于潮流与否。
分为A．合于潮流。
B．不合潮流。
C．保留。
分别加以讨论，决定取舍。
4.了解社会，一般、顾客、传播界、对于自己公司的认识、、期待。
5.了解企业内部对于企业的要求，前途的希望。
（意识渗透）
6.彻底了解企业的长处、短处、弱点、需要加强的地方，并引进企业没有的技术，KnowHow或智识。
7.整理、归纳、决定。
8.理念共有化。
以上是确立企业经营理念的程序方法。
至于推行的规模，具体方法等等，有关人员不妨按照当时情形斟酌情况进行。
结论
要使一个企业永续成长、永续繁荣，必须认真做到下面几个原则：
1.制定合于企业的经营理念。
2.秉承经营理念，制定合于时代潮流的，不断提升良好形象。
3.正确运用推动原则，以求达到所制定的目标。
企业运营模式
结构
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。
从结构上看大致可分为五个主要部分：
行政管理层面
销售层面
生产层面
技术层面
资金管理层面
主要职责
1.?
层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为：
企业的规划、、管理、监督、考核
人员聘用与任免以及相关的人事管理
公关与企业形象推广、相关社会活动
融资、引资
福利、后勤
党建、工会
建设和形成企业精神和文化
2.销售层——企业的“龙头”，其主要职责为：
产品销售——企业生存和资金流通的原动力
市场开发新产品推广——的原动力
情报收集——提供给技术部门处理。
是企业信息收集的主要渠道，也是的主要依据
形象推广——配合部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展
产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量
库品管理——产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据
用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象
3.生产层——企业的“核心”，其主要职责是：
设备采购、使用和管理
原料采购、使用和管理
、管理
生产人员管理和考核
、考核
库品管理
外协加工管理、检测
产品检测、
其追求的理想目标是：
质量效率成本安全创新
质量——产品、管理
——生产、管理、质量
——材料、人员、生产、质量、安全
安全——人员、设备
创新——生产、管理
4.技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：
为生产提供技术支持和保证
为销售提供技术支持和保证
情报收集、分析、处理、解析
技术创新、新产品开发
生产过程和生产产品的质量监测
人员技术培训
5.资金管理层——企业的“润滑剂”，其主要职责是：
常规财务工作
资金使用的管理、监督、指导、考核、预警
生产经营成本的核算、考核
基本特征
1.具有相对完整的基本经济社会结构
行政管理层——相当于政府及相关职能机构
生产层——相当于生产企业、生产领域
销售层——相当于、流通领域
技术层——相当于科研和教育机构
资金管理层——相当于银行及相关金融机构
2.运营方式具有典型的计划经济特征
销售根据用户和市场的需要，向生产提出“订货合同”
生产部门根据“订货合同”，购置材料，组织生产，交付合格产品
技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程
部门负责提供所需的资金和相关流通操作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。
部门负责监督、指导、协调、考核
3.需求具有单向性（不可选择性）和相互依赖性特征
例如：
销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态
4.交易过程具有高度的透明性和开放性特征
各部门之间信息透明度高
5.运营调节具有较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变。
利弊分析
1.这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。
有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。
有利于提高、、提高资金的、减少损耗等。
有利于规模化生产的形成。
有利于企业的整体扩张。
（企业的机器）
2.对的、管理水平、、要求较高。
、质量、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的应运而生。
管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要
同时，开展，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的，树立和信仰，也会对产生重要和积极的影响。
（金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界）
（企业的灵魂）
3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。
（不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题）
即由需求的产生，到转化为（操作），到产生成品（结果）的相对较高。
（企业的自由度）
4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体（组），以及最优化的团体组合。
有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。
这些对、生产质量、都将非常有利。
这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。
一个人、一个决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。
（企业的精灵）
5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。
企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。
即关键部门对的依赖性较强，是应力相对集中的节点，有一定的脆弱性。
权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。
合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。
近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。
（企业的核弹）
6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。
自主创新的动力不强，容易满足现状。
责任心不强，容易造成事不关己的现象，（这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关）。
如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。
因而需要较强的宏观调控、指导和监督（即行政干预和制度约束）
经济（金钱）调控不能成为唯一的有效手段，、文化、信仰也会起到重要的作用。
（企业的隐患）
发展谋略
1.优化“大脑”，增强智慧。
优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或。
让“精灵”变成“精神领袖”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。
即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。
2.“政企”分开，各负其责
公司的最高行政管理是董事会和，相当于“政”。
主要由出资人、股东组成，是公司利益的最大受益者。
他们拥有公司的全部财产，以分红的形式享有公司的利润。
他们有权决定公司的发展和走向，决定关键人物的任免，是公司的政策“灵魂”。
最高执行机构是执行局和总经理，相当于“企”。
由聘用的总经理，以及由其建议聘用的各、部门主要领导组成。
他们决定着企业的日常经营状况和效益，也关系到企业的未来和发展，是公司的运营“灵魂”。
企一定要分开，要各负其责。
3.练好“铁头功”
以销促产，，是现有大多数公司所采用的基本策略。
因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营“龙头”，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。
4.拥有一个强有力的“心脏”
企业的根本归根结底是生产。
生产的组织管理、员工的素质和对企业的情感、生产设备的合理配置是三个重要的基本要素。
5.
技术是发展的“动力”，技术是运营的“保障”，技术是公司的“未来”。
6.资金是企业的“血液”
资金是公司生存的“血液”，是生产经营的“润滑剂”。
、公司是实体经济和金融经济的共同体
7.企业的精神和文化是企业内部的“粘合剂”和“乳化剂”
要让员工对企业产生足够的信任，并逐步上升为依赖，愿意把生存和事业交给本企业，这才是企业管理的最高境界。
8.企业形象和影响是企业对外的“名片”
企业发展规划
战略与计划
1、战略与计划的关系
是企业发展的路线和原则、灵魂与纲领。
企业发展战略指导企业发展，企业发展计划落实企业发展战略。
2、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。
仅重视计划，尤其是是对的；
但还要围绕作好阶段计划，要坚持用企业的来指导和统帅各项计划。
计划制订时必须注意到：
具体的措施、定量的目标和综合平衡。
3、必须是基于企业发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。
4、在企业发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心
（1）在企业发展战略的制订和实施过程中，不管你是还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。
抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题迎刃而解。
（2）企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。
企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。
企业的，才是企业发展战略的实质核心。
是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的、知识或能力。
这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。
可以是特殊技能、诀窍、企业的或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。
核心主题
分析阶段任务
（1）目的：
对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能力和企业的创新变革和可持续发展能力。
对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。
（2）外部环境调查分析内容
①宏观环境分析：
政治（politics）、经济（Economy）、社会（society）、技术（Techno-logy）。
（简称PEST分析）
②中间环境分析：
企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测、企业所在行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、。
③微观环境分析：
发展分析、供应者供应、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、五动力模型分析应用。
（3）内部因素的调查分析内容
①企业内部分析：
竞争优势分析、产品与分析、企业核心管理、分析、企业潜在的分析、公司价格成本分析、公司面临与劣势分析、渠道的分析、关键、、服务的、SWOT分析（优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats））。
②：
经济效益分析方法、财务管理的能力与效益分析、公司财务、经济效益评价指标、。
③市场营销分析：
分析、分析、产品竞争、市场营销、投资组合分析之、分析。
（4）根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。
战略咨询和决策
（1）按照预定的和方向，根据分析报告拟订草案：
企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。
（2）针对草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重要。
这也是咨询阶段的实质性任务。
咨询的目的：
是通过咨询，有效验证的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而，对战略草案进行修正、完善和补充。
战略的计划跟踪
（1）详细和完善的计划是保证战略有效实施的关键。
有了计划，就有了秩序和层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。
（2）基于的实施跟踪是落实的基本保证。
通过实施跟踪，才可以及时了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及时的纠正和校正；
通过跟踪，才可以有效的督促战略的有效实施。
规划准备
1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订规划的必要性，和采取什么样的（稳定发展或创新发展）。
（1）稳定发展的条件
①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；
可维持原有产品市场。
②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；
可采取改善现有产品，维持原市场。
③利用原有产品发展某个细分市场。
（2）创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上）
①开发新的产品细分市场。
②开发新的产品。
2、确定制订所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。
3、建立明确的发展方向和目的。
员工与企业的关系
2006-01-0921:
47?
|?
分类：
?
浏览156457次
员工与企业的关系,有实际例子列举，谢谢
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48提问者采纳
论
摘要：
的发展，在经过三个阶段之后已出现了第四阶段，即对人的认识有了升华，提出人是最重要的资源，最宝贵的财富。
全面理解的内涵及精髓，建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。
关键词：
管理；
；
内涵；
精髓；
机制
一、发展的新阶段
按照一般管理学论述，当代西方与管理学派的形成，已经过了三个阶段。
第一阶段，是本世纪初所形成的以等人为代表的古典管理理论。
等人倡导的，以为目标，在、工作定额、差别、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了的新时代。
但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成，过分强调物质刺激；
二是把人看成和机器一样的工具。
第二阶段，是本世纪二三十年代开始的理论。
侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、等，主过多种方式激励人的积极性。
但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。
第三阶段，是战后出现的以广泛运用和计算机为特征的。
这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。
但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。
人们曾经预想，新技术和现代
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