国际战略联盟Word文档下载推荐.docx
《国际战略联盟Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际战略联盟Word文档下载推荐.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
（4）国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换；
（5）企业之间你死我活的竞争变为以团结合作，合力创造价值的方法。
通过合作经营使企业取得前所未有的获利与竞争能力，这种企业新关系称为“伙伴关系”，或称为“战略联盟”。
上述从不同视角分析了国际战略联盟的定义，无疑是正确的。
我们可以将国际战略联盟的定义概括如下：
两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。
战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益，共担风险的原则。
二战后随着世界新政治与经济秩序迅速发展；
高科技产业与信息产的迅速发展；
经济全球化与经济区域化的发展使全球竞争更加激烈。
主要表现为：
（1）全球竞争范围扩大，全方位地开展全球竞争，从劳动密集型领域拓展到资金，技术密集型领域；
从传统产业向高科技和服务业发展；
从有形产品产业向无形产品领域发展。
开发新技术的难度越不越大，所需费用越来越多，单个企业难以筹措到如此巨额资金。
（2）全球竞争内容发生巨大变化。
从争夺市场扩展到争夺技术和人才及战略伙伴的竞争。
营销策略的竞争则从价格竞争扩展到营销整合策略及服务策略的竞争。
（3）全球竞争主体发生巨变。
从原来主要是单个企业到企业集团，跨国公司间的竞争。
（4）全球竞争形式发生根本性变化，从你死我活的竞争变成既合作又竞争的双赢战略。
如主要发达国家和美国政府的80年代中后期开始，对企业间的联合、购并行为的放宽限制，以及美国联邦贸易委员会及国会对反托拉斯的放宽等，为美国大企业、超型企业间的合并提供了法律依据。
加之，美国司法部门对于企业间购并采取不干预的态度，从而有力地促进了美国企业合并浪潮，而美国的企业合并浪潮又推进了全球战略联盟或战略伙伴的形成。
当今国际战略联盟已从制造业拓展到服务业；
从传统产业发展到高新技术产业。
诸如戴姆勒-奔施汽车公司同美国克莱斯勒汽车公司组成的越洋公司；
柯达与佳能结盟，由佳能制造复印机，而以柯达的品牌销售的联盟：
摩托罗拉与东芝达成协议，利用双方的专有技术制造微处理器；
美国国民银行公司与美洲银行公司合并成为美国最大的商业银行；
日本与美国两大金融机构即日兴证券与美国旅行者公司进行资本重组；
美国AT&
T和日本NEC建立了战略联盟；
英特尔公司与微软公司结成了战略联盟等等。
总之，未来国际市场的竞争不再是企业与企业的竞争，而是战略联盟之间的竞争。
普通的合资、合作经营方式是一种短期的营销战术。
具体讲，国际战略联盟与国际合作、合资经营相比，具有如下几个特点。
①组织灵活。
②自主经营，包括地位平等、自主经营、市场调控等。
③风险小。
国际战略联盟与合营企业的不同之处就在于它偏重“战略”’，即它并不以追求短期利润最大化为首要目的，也不是一种为摆脱企业目前困境的权宜之计，而是与企业长期计划相一致的战略活动。
（1）技术开发联盟:
这种联盟的具体形式有多种，如在大企业与（中）小企业之间形成的技术商业化协议。
即由大企业提供资金与市场营销力量等，而由小企业提供新产品研制计划，合作进行技术与新产品开发。
又如合作研究小组，即各方将研究与开发的力量集中起来，在形成规模经济的同时也加速了研究开发的进程。
与此类似的还有联合制造工程协议，即由一方设计产品，另一方设计工艺。
（2）合作生产联盟:
合作生产联盟即由各方集资购买设备以共同从事某项目生产。
这种联盟可以使加盟各方分享到生产能力利用率高的益处，因为各参与方既可以优化各自的生产量，又可以根据供需的不同对比状况及时迅速地调整生产量。
（3）市场营销与服务联盟:
合作各方共同拟定适合于合作者所在国或某地特定国家市场的市场营销计划，从而使加盟各方能在取得当地政府协助的有利条件下，比其他潜在竞争对手更积极、更迅速地占领市场；
加盟各方也可经由这种联盟形成新市场，使竞争不至于因各方力量相差悬殊而趋于窒息。
（4）多层次合作联盟:
这种联盟实际上是上述各种联盟形式的组合，即由加盟各方在若干领域内开展合作业务。
企业加入这种联盟可采取渐进方式，从一项业务交流发展到多项合作。
（5）单边与多边联盟:
它是按所处地域以及合作网络的形式而区分的战略联盟。
市场营销与服务联盟大多为单边联盟，即两国、两企业的联合，因为市场营销协议总是针对某个特定的国家的消费及其市场的。
根据合作参与国的不同发展程度和区域划分，国际战略联盟有互补型和授受型两类。
（1）互补型联盟。
这类联盟大多是在西欧、北美和日本这类发达市场经济国家的企业之间结成的。
他们为了应付全球性的竞争而在设计技术、加工过程和市场营销服务方面进行技术、资金和人员等方面的相互补充与配合，他们的主要动机一是分摊产品开发与生产投资的成本；
二是迅速、有效地进入目标市场国的市场营销与分销网络。
（2）授受型联盟。
这类联盟按经济体制的不同和经济发展水平的不同，还可以进一步细分为东西方联盟和南北方联盟，这类联盟总的特点是发达国家的合伙者向相对欠发达国家合伙者转让各种技术和操作方法，相对欠发达国家的合伙者则向对方开放国内的某一部分市场，或支付技术转让、人员培训等方面的费用。
根据战略联盟的组成方式则可分为如下两种：
①股权性联盟:
这种联盟在形式上更像是合资经营，即由加盟各方通过相互购买并持有彼此的少量股份，或单方持股，来达到建立起一种长期的相互合作关系。
这种投资的目的主要在于维系一种良好的合作关系。
然而，这种联盟可能会因为投资各方希望加快投资回报而滋生追求短期报酬率、多分利润和减少投资等短期行为。
②非股权性联盟:
如技术转让协议和生产许可证协议这类联盟，它们仅涉及加盟各方产品制造、工艺技术、操作技能与诀窍，以及支付等诸方面的交换与转让，而无需为了股权去追求短期财务业绩。
①国际战略联盟有利于缩短新产品开发的时间。
②国际战略联盟有利于分摊高昂的开发投资费用。
③国际战略联盟有利于参与国经济利益的共同增长。
④国际战略联盟有利于提高规模经济效益
⑤国际战略联盟有利于避免经营风险。
⑥国际战略联盟有利于确立新的竞争原则。
综上所述，企业建立战略联盟的用意在于，与合作方协力加速扩大市场容量，从而提高市场占有率。
这也正是战略联盟创造新市场的思路，即不是去“抢”对手的市场，而是与对手共同创造并分享一个更大的市场。
在现代市场经济条件下，企业建立国际战略联盟具有极其重要的意义。
（1）国际战略联盟有利于缩短从设计新产品到正式投产的时间。
（2）国际战略联盟有利于分摊高昂的开发投资费用。
（3）国际战略联盟有利于参与国经济利益的共同增长。
（4）国际战略联盟有利于提高规模经济效益。
（5）国际战略联盟有利于避免经营风险，实行集团化多角经营。
（6）国际战略联盟有利于确立新的竞争原则。
通过上述几个方面，不难看出，企业确立战略联盟的用意在于，与合作方协力加速扩大市场容量，以便从中获得一定的市场份额，这也正是战略联盟创造新市场的思想，即不是去“抢”对手的市场，而是与对手共同创造并分享一个更大的市场。
国际联盟的建立是指在分析企业的外部环境和内部条件的基础上，根据企业的战略目标，确定合作对象、合作方案及其应变措施的具体行动计划的过程。
国际战略联盟的建立主要包括制定战略、评选方案、寻找盟友、设计类型和谈判签约五个阶段。
1．制定战略:
这项工作通常包括分析环境以明确来自于竞争对手的威胁和本企业所具有的市场机会，核查本企业的资源和生产能力，评估本企业在现有环境下的优势与劣势；
然后在共同考虑本企业长期与短期目标的基础上确定本企业的战略。
在战略制定过程中，其关键一是要明确本企业的使命，即企业所要达到的营销目标或前景，这样，企业的战略计划才能随之而定；
二是要从长计议，特别是注重于相对竞争优势的取得，而不拘泥于一时一地的得失，尤其是要细致分析企业的现有优势与潜在优势，同时也要考虑现有与将有的劣势，并衡量这些优势或劣势在竞争中的重要程度。
2．评选方案:
这项工作几乎与战略的形成同步进行。
为最后确定战略，企业需对各种方案进行评选，比如，是实行兼并战略还是收购方案企业是自我发展还是参加战略联盟等等。
企业在评选这些备选方案时，除了要深刻而全面地研究这些战略方案之外，还需知道实施这些方案所需的资源及这些方案对本企业所产生的影响。
具体来讲，如果企业拟采用战略联盟，则需明确如下问题：
①联盟是否必不可少
②结成联盟后对公司的声誉有何影响
③公司的高层管理者是否拥护联盟
④联盟的建立是否会引起客户、供货方、目前的合伙方及金融部门的不利反应
3．寻找盟友:
如果以上所制定的战略要求建立一个联盟，那么接着就得寻找一个合适的合作伙伴。
理想的合作者应能对联盟起到补缺的作用．如果双方能在工艺技术、营销资源、顾客服务等诸方面互补，合作的机会就会增大。
这就要求企业严格考察和甄别每个潜在的合伙人，切忌匆忙选择联盟者。
应寻找那些与本企业具有共同经管理念的伙伴合作者的财务状况与组织机构也应是稳定的。
4．设计类型:
建立战略联盟采取什么样的形式，应当依据企业的不同情况，对每个可能的伙伴，相应考虑联盟的类型与构成方式。
中上层管理人员应参与筹划战略联盟过程，从而取得企业全体人员对联盟的支持和对联盟活动的协助。
此外，应选择适合协调工作和具有丰富经营管理经验的人担当联盟的管理人员。
5．谈判签约:
联盟类型一旦确定．即将加盟各方集中起来进行谈判，合作各方就目标、期望和义务等各抒己见，然后在取得一致意见的基础上制定出联盟的细则并签约实施。
国际战略联盟可能出现的种种问题都与管理中的失误有关，或是忽视了对其内在因素或环境要素的管理，或是疏忽了对联盟各环节的控制。
而要根治这些问题，就需要全方位、全过程地对战略联盟进行控制管理。
战略联盟全方位管理是指不仅要对联盟双方借以缔结合约的核心要素（如经济利益、风险划定）等进行管理，也要对其外在要素（如组织结构、知识产权、企业文化）等各方面进行综合协调和控制。
战略联盟全过程管理则是对战略联盟的形成、运作以及信息反馈全过程所实施的组织、计划、监督和调节。
具体而言，全方位、全过程的战略联盟管理应集中在如下几点：
⑴战随联盟必须基于双方的需要。
⑵建立合适的组织机构。
从成功的国际战略联盟看，组织结构具有两个特征：
①新的组织结构必须对市场总需求和竞争条件的变化做出迅速而灵活的反应。
②新的组织结构必须具备广泛、健全的信息反馈网络。
⑶保护联盟各方的技术资产。
⑷对国际战略联盟进行有效的协调管理。
⑸沟通文化间的差异，创造新的企业文化。
新的企业文化至少应包括三方面内容：
①根据各方的实力和意向，确定联盟的长期目标。
②联盟各方的关系应以求得在产品开发、生产和营销等领域各方贡献基本平衡为目标，为此，合作各方需要树立相互学习、相互依存的观念。
③国际战略联盟在把战略目标集中于共同开发、共同生产某种产品或共同进入市场的整个过程中，加盟各方应协调一致。
⑹发展多方位的联盟合作关系。
多边联盟的形式能最大限度地减少任意两方联盟解体带来的危机，能比单一联盟更广泛地、更好地运用多国企业的综合优势，从而优化技术水平，开拓国际市场。
国际战略联盟与国际合作、合资经营的差异
（1）形式上的灵活性:
国际合资、合作经营协议对合资、合作各方具有法律意义上的约束力，特别是合资经营要求各方在协议的基础上成立经营实体，确立组织和管理机构。
协议一旦确立，各参与方都不能随意脱离约束，否则将承担法律上的责任。
而战略联盟只是某种意义上的无限制的“意向备忘录”，协议本身仅说明各方进行合作的目的。
此外，参与国际战略联盟的各方不组成经营实体，也不确立任何形式的组织管理，具有很大的灵活性。
（2）合伙关系松散，自主经营性强。
①在合资、合作经营的合伙人关系上，存在着地位上的主次之分，贡献较大的一方占据主导地位。
而在国际战略联盟中，合伙人之间的关系是平等的。
战略联盟通过平等的合作，把各方的决策都纳入自身利益与共同利益相一致的轨道上来。
②国际合资经营对合资各方在资金、劳务、技术、融资来源和市场渠道等方面的贡献都要作出严格的规定，而跨国战略联盟对资源与能力的贡献不作任何规定，完全由合伙人自主决策。
③在战略实施上，合资经营对既定经营在实施中的每一个环节，都要有健全的管理体系，而战略联盟因不设统一的管理体系，所以对战略实施过程中的每一个环节的控制基本上是通过市场力量来进行的。
（3）风险性小:
在政治风险上，合资、合作经营的外国合伙人要单独承担来源于东道国的政治风险，而对战略联盟来说，基本上不存在政治风险。
此外，在经营风险上，合资经营的战略目标产品是通过内部附加值生产链的不断加值后，再在市场上统一实现其价值，全体合伙人的利益都将维系在战略产品这一层的销售情况，即价值实现情况上，这将导致经营风险加大。
国际战略联盟的战略产品是通过合伙人之间外联型的、相互衔接的附加值生产网络而逐步增值的，战略产品的销售情况只对终端企业的利益有直接的影响。
（4）利润分配的主动性:
国际合作经营的合伙人是根据各自的投资比率来确定详尽的利润分配方案的。
而国际战略联盟的合伙人都从自己所从事的那一环节上的经营活动获取利润。
国际战略联盟运作的误区
战略联盟的发展之所以不尽人意，其根源在于结盟过程中存在许多被忽视的问题，以致难以发挥应有的作用。
①错误地选择合作对象。
②文化间的差异阻碍效益的发挥。
③技术优势的丧失使战略联盟解体。
④短期的利益目标是战略联盟发展过程中的障碍。
⑤不平等的结盟是合作破裂的前兆。
2008年12月31日星期三21:
18
当公司的全球竞争规模增大的时候，战略联盟和合作协议就可以成为同一行业中公司竞争的很有潜力的竞争手段，同时还可以保持公司独立性。
一般来说，这种协议涉及到：
建立合资合同，技术分享，联合使用生产设施，相互销售对方的产品，或者联合生产零配件或者装配成产成品。
从历史来看，工业化国家以出口为导向的公司往往寻求同不太发达德国加重的公司建立联盟让它们进口并在当地销售这些出口公司的产品--在某些情况下，公司要想获得当地政府的批准让它进入那些不太发达的国家市场或者公司不得不遵守政府关于当地所有权的规定，签订这种协议常常是必要的。
最近，全球各地的公司开始组建战略联盟和合作伙伴关系来加强合作或联盟双方的能力，为整个市场服务，提高全球市场的参与度。
国内公司同国外公司之间的协议除了可以获得市场份额之外还有一定的战略意义。
其中的一个就是可以获得在生产以及市场营销方面的规模经济--成本的降低可以使得一家公司拥有成本优势。
通过联合进行下列活动可以实现仅凭自己的微小产量难以实现的成本降低：
生产零部件，组装产品模型，产品的市场营销。
第二个战略意义是弥补技术技能以及当地市场知识（顾客的偏好和购买习惯，当地的风俗等）等方面的缺陷。
在进行联合研究、分享技术诀窍以及相互研究和学习对方的制造方式的时候，联盟的各方可以从竞争对手那里学到很多东西。
第三个战略意义是分享分销设施以及特约经销商的网络，从而加强各自进入购买者的进入渠道。
最后，结盟可以直接将它们的能力更加直接的对准它们的竞争对手，；
通过结成盟友，结盟的各方最后可以提高自己的相互实力，提高各自缩小同领导公司之间的差距能力。
当然，国内公司和国外公司之间结成的联盟也由一些缺陷。
由于进行合作的公司都有着自己的动机，同时在有些情况下，各自的目标体系还是相互矛盾的，所以，独立的公司之间进行合作也不是那么容易。
战略联盟的形成需要很多的有关人员真诚的进行长期的合作，努力寻找出以下各解决方案：
要分享的东西是什么，保留专有的东西是什么，合作协议如何运作。
跨国的联盟往往还必须要克服语言和文化的障碍；
从管理的角度来看，交流，信任的建立以及协调的成本很高。
一般来说，一旦合作的蜜月期一过，合作多个方就会发现：
关于如何运作它们有着很深的分歧，它们各自的目标体系和战略也会相互矛盾起来，这样，那些期望获得的各种利益就有可能实现不了。
在很多的情况下，联盟各方往往会发现在有着竞争敏感性的领域里进行有效的合作很难，因此这就出现了一个相互信任以及信息和技能的诚实交换的问题。
同时还有个性和公司文化的相互冲突的问题。
那些对合作成功或者失败起着关键作用的人物可能不会有很大的兴趣，不能进行紧密的合作或者形成合作伙伴关系，或者不能达成一致的意见。
然而，最重要的是可能会出现长期的依靠零一家公司来提供关键的技能和能力。
要想成为一家重要的市场竞争厂商，一个公司必须最终在大多数领域内发展那种有利于加强公司竞争地位和建立竞争优势的内部能力。
如果公司从战略联盟那里所能够学到的关键诀窍和能力其前途十分有限（由于合作伙伴严密的保护他们最有价值的技能和专有技术），那么，狗并一家拥有所需的诀窍和资源的公司或者和一家拥有这些诀窍和资源的公司合并可能是一个比较好的解决方案。
建立战略联盟最好用来作为抵消在国际市场上所处竞争劣势的过度方式。
公司如果遵循下面五条指导原则，就可以从战略联盟之中实现绝大多数的利益：
1，选择一个能够共处的合作伙伴；
花时间去建立交流信任的桥梁，不要期望很快就会获得回报。
2，选择那些其产品和市场立足点能够对公司自己的产品和顾客群形成有益补充的公司作为联盟的对方，而不是选择那些其产品和市场立足点同自己的产品及顾客群形成直接竞争的公司作为联盟的对方。
3，彻底而迅速的学习联盟对方的技术和管理；
尽快的将那些宝贵的观点和管理转移到公司自己的经营和运作中去。
4，不要同联盟的对方分相对竞争很敏感的信息。
5，对联盟持短期的观点（5-10年）；
如果有利的话持续的时间可以长一点，但是一旦没有了回报就要毫不犹豫的终止联盟，各干各的。
企业国际战略联盟风险防范
来源：
中国论文下载中心[08-08-0414:
28:
00]作者：
许培源编辑：
studa0714
多智网校诚招全国各地市独家线下代理商，共同开发网上教育市场。
多智教育（DOZEDU.COM）！
在经济全球化浪潮中，国际战略联盟日益成为跨国公司国际化经营的主流竞争模式。
据美国麦肯锡咨询公司统计，全球500强企业平均每家约有60个主要的战略联盟；
在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%；
从1986年到1995年，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。
目前，跨国公司在世界各地建立的战略联盟超过3万个。
据有关专家预测，国际战略联盟每年将以30%的速度增长。
现阶段，我国企业国际化程度较低，暂时还不具备与国外大跨国公司直接竞争的能力。
一方面，国外大跨国公司通过战略联盟方式进一步拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面与世界水平的差距，增加了我国产品输出的难度；
另一方面，跨国公司在我国国内市场通过战略联盟与我国企业展开竞争，使我国企业在其最熟悉的国内市场面临巨大的威胁。
因此，我国企业要适时地与国外公司建立各种形式的战略联盟，充分利用合作伙伴的资金、技术、管理、市场营销能力等资源，迅速增强自己的实力和竞争力，从而在全球市场获取一席之地。
企业国际战略联盟的风险分析
随着时间的推延，当国际战略联盟各成员方的贡献变得不平衡或联盟一方已经没有任何合适的资产和技能或其他资源可以用以贡献时，便会产生风险，使联盟的成员企业遭受损失，如失去核心竞争优势、被兼并等。
企业国际战略联盟的风险主要表现在以下三个方面。
可能丧失核心竞争优势
国际战略联盟虽然不十分强调“强强”联合，但强调加盟企业必须具备自身的核心优势及与其它组织成员达到优势互补的目的。
企业加入联盟组织后，在为了达到共同的目的的合作过程中，有可能无意地将自身的核心技术或市场知识转移给其它组织成员。
而这些核心技术或市场知识正是企业在联盟前的竞争优势所在，是战略联盟形成的必要前提，是企业能与其它成员平起平坐的保证。
因此，当企业的竞争优势完全丧失后，联盟也将解体。
而当联盟解体后，成员间将展开新一轮的剧烈竞争，丧失核心竞争优势的企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置，甚至成为其它企业兼并或收购的对象。
可能产生技术创新方向的偏离
有些企业加入联盟的真正目的并不在于联盟成功给它们带来的共同利益，它们加盟的目的在于借助联盟的技术优势去研究开发其他项目。
如果一个联盟组织存在数个这种“同床异梦”的成员企业，那么它们将在联盟过程中将技术创新发展方向朝有利于自身的方向引导，从而使某些企业蒙受损失。
可能因文化差异导致联盟失败
当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时，便会产生一定程度的文化摩擦。
这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。
文化冲突的化解必须花费很高的协调成本和妥协成本。
而当这种文化冲突无法协调时，一些企业很有可能不得已退出联盟，使得联盟分裂，导致联盟企业蒙受损失。
企业国际战略联盟的风险防范模型
上述种种风险已成为企业加盟国际战略联盟的极大障碍，也是企业国际战略联盟失败的主要原因。
美国麦肯锡咨询公司发现技术开发战略联盟的失败率是50%。
如何有效地进行风险防范已成为国际战略联盟企业的核心问题。
我们认为企业可以通过风险防范模型与风险防范体系，动态、系统、有效地进行风险防范。
风险防范模型
有效的战略联盟必须在联盟的形成、运行直至解体的每一阶段采取有效的防范措施。
组建国际战略联盟时，企业应注意挑选合适的联盟伙伴，选择理想的合作模式，并建立国际战略联盟风险防范体系；
在战略联盟的运行中，应注意协调联盟成员的目标，合理进行信息和技术的流动与控制；
联盟的解体应该在有计划的退出战略下发生，做到无痛终止。
据此，我们建立企业国际战略联盟风险防范模型，如图1所示。
联盟各阶段风险防范的重点
初始阶段：
明确企业核心竞争优势、研究和部署联盟的战略重点。
明确企
升级会员 