Oracle P6应用常见问题及解答Word格式.docx
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如果选择了有进展的计划作为项目的目标计划，这时候我们要在管理设置-赢得值分析-当从目标计划计算赢得值时，应该选择预算费用和当前日期。
有专家建议在这种情况下，采用总体更新将目标计划的计划开始、计划完成更新成实际开始、实际完成时间，来解决这个问题，这样处理的缺陷就是改动后目标计划不能做进度计算。
6.如何根据4级计划更新3级计划
a）我有一个三级计划，主承包商报了一份非常详细的4级计划，如何用4级计划更新3三级计划
这时应该在4级计划中增加配合作业（或者WBS作业），但要保证新增的配合作业的ID与3级计划中的作业的ID相同，这样就可以采用更新到入的功能进行自动跟踪三级计划了。
7.作业的浮时非常大
a）我的计划编制完成后发现很多左右都有非常大的自由浮时，我该如何处理
作业的自由浮时大的原因应该是作业间的逻辑关系没有建立全面，也就是说你只建立了一部分作业关系，有了这些逻辑关系应该不影响你识别关键路径。
（当然，理论上来讲作业间的逻辑关系是不应该缺失的，关键路径才能正确）。
要在这个前提下解决，自由浮时比较的问题可以在计划中适当的时间点上增加几个里程碑点，将里程碑点用限制条件约束住，这样可以有效地降低作业的自由浮时时间。
8.开始浮时和完成浮时
a）开始浮时和完成浮时有什么差异？
根据总浮时的定义可知开始浮时=最晚开始-最早开始；
完成浮时=最晚完成-最早完成。
作业的最早开始、最早完成时间是通过网络的前向计算得到，而作业的最晚开始、最晚完成则是通过网络有反向计算得到。
如果网络中没有其他干扰因素，这样计算出的开始浮时和完成浮时应该保持相等的。
但是当网络我们引进了限制条件，而部分限制条件仅影响前向计算即最早时间，而有些则进影响反向计算即最晚时间，这样会导致开始浮时与完成浮时不相等。
从实践意义上来讲开始浮时表示只要工作按计划开始就不会影响项目结束时间，而完成浮时则表示作业只要按时完成就不影响项目的完成时间。
有了这样的差异，在计算计算的选项中才有了这个浮时选择的配置项。
9.目标计划横道在不停的移动（变化）
a）在甘特图中，目标计划的横道随着计划的更新总是在不停的变化，是什么原因？
目标计划发生变化或移动，我们理解可能在P6系统中没有指定目标计划。
具体的操作就是先维护目标计划在分配目标计划。
而且在甘特图中还要注意区分显示的是项目目标计划还是用户目标计划。
10.原定工期与尚需工期
a）在P6系统中当我改变系统的原定工期的时候，作业的尚需工期并没有跟着相应的变化
在项目窗口-计算页签-作业，勾选对于未实际开始的作业，连接预算和完成时值，重新设定尚需工期和数量等于原定值。
11.汇总行
a）为什么资源的最大单位时间用量在汇总行没有显示
在P6系统中有些数据诸如资源的单位时间最大用量是不支持汇总的，只能看详细信息。
这一点在处理某些数据的时候要小心，如果选择了仅显示汇总值，可能会导致某些数据布能显示。
12.统计周期数据
a）为什么P6系统中数据日期之前的数值（作业进度、资源消耗量）在时间周期的分布值会发生变化
P6系统中的历史数据是通过统计周期数据来保存的，如果在操作过程中没有在每次跟新的时候都保存统计周期值则历史数据不能完全保持恒定。
但是可以保证的每条作业在数据日期的累计进度数据和资源消耗数据都是正确的，对于那些已完工作业则完成值时正确的。
因此，如果再项目的执行过程中如果需要准确知道历史数据就要在每次更新完进度后保存本期值。
深入讨论：
a）事实上即使我们每次保存了统计周期值，P6系统也只能保证在定义的统计周期点数据保持恒定。
但在不同的时间周期，假设统计周期是周，如果按照月初统计报表的时候就可能出现数据有变化的情况。
b）汇总值，如果使用汇总值在管理员-管理设置-选项-指定汇总和存储资源分布的时间间隔，选择月还是周，对数据的准确性也是有影响的，需具体考虑。
13.P6系统突然运行非常慢，简直无法忍受
a）P6系统运行一段时间后，突然变得速度非常慢，简直无法工作，如何处理？
系统突然变得比较慢，很可能是由于数据库系统的后台程序没有正常运行，这时需要查看数据库服务器的后台服务程序SYMON，重新启动该服务，过一段时间后系统的性能应该会恢复正常。
14.作业的完成日期-开始日期不等于工期
a）作业的工期不等于作业的完成日-开始日期，如果处理
造成此问题的原因是作业的日历（工作时间）与编辑-用户设置-时间单位的设置不匹配造成的。
15.P6系统突然登录不了服务器
b）P6用户无法登录系统
无法登录服务器可能的原因非常多，有一种原因是由于P6的数据库用户（admuser,pubuser,privuser的用户密码过期造成）此时需要重新设置密码。
OracleP6系统增强开发介绍
OracleP6系统作为成熟的项目管理软件系统，在国内外有着广泛的用户群体。
特别是在工程行业，几乎成了项目进度计划管理的业界标准。
在国内，应用P6软件进行项目管理的人员也是越来越多，形成了比较稳定的用户群体，他们经过深入的实践总结了一些在应用过程中的经验和教训，也提出了一些改进建议。
乐华建公司正是根据这些计划领域专家的建议和自身长期实施P6软件的体会，为了满足国内用户的需要在P6系统的基础上补充开发了一些实用的功能。
增强功能开发目的
P6系统是一个功能强大的项目管理系统，最终用户随着管理的深入而不断地深化系统的应用，进而对系统也提出了更高的要求。
乐华建公司正是从客户的需要出发，设计并开发了P6系统的增强功能。
这些功能旨在：
简化操作步骤，避免出错
减少手工劳动，提高效率，保证数据一致
增强系统的图形化展示能力
P6增强开发的功能是P6系统原有功能的延伸与扩展，有了这些功能可以使您的项目计划编制、跟踪和报告编制更加得心应手，解放你宝贵的时间，让有更多的精力去分析问题、寻找解决问题的途径。
当然你还可以通过乐华建的P6增强开发减少P6的用户许可数量，进而降低软件整体成本。
功能名称
描述
意义
1
进度偏差
以柱状图方式显示最近8周的项目（或WBS节点）的累积进度偏差
∙直观展示进度偏差的趋势，是否越限，有利于发现问题
2
进度S曲线
以S曲线的形式显示项目（或WBS节点）的周期、累积的计划、实际、预测、承包商计划的进度S曲线
∙解决了P6系统无法直接展示加权后的进度
∙业主计划、承包商计划曲线与实际曲线的同时对比分析
∙替代使用MSExcel生成曲线节省操作时间
3
赢得值仪表板
以仪表板的形式展示项目（或WBS节点）的SPI，CPI指数
∙形象直观的展示SPI，CPI指标是否越限
4
人力差值指数
以柱状图方式显示最近8周的项目（或WBS节点）的累积人力投入偏差
∙直观展示人力投入偏差的发展趋势
5
费用跟踪
根据MSExcel数据更新本期费用信息
∙减少手工劳动
6
资源计划表
以资源为索引显示在活动及时间上的分布
∙形象化展示资源在活动及时间上的分布，方便资源调整
7
多级计划联动
依据上层计划生成下层计划框架，根据下层计划的实际进度更新上层计划的实际值
∙减少手工劳动，减少出错
8
人力直方图
同P6系统
∙通过增强开发系统，用户可以获得所需信息，一些用户不再需要P6客户端
9
项目状态信息
10
赢得值曲线
主要功能介绍
1）进度S曲线/人力直方图
进度S曲线是项目计划管理常用的工具，但是在考虑到WBS不同节点的权重分解后，P6系统并能直接生成该曲线，一般要将数据导出到MSExcel，然后在MSExcel重生成S曲线。
这个操作不仅复杂，而且在数据操作过程中还容易产生错误。
我们开发的S曲线生成功能一方面可以在系统随时查询任意WBS节点或组合下进度S曲线，同时也可以将数据一次性导入到MSExcel中。
人力资源直方图也是实现了将数据直接图形化展示和导入到MSExcel中，避免手工操作的麻烦和可能产生的错误。
进度S曲线展示
2）多级计划动态衔接
对于工程项目一般在计划管理中都会使用多级计划管理的手段，不同管理主体和关注是使用不同级别计划来管理进度计划。
这样就存在多级计划的协同问题，计划编制的过程一般先由高层次计划然后在编制下一层次计划，而在进度反馈的过程中则相反。
在手工操作多级计划的时候，无论在编制还是跟踪的过程中由于数据量大、操作重复，耗费工程师的时间又容易造成数据错误。
我们开发多级计划的动态衔接功能实现根据高层次计划自动生成下一层次计划的框架，而在计划跟踪的过程中则实现了根据下级计划状态自动更新上级计划的作业状态。
这个功能大大节省了工程师的时间并保证了数据准确性，使多级计划的可操作性更强。
3）资源（船舶）计划大图
有些用户习惯将重大资源计划以资源为线索进行图形化横道展示，这样可以一目了然某个资源在某段时间为哪个项目的哪项工作服务。
P6虽然可以有效编制资源计划，但P6在图形化展示却不能满足用户的要求。
我们开发的资源计划大图的功能正好弥补了P6系统缺陷，避免数据脱节，给资源分析提供了有意的帮助。
资源计划
基于P6软件的EPC项目进度计划管理
在EPC模式下，总承包商如何协调与周边环境的关系，如何抓好对项目部和各分包施工单位的管理，如何在复杂多变的环境中，确保项目进度计划能按期完成，都是总承包商必须面对的问题。
石化建设项目是典型的大型复杂工程，更凸显出了项目进度计划的重要性。
如果不严格的对项目进度进行控制和管理，就有可能使项目陷入盲目、混乱的失控状态之中，从而会影响项目的质量、成本等相关目标的实现。
一、进度计划管理概述
进度计划是表示项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间即相互衔接关系的计划。
通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。
进度计划是进度控制和管理的依据。
按进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划、季度和月（旬、周）作业计划等。
这些计划既互相区别又相互联系，从而构成了工程项目进度管理的计划系统，其作用是从不同的层次和方面共同保证工程项目进度管理总体项目的顺利实现。
计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细，编制时从总体计划到局部计划，逐层进行计划目标的分解，以保证计划控制目标落实。
同时自下而上的汇总以检验总进度计划是否能够实施。
项目进度计划的作用：
①可以确定完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任，制定各项任务的时间表，明确各项任务的时间表，保证项目按时、保质地完成。
②可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。
③便于项目经理、职能经理、项目组员、承包商以及供应商之间的沟通，协调资源，使资源在需要时可以利用。
二、进度计划编制
1.计划编制前准备工作
项目总体进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的资料有：
①认真阅读本项目的工程承包合同。
合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的项目开、竣工日期，必须通过进度计划来落实。
②对现场条件、气候环境资料、交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等的调查，掌握影响项目的一切内外部影响因素，作调查报告。
③根据批准的总承包工程项目一览表、项目概算以及初步设计等项目技术资料，粗略估算出主要实物工程量，了解项目实施方案和选择主要的施工、运输机械、初步规划等。
④阅读本项目的施工组织设计。
这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。
⑤阅读企业的施工生产经营计划。
项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业计划综合平衡的要求。
⑥对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。
2.计划编制方法
常用的制定进度计划的方法主要有甘特图、里程碑计划和网络计划等方法，采用哪一种进度计划方法，主要应考虑项目的规模、项目的阶段、项目复杂程度以及对项目细节的掌握的程度等，美国Primavera公司开发的P6软件综合了上述几种方法的优点，这里主要介绍使用P6软件进行计划编制的一般方法和过程。
3.P6软件进行计划编制过程
计划编制流程，如图1所示。
具体解析如下。
构建项目
构建项目的目的是对项目的总体要求作一个概要性的说明。
EPC总承包项目构建的依据是中标通知书或与业主签订的承包合同。
构建项目一般由项目管理办公室或项目经理完成。
项目描述的主要内容有：
项目代码、项目名称、项目责任人、项目工期要求、项目资金预算、项目概况的描述等。
建立工作分解结构（WBS）
工作结构分解（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。
WBS体现了工程项目管理层次与工作内容的划分，对于同一项目的不同的管理团队、不同的实施方式，其WBS编码方式也不完全相同，项目管理团队应根据项目管理的需要，制作适合本项目管理的工作分解结构。
一个好的项目范围规划和工作分解结构的制定是项目成功的一半，较好的工作分解结构有下列主要用途：
WBS是一个描述思路的规划和设计工具。
它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作,防止遗漏项目的可交付成果;
WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具;
WBS为项目计划的制定建立框架，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具;
WBS可以帮助项目经理管理项目目标和澄清项目团队人员职责，同时有利于项目团队的建立和获得项目人员的承诺;
WBS可以帮助改进时间、成本和资源估计的准确度;
WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准;
WBS可以帮助分析项目的最初风险。
增加作业（活动定义）
活动定义就是界定完成项目工作分解结构中规定的可交付成果所必须进行的具体活动（或作业）。
工程项目活动的范围大小、粗细程度的划分要根据计划任务的需要来确定。
例如：
挖土、垫层、砖基础、回填土各是一项活动，也可以把上述项目活动综合为一项基础工程。
通过活动定义可以得到项目的活动清单。
活动清单应包括本项目中将进行的所有活动，不包含任何本项目范围中不必要的活动。
与工程分解结构相似，活动清单应包括对每一个活动的说明，以确保项目成员能够理解该工作应该如何完成。
同时项目活动为估算、安排进度、执行以及监视与控制项目工作奠定基础。
建立作业逻辑关系（活动排序）
活动排序指识别与记载作业之间的依赖关系。
在按照逻辑关系安排作业顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量，只有这样以后才能制定出符合实际、可用实现的项目进度表。
任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。
工作的先后依赖关系有两种：
一种是工作之间本身存在的、无法改变的工艺逻辑关系;
另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
设计-施工是工艺逻辑关系;
生产A产品-生产B产品是组织逻辑关系。
确定工作先后关系的原则是从工艺逻辑关系到组织逻辑关系，即先确定工艺逻辑关系，再确定组织逻辑关系。
分配逻辑关系后，P6软件通过项目进度计算得出各项作业的最早与最晚日期。
在后续作业不能随着紧前作业开始或完成而同时开始或完成的情况下，可以为该关系定义延时。
延时是指从一项作业开始或完成到后续作业开始或完成之间的时间数。
延时可为正值或负值。
例如，具有三天延时的开始-开始关系，表示在紧前作业开始三天后，后续作业才可开始。
工期估算（活动持续时间估算）
作业工期是由基本作业（工序）持续时间累计而成，作业持续时间是以专业定额数据为依据。
因此，当进度计划细致到工序作业时，同时考虑定额、作业面、人力、物力、财力等。
而对单位工程以上项目工期的估算更多的是经验值加首长指令。
估算作业工期一般由项目团队最熟悉具体该作业工作内容性质的个人或集体来确定。
作业工期的估计是项目进度计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各工作网络时间的计算和完成整个项目工作所需要的总时间。
若作业时间估计的太长，可能会使整个工程的完工期延长。
利用P6软件进行网络计划编制时，计划中所有作业的进度安排都是由作业工期和作业间逻辑关系来推算，因此对作业工期的估计要做到客观正确的估计。
这就要求在对工作做出时间估计时，不应受到工作重要性及项目完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。
进度计算
在增加完作业及逻辑关系后，需要对项目进行进度计算，而P6软件会根据作业间的网络逻辑计算每一道作业的最早和最晚的开始/完成日期，同时也计算出项目的关键路径与项目的最早完成日期。
分配限制条件
有时需要在计划中反映一些项目的约束条件而这些条件又无法通过作业逻辑关系来表示，我们通常用限制条件还满足项目计划的要求。
在实际应用中，我们需要将一些合同或其他相关文件中的要求日期反映到进度计划中去，这时就必须通过给作业分配限制条件来实现，在P6软件计算出的作业日期或浮时量不能满足限制条件要求时，则P6会自动采用限制条件的数据。
增加资源和费用
一个完整可行的项目进度计划不仅是时间计划安排，同时要充分考虑到项目的资源供应状况（包括劳动力、机械使用、材料及工程量的劳动强度）以及费用与资金的准备情况，如果资源安排存在冲突、资源负荷超出最大限量、或者是资金不能及时到位等都会直接影响到项目计划的安排与执行的可行性。
所以给作业分配具体的人力资源，机械设备使用资源及工程量资源等，这时P6就会根据项目的时间安排计算出项目的资源与费用按时间的具体分布情况，同时根据这些资源与费用分布直方图、剖析表及曲线，可以分析出资源出现超限量分配时，可以根据资源的限量来进行资源平衡与时间计划的调整。
三、进度计划的调整与优化
在完成初步进度的进度安排，资源配备、费用安排后，创建项目的目标计划之前，需要对项目计划进行评估、分析、优化和调整，如果项目中存在着不能满足合同或管理的要求或规定时，就需要对项目进度计划进行优化与调整，以确保项目进度计划能满足实际要求，在优化与调整后，最好是项目参与各方都认同和批准的计划，此时保存该计划当作项目进展基准计划，之后才能开始跟踪与记录项目执行的实际情况。
项目进度计划的优化主要有几下方面：
1.进度计划的优化
项目工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。
项目进度网络计划的优化，就是通过改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期，不断地改善初始计划，在一定约束条件之下寻求优化的项目进度计划。
工期优化
工期优化是指压缩与调整作业工期，以满足项目要求;
对进度计划的压缩与调整一般应集中分析该项目的关键路径上的作业，而该分析可能多次重复的，因为原先不在关键路径上的作业，在其他作业调整或修改后可能也会成为关键作业，而原先在关键路径上的作业在优化后可能不再是关键作业了，只有项目的关键路径上的所有作业都满足合同要求而且不存在负浮时的情况下，对进度计划的优化才算完成。
资源平衡
工程项目中的资源包括人力、材料、机械等，资源的供应情况是影响工程进度的主要因素。
因此，在编制进度计划时，一定要以现有的资源条件为基础，通过改变活动的开始时间，使资源按时间的分布符合优化目标。
同时编制项目进度计划时，必须进行资源的平衡。
资源的平衡是根据资源的可用量和平衡规则来重新调配资源的分配，而其结果将会影响的一部分作业的日期，资源平衡是基于资源的某一时段的最大量，如果资源在作业工期的时间范围严重缺乏，将会导致作业的延迟，资源平衡的结果是在资源不超出最大限量下，计算出作业最可能的开始与完成日期，另外资源平衡不会考虑作业的其他费用的量与费。
成本优化
成本优化是按合同要求的工期寻求最低成本的计划过程，成本优化就是应用前面说的网络计划方法，在一定约束条件下，综合考虑成本与工期两者的相互关系，以期达到成本低、工期短目的的定量方法之一。
成本优化是寻求工程总成本最低时的工期安排。
在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程成本会有所不同。
寻求成本最低的计划方案，是项目进度网络计划优化的重要内容。
2.建立基准计划
在完成对项目进度计划的压缩与调整、资源平衡及调配后，如果整个项目计划不论在时间、费用还是资源分配方面均已满足合同要求并得到项目实施各方的同意或批准时，就可保存该项目为目标计划。
一般目标计划不能随意调整，只有当项目发生了重大变化并且变化不能通过进度优化与调整解决，同时得到项目各方的认可和批准，才能调整目标计划。
四、进度计划反馈和跟踪控制
项目进度计划只是根据预测而对项目未来的工作做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其他管理人员对计划做出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时实现。
因此，在项目进行过程中
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