人力三级Word文档下载推荐.docx
《人力三级Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力三级Word文档下载推荐.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
3．教学内容的培训。
4．对教师的教学效果进行评估。
5．教师培训与教学效果评估的意义。
12、培训前对培训师的基本要求：
①做好准备工作②决定如何在学员之间分组③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。
13、课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。
14、培训课程的实施与管理
1．前期准备工作：
（1）确认并通知参加培训的学员。
（2）培训后勤准备。
（3）确认培训时间。
（4）相关资料的准备。
（5）确认理想的培训师。
2．培训实施阶段：
（1）课前工作。
（2）培训开始的介绍工作。
做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段。
无论什么培训课程，开始实施以后要做的第一件事都是介绍。
具体内容包括：
①培训主题。
②培训者的自我介绍。
③后勤安排和管理规则介绍。
④培训课程简要介绍。
⑤培训目标和日程安排的介绍。
⑥“破冰”活动。
⑦学员自我介绍。
（3）培训器材的维护、保管。
3．知识或技能的传授4．对学习进行回顾和评估5．培训后的工作
向培训师致谢；
作问卷调查；
颁发结业证书；
清理、检查设备；
培训效果评估。
15、企业外部培训的实施需做好：
①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③不影响工作，不提倡全脱产学习
16、如何实现培训资源的充分利用：
①让受训者变成培训者②培训时间的开发和利用③培训空间的充分利用。
17、培训效果信息的种类：
①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息④教材选用与编方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息。
18、培训效果信息收集渠道
培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。
1．生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权。
2．受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。
3．管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。
4．培训师是了解受训人员组成需求的关键。
19、培训效果评估的指标：
①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率
1．认知结果：
一般应用笔试来评估。
2．技能成果：
包括技能学习和技能转换。
技能转换通常是用观察法来判断的。
3．情感成果：
通过调查来进行衡量。
评估情感效果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。
20、培训效果信息的收集方法：
1．通过资料收集信息2．通过观察收集信息3．通过访问收集信息4．通过培训调查收集信息
21、效果的跟踪与监控
1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。
2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。
①受训者与培训内容的相关性。
②受训者对培训项目的认知程度。
③培训内容。
④培训的进度和中间效果。
⑤培训环境。
⑥培训机构和培训人员。
3．培训效果评估。
4．培训效率评估。
22、培训效果监控情况的总结。
对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更重要的是帮助培训者提高培训水平。
总结报告可以通过两个方面的信息来获取：
一是通过培训者自评，二是通过学员评估。
23、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。
24、讲授法
讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。
它是最基本的培训方法。
适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。
主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授3种方式。
讲课教师是讲授法成败的关键因素。
25、专题讲座法
这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
26、研讨法的类型：
①以教师或受训者为中心的研讨②以任务或过程为取向的研讨。
27、研讨法的优点：
①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强
28、研讨法的难点：
①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高。
29、实践型培训法（教材第147～148页）
实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。
适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。
实践法的常用方式如下：
1．工作指导法：
工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。
工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。
2．工作轮换法：
工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。
工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
3．特别任务法：
特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。
其具体形式如下：
①委员会或初级董事会：
是为有发展前途的中层管理人员提供的培训方法。
②行动学习。
4．个别指导法：
个别指导法和我国以前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。
目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
30、参与型培训法形式：
自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。
31、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。
32、头脑风暴法
畅谈是头脑风暴的创意阶段。
规则：
①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解
（1）操作要点：
只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。
（2）头脑风暴法的关键：
要排除思维障碍，消防心理压力，让参加者轻松自由，各抒己见。
33、模拟训练法
基本形式是：
由人和机器共同参与模拟活动；
人与计算机共同参与模拟活动。
这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。
34、敏感性训练法
敏感性训练法又称T小组法，简称ST（SensitivityTraining）法。
（1）敏感性训练法适用：
①组织发展训练。
②晋升前的人际关系训练。
③中青年管理人员的人格塑造训练。
④新进人员的集体组织训练。
⑤外派工作人员的异国文化训练等。
（2）敏感性训练法活动方式：
常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。
35、管理者训练
简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。
（1）管理训练适用：
培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。
（2）管理者训练的操作要点：
指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。
36、态度型培训法（教材第152～155页）
态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。
37、角色扮演法
角色扮演法，这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。
行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。
它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
38、拓展训练
（1）场地拓展训练。
场地拓展训练是指需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。
场地拓展的特点如下：
①有限的空间，无限的可能。
②有形的游戏，锻炼无形的思维。
③简便，容易实施。
（2）野外拓展训练。
野外拓展训练包括远足、登山、攀岩、漂流等项目。
39、科技时代的培训方式：
①网上培训②虚拟培训
40、分析培训方法的适用性（教材第152～155页）
（1）与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：
如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。
（2）与解决问题能力培训相适应的培训方法：
如案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等。
（3）与创造性培训相适应的培训方法：
如头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等。
（4）与技能培训相适应的培训方法：
如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。
（5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：
如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。
（
（6）基本能力的开发方法：
如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。
41、解决问题的7个环节：
找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。
42、5W2H原则：
何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。
43、企业培训制度
（一）企业培训制度的内涵
培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。
它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个方面。
企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。
企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。
（二）企业培训制度的构成
一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等6种基本制度。
（2008年11月考试多选题）
（三）岗位培训制度的内涵（教材第161页）
（1）岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。
（2）岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，其实质是提高从业人员总体素质。
（3）岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策，包括岗位培训各个环节的规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。
（4）岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事、工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。
（四）起草与修订培训制度的要求
1．制度的战略性。
制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，使培训与开发活动走向制度化和规范化。
2．培训制度的长期性。
要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。
（2007年11月考试单选题）
3．培训制度的适用性。
保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。
44、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。
45、起草入职培训制度包括：
①培训的意义和目的②需要参加的人员界定③特殊情况不能参加入职培训的解决措施④入职培训的主要责任区⑤入职培训的基本要求标准⑥入职培训的方法
46、制定培训风险管理制度考虑的问题：
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
47、企业培训制度的基本内容（教材第162～163页）
（1）制定企业员工培训制度的依据
（2）实施企业员工培训的目的或宗旨。
（3）企业员工培训制度实施办法。
（4）企业培训制度的核准与施行。
（5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。
48、各项培训管理制度的起草
培训服务制度
1．制度内容：
起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。
（1）培训服务制度条款。
制度条款需明确以下内容：
①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理提出的申请。
②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续③培训服务协议签订后可参加培训。
（2）培训服务协议条款。
“协议条款”一般要明确以下内容：
①参加培训的申请人。
②参加培训的项目和目的。
③参加培训的时间、地点、费用和形式等。
④参加培训后要达到的技术或能力水平。
⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位。
⑥参加培训后如果出现违约的补偿。
⑦部门经理人员的意见。
⑧参加人与培训批准人的有效法律签署。
2．制度解释培训服务制度是培训管理的首要制度。
49、入职培训制度
制度内容：
入职培训制度，它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。
50、培训激励制度
企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。
对员工的激励包括3个方面：
（1）对员工的激励。
培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制，建立培训—使用—考核—奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培训激励机制。
（2）对部门及其主管的激励。
建立岗位责任制。
（3）对企业本身的激励。
培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种约束
51、培训考核评估制度
设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时也为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。
52、培训奖惩制度
培训奖惩制度
培训风险管理制度的起草（教材第165～166页）
通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题：
（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。
（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。
（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。
（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
第四章绩效管理
1、绩效管理系统设计的基本内容（教材第168页）
绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
绩效管理制度的设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
2、对绩效管理系统的不同认识（教材第168～169页）
（一）国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：
目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。
（二）国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：
指导、激励、控制、奖励。
3、绩效管理总流程的设计：
准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。
4、绩效管理总流程准备阶段（教材第170～174页）
准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决4个基本问题。
1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考评，考评谁”。
（1）绩效管理涉及的5类人员及其对被考评者的评价结果的影响程度。
①上级考评。
一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%～70%。
②同级考评。
同级的考评占有一定的份额（10%左右），但不会过大。
③下级考评。
评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。
④自我考评。
⑤外部人员考评。
在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。
（2）考评者构成的影响因素。
在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于3种因素：
被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
①如果考评目的是为了培训和开发人才。
就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。
②企业专业技术人员的绩效考评。
企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他相关人员共同参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论。
③如果企业的人文环境良好，应采用自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。
（3）绩效管理的准备阶段的任务。
①明确考评者。
②明确被考评者。
③培训考评者。
按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
根据绩效考评的对象，正确选择考评方法
回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。
要考虑三个重要的因素：
管理成本、工作实用性、工作适用性。
为此，要遵循：
（1）生产企业中。
①一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法。
②从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。
（2）一些大的公司中。
①总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。
②低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
（3）设计考评方法的基本原则。
①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。
②考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。
③上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法。
④上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
3．绩效考评的具体方法
提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
4．对绩效管理的运行程序
实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
（1）考评时间的确定。
包括考评时间和考评期限的设计。
①每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。
②每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。
③用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。
④用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。
（2）工作程序的确定。
为切实保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略
5、绩效管理涉及五类人员：
考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。
6、确定具体绩效考评方法的重要因素：
①管理成本②工作实用性③工作适用性
7、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：
①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入。
8、提高员工工作绩效的环节：
目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、
9、对企业绩效管理系统的诊断内容：
①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。
10、在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。
11、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。
在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：
①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④企业组织的绩效开发。
12、绩效面谈具体内容区分：
计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。
13、绩效面谈的类型：
单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。
14、信息反馈方式：
针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。
15、分析工作绩效的差距的方法：
目标比较法、水平比较法、横向比较法。
员工绩效的影响因素图
16、绩效管理总流程实施阶段
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：
1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力
一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。
（1）目标第一。
（2）计划第二。
（3）监督第三。
（4）指导第四。
（5）评估第五。
2．收集信息并注意资料的积累
17、绩效管理总流程考评阶段
考评阶段是绩效管理的重心，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
1．考评的准确性2．考评的公正性
企业人力资源部门应当确立两个保障系统：
（1）公司员工绩效评审系统。
（2）公司员工申诉系统及其主要功能。
在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。
有些企业设立了劳动争议调解小组。
本项工作职责亦可由其承担。
3．考评结果的反馈方式4．考评使用表格的再检验5．考评标准准确性检验
考评方法作为绩效考评的基本工具。
应当在成本、适用性和实用性等3个方面符合企业的标准和要求。
18、绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段（教材第180～183页）
1．总结阶段
（1）对企业绩效管理系统的全面诊断。
在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：
①对企业绩效管理制度的诊断。
②对企业绩效管理体系的诊断。
③对绩效考评指标和标准体系的诊断。
④对考评者全面全过程的诊断。
⑤对被考评者全面的、全过程的诊断。
⑥对企业组织的诊断。
（2008年5月考试多选题）
（2）各个单位主管应承担的责任。
（3）各级考评者应当掌握绩效面谈的
升级会员 