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A.集权型B.均权型C.分权型D.放任型
9.提出组织的意义是“两人以上有意识地协调和活动的合作系统”的人是社会系统学派的代表人物（A）
A.巴纳德B.韦伯C.厄威克D.古利克
10.一个总目标可以用不同的指标来全面地反映，说明了目标的（B）
A.层次性
B.多样性
C.动态性
D.激励性
11.制定控制标准的时候，要注意把标准变成定量指标，这才符合制定控制标准的（D）要求
A.可行性B.可操作性C.应用性D.可检验性
12.涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中，错误的是（A）
A.计划是一种无意识形态B.计划工作居首要地位
C.计划工作的普遍存在D.计划工作要讲究效率
13.1990年（D）引起管理界的轰动，从此建立学习型组强，进行修炼成为管理理论与实践的热点
A.迈克尔·
海默的《企业再造工程》B.孔茨的《管理学》
C.德鲁克的《管理的实践》
D.彼德·
圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》
14.企业组织结构的核心内容是（A）
A.权责利关系B.实现企业目标C.分工合作关系D.一项管理职能
15、决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是（D），手段都是管理。
A：
对人的合理使用B：
科学技术的高度应用
C：
合理的组织生产力D：
资源的最优配置和最优利用
16、（D
）认为：
管理就是决策。
A.经验学派
B.系统管理学派
C.管理过程学派
D.决策理论学派
17、企业要顺利运转，必须根据经营目标，对各生产要素，进行统筹安排和全面调度，这就是（D）
管理B：
指挥C：
组织D：
协调
18、管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（B）领导方式对生产和工作的完成情况很关心，却很少关心人的情绪，属于任务式领导。
A:
1-1型B：
9-1型C.1-9型D：
5-5型
19、公司政策规定工作人员享有假期，为实施这项政策公司编制了度假时间表，制订了假期工资率、支付办法，以及申请度假的详细说明，这属于（B）
策略B：
程序C：
规划D：
规则
20、各种可行方案的条件大部分是已知的，结果有多个，且每个结果发生的概率是已知的一种决策是（
C）
A.确定型决策
B.非确定型决策
C.风险型决策
D.非程序性决策
21、（B
）是一个组织所选择的服务领域或事业。
A.宗旨
B.使命
C.目标
D.战略
22、明确规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和职责范围，同时还要提倡相互协作。
这就是协调的（A）原则。
责任明确B：
加强沟通C：
效率D：
目标一致
23、电影院经理所面临的环境往往属于（A
A.简单-静态型
B.简单-动态型
C.复杂-动态型
D.复杂-静态型
24、企业目标可以分为多种类型。
其中，（C）是贡献给企业的目标，是企业实现高效生产的前提和保障。
主要目标B：
并行目标C：
次要目标D：
社会目标
25、由梅奥等人进行的“霍桑试验”分成四个阶段进行，其中第一阶段是工厂照明试验，主要是想证明（A）之间有没有直接关系。
A.工作环境与生产率
B.工作条件与生产率
C.个人心理与生产率
D.社会因素与生产率
26、以数字形式表示的计划就是预算．它具有（C）的特点
计划性、预测性和控制性B：
计划性、预测性和时间性
实践性、预测性和时间性D：
计划性、预测性和监督性
27、企业组织结构的本质是（C）
职工的权责利关系B：
实现企业目标
职工的分工合作关系D：
一项管理职能
28、决策过程中最为重要也是最为困难的环节是（A
A.识别问题
B.确定决策目标
C.选择满意方案
D.实施方案
29、复杂人的假设对应了哪种管理理论（B
A.科学管理理论
B.权变管理理论
C.系统管理理论
D.行为科学管理理论
30、超市经理所面临的环境往往属于（B
D.复杂-静态型
二、判断题
1．（×
）企业战略管理的目的是增强企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
2．（√）企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。
3．（×
）目标管理强调成果，实行“效益至上”。
4．（×
）对企业销售收入及其变化趋势的预测就是销售预测。
5．（√）按职能划分部门的方法是指遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门。
6．（√）一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定，一般而言，高层主管一般采用外源渠道。
7．（√）小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式。
8.（√）主管人员在领导组织成员实现组织目标时，下达的各种命令越一致，领导和被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
9．（×
）管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。
10．（×
）现代企业管理学认为,企业管理的重点在经营,而经营的核心是计划。
11．（√）长期计划往往是战略性计划，它规定组织在较长时期的目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤。
12．（×
）权变管理理论的创始人是巴纳德。
13．（√）控制标准是从一个完整的计划中所选出来的对工作成果的计量有重要意义的关键点。
14．（×
）在控制过程中，主管人员越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越无效。
15．（√）预测结果出现偏差的原因可能是预测过程失误，也可能是环境发生变化。
16．（×
）企业作风是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、信仰及行为准则。
它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。
18．（√）当外部环境处于剧烈变化状态时，企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高，发挥员工的潜力，减少外部环境对企业造成的不利影响。
19、（×
）组织作为人的集合，就是简单的个人的加总。
20、（×
）强调短期目标容易产生企业的短期行为，因此，企业在发展过程中，要强调企业的中长期目标。
三、名词解释
1、管理的职能
管理所具有管理本质的外在根本属性及其所应发挥的基本效能，是人们对管理活动应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。
我们通常把管理职能概括为计划、组织、领导、控制四大基本职能。
2、社会人
管理中对人性的一种认识。
社会人认识强调人不是各自孤立的存在，而是作为某一组织中的一员存在，他的行动以社会需要为动机。
他不仅需要在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件、谋求较好的生活水准，还需要得到友谊、安定感、归属感和受人尊重等。
3、学习型组织
通过营造整个组织的学习气氛，激发组织成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度弹性的、扁平化的、符合人性的能持续发展的组织。
4．组织文化
在组织长期发展过程中所形成的，由组织内部所有成员共同认可和遵守的，具有本组织特色的价值观、信仰、共识、行为规范和思维模式的总和。
5．主观决策法
所谓主观决策法，是指用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。
6.例外原理
上级管理人员为了减轻处理纷繁事务的负担，把处理一般日常事务的权力授予下级管理人员，上级管理人员只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权。
7、知识管理
通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新能力，并为提高竞争力而对知识进行识别、获取和发挥其作用的组织动作过程。
8．直线职权
直线职权是指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
9、领导艺术
领导艺术是建立在一定知识、经验基础上的非规范化的有创造性的领导方法、方式、技能等的操作性综合。
10．职务轮换
职务轮换是让各级主管人员在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。
11.战略管理
企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一动态管理过程。
12．指导与领导工作
指导与领导工作就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿且有信心地为实现组织的既定目标而努力。
13．控制工作
控制工作是指为保证组织目标的实现，上级主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。
控制职能是管理的五大职能之一。
14、企业再造
针对企业业务流程的基本问题进行根本性地再思考，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等到当前徇企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的改善。
15、组织结构
组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
四、问答题
1、领导的影响力有哪些？
答：
领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。
影响力由法定权力和自身影响力两方面构成。
（1）法定权力。
法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。
法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。
包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。
（2）自身影响力。
影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量。
自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。
构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感。
2、有效控制的基本要求。
（1）控制工作要具有全局观点；
（2）控制工作应面向组织的未来发展；
（3）控制工作应确立客观标准；
（4）控制系统应切合主管人员的个别情况；
（5）控制工作应有纠正措施。
3、信息沟通的障碍及克服措施。
（1）信息沟通的障碍：
第一，沟通方式选择不当，会造成沟通障碍。
第二，沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。
第三，态度和兴趣。
第四，情绪。
第五，信息过滤：
故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接受不到真实、全面的信息。
（2）促进有效沟通的措施：
第一，选择适合的沟通方式：
要根据沟通内容和特点、沟通双方的特点、沟通方式的特点，选择适合的沟通方式。
第二，善于运用反馈。
第三，学会积极倾听。
第四，建立和完善管理信息系统。
4、企业组织结构的含义。
企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
其含义可以从以下三个方面来理解：
（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。
（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。
（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
5、组织工作的基本原则。
（1）目标任务原则。
（2）责权利相结合的原则。
（3）分工协作原则及精干高效原则。
（4）管理幅度原则。
（5）统一指挥原则和权力制衡原则。
（6）集权与分权相结合的原则。
6、在人员选聘中要从哪些方面评价人的管理能力？
在人员选聘中对管理者的管理能力的观察应包括以下几个方面：
（1）认识问题的能力。
这是指管理者对组织内部与外部客观环境认识的敏感性和洞察力。
（2）分析问题的能力。
这是指管理者应具有的通过现象抓住本质，善于发现和掌握事物发展规律的能力。
（3）解决问题的能力。
这是指管理者应具有的善于把握本质，预测未来，能够做出正确决策，从而能够有效解决实际问题的能力。
（4）综合处理问题的能力。
这一能力是指管理者应具有正确处理组织与外部环境的关系，以及组织长远的整体发展问题的能力。
7、绩效评价的基本方法有哪些？
特征评价法：
特征评价法是评价者对评价对象的工作特征和能力素质结构进行的评价，该方法关注的是员工所具有的哪些特征可以满足企业战略的需要，这些特征在多大程度上与企业的成功相关联。
比较评价法：
比较评价法是通过员工之间的相互比较，对员工工作绩效进行评价和排序的方法，包括4种评价技术：
简单排序法、配比比较法、小组排序评价法、强制分类法。
行为评价法：
行为评价法是对员工有效完成工作所需要的行为表现作出判断与评价的一种方法。
8、企业文化理论。
企业文化理论在20世纪80年代发源于美国，但企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。
企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。
它由三个部分组成：
（1）企业精神；
（2）企业作风；
（3）企业形象。
企业文化的功能主要体现在：
（1）企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；
（2）对企业文化具有凝聚和激励作用；
（3）对员工行为具有约束和辐射作用。
9、全面质量管理的含义和内容。
全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理的内容包括两个方面：
一是全员参与质量管理；
二是全过程质量管理。
10、激励强化理论的思想观点。
激励强化理论是行为改造型理论之一，它是由美国心理学家斯金纳（B.F.kinner）提出来的。
强化是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。
强化激励模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为等目的。
激励强化理论认为，管理人员可以采用四种强化类型来改变下级的行为：
（1）积极强化（正强化）。
（2）惩罚（负强化）。
（3）消级强化或逃避性学习。
（4）消失。
主管人员可以根据下属的行为情况不同而采用不同的强化方式，它主要分为连续的和间歇的两种。
连续强化是指每次发生的行为都受到强化。
间歇的强化是指非连续的强化，它又包括四种形式：
固定间隔；
可变间隔；
固定比率；
可变比率。
五、案例分析
1、某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：
生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；
其二：
以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
其三：
过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
答：
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：
直线型组织结构的优点：
结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：
是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
2、伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。
公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。
随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。
为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。
他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。
尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。
经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。
这给主管人员带来很大的苦恼。
问题：
（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？
（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？
（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。
（1）责任原理包含了明确每个人的职责；
职位设计和权限委授要合理；
奖惩要分明、公正而及时。
伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
（2）要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。
伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。
这是要注意的。
（3）主要原因：
a.人的积极性未充分调动起来；
b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；
c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。
3、某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
答：
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：
具有建立电子商务网络和系统的技能；
迅速把新产品投入市场的能力；
更好的售后服务能力；
生产制造高质量产品的技能；
开发产品特性方面的创新能力；
对市场变化作出快速反应；
准确迅速满足顾客定单的系统；
整和各种技术创造新产品的技能等方面。
4、要改变组织结构吗
老李创办的公司从小到大已经发展了40多年，最近几个月，公司的利润大幅下滑，成本急剧上升，生产率也在下降。
老李认为，公司目前的管理组织在很多方面都不灵活，不能对市场和其他条件变化作出有效的反应。
因此，老李又开始怀念公司创办初期那种小巧、精干的组织形式。
老李认为，目前做任何事情自己都不能直接找当事人，而要通过一层层的参谋人员和直线经理，这种组织机构形式太大、太复杂了。
请问：
该公司是否应该改变目前的组织结构形式？
理由是什么？
应结合管理幅度和授权的角度以及各种组织机构的特点来分析。
可对现有的组织机构进行适当的调整，但不能回到创业初期的那种形式。
理由：
⑴企业目前成本上升、效益下滑，造成这种局面的原因很多，应多方查找，当然也包括查找组织机构方面的原因。
⑵该公司的发展已经经历了由小到大的发展历程，创业初期的那种小巧、精干的组织机构形式在当时的环境、条件下发挥过巨大的作用，但今天公司的规模已经扩大，企业的内部条件已发生了巨大的变化，而且企业的外部环境同样发生了巨大的变化，所以，在新的环境、条件下必须采用新的组织机构形式。
⑶由于企业的规模大，要进行有效的管理，就应该根据有效管理制度原则划分适当的管理层次，为了保证高层管理者专心处理重大问题，必须向下级授权，事必躬亲会越来越乱。
⑷一旦发现组织机构方面的问题，应结合企业本身的实际情况确定调整方案。
5、比特丽公司
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：
每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；
另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意
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