第1章人力资源管理Word文件下载.docx
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一、2007年人力资源工作的目标：
在管理咨询公司的配合指导下，建立起完善的集团人力资源体系。
二、2007年人力资源工作的步骤：
●第一步组织结构和部门职能的划分;
●第二步岗位设置与定岗定编;
●第三步工作分析和岗位说明书的制定;
●第四步岗位的定级和薪资体系的调整;
●第五步绩效考核体系的设计;
●第六步形成集团企业文化;
●建立起企业文化体系。
三、小结：
2007年人力资源的工作任重而道远，而我们始终盯着我们的目标，即建立完善的人力资源体系，为公司的进一步发展提供充足的人力资本，保证公司在新的一年进一步腾飞。
[案例二]
某成品油（汽油、柴油、工业燃料油等）销售公司（以下简称B公司），在首先制定了年度经营管理目标的基础上，制定2007年的人力资源规划，规划的内容摘录如下：
一、需求分析
根据公司经营管理需要，采用自下而上申报和自上而下规划相结合的方法，最终确定公司2007年人员需求量，其中，管理培训生147名（对象应届毕业生），储备业务经理300名（对象：
应届毕业生），工程技术人员8名（对象：
社会人员），电气设备工程师6名（对象：
社会人员）。
二、招聘计划
根据人员需求量，制定2007年公司的招聘计划如下：
（1）到本地重点院校及外地石油石化专业类院校进行现场招聘，并通过学校就业指导中心发布需求信息，并于3月15日前，完成管理培训生的招聘；
（2）到本地石油石化专业类院校和重点职业学校进行现场招聘，并通过学校就业指导中心发布需求信息，并于4月15日前完成储备业务经理的招聘；
（3）3月15日前，在石油石化人才中介媒体发布人才需求信息1个月，并于5月1日前完成专业技术人员的应聘，保证专业技术人才能才6月1日到岗。
……
[案例分析]
案例一中A公司的人力资源规划是2007年度人力资源的工作计划，包含了人力资源工作的目标及目标落实的具体步骤；
规划制定的方法就是根据公司发展需要及人力资源工作发展情况，确定人力资源总体目标，然后，将目标进行分解，制定具体的步骤。
案例二中B公司的人力资源规划是2007年度的不同类别人员数量的需求及招聘计划，包含了需求的数量、类别及招聘工作计划；
规划制定的方法就是自上而下分解和自下而上申报相结合的方法。
按照人力资源规划的定义，A公司与B公司的人力资源规划应该说都基本上具备了人力资源规划三方面的关键要素，但是，为什么两家公司规划的方法与内容却截然不同呢，而且两家的规划都很明显不是合格的人力资源规划呢，为什么会出现这样的现象呢？
笔者认为，出现这种现象的关键是就是目前人力资源规划的概念仅仅是理论上的概念，而缺乏人力资源规划的操作定义（即能够指导相关人员按部就班开展人力资源规划的定义）。
一、人力资源规划的操作定义
人力资源规定的操作定义就是在确定了公司发展战略规划的基础上，通过预测未来的组织架构、岗位架构、定编、定员，对比现有人员状况盘点结果，参照外界人员供需状况，结合企业内部文化与策略，提出未来人力资源工作的策略与措施的过程及结果，简称为“四定（未来）、一盘（现状）、二析（影响）”，具体参照图一。
图一人力资源操作定义的实践模型
如图所示，“四定未来”即预测未来的组织架构、岗位架构、人员编制和岗位素质需求;
“一盘现状”即盘点确定现有人员状况;
“二析影响”即分析外界人员供需状况及内部文化与策略的影响。
企业在明确了企业未来发展战略的前提下，开始进行人力资源规划时，首先要完成“四定未来”与“一盘现状”的工作，并将“四定未来”与“一盘现状”的结果进行对比，得出未来人力资源的量与质的需求，根据这一需求，在充分考虑“二析影响”的基础上，制定出未来的人力资源规划。
下面笔者将详细阐述如何进行“四定”“一盘”“二析”，并在此基础上，提出人力资源规划文本的基本结构。
二、如何“四定未来”
“四定未来”包括确定未来的组织架构、岗位架构、岗位编制和岗位人员素质要求，下面分别介绍几种典型的“四定”方法。
1.以“价值链+业务流程”分析的方法，确定未来的组织架构
“价值链”分析的方法由哈佛大学商学院教授迈克尔·
波特提出，他认为企业内外价值增加的活动可分为基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
“价值链+业务流程”分析的方法就是将价值链的分析思路和以流程为中心的分析思路相结合。
企业在明确了公司未来的战略发展规划后，首先，根据战略发展的规划与重点，按照价值创造链条和价值产生的流程进行分解，确定企业未来价值产生的核心流程，通常包括从产品研发-物资采购与仓储-生产-物流配送-销售-售后服务等环节，然后，确定支持核心流程实现的辅助流程，通常包括人力资源-财务会计-行政后勤-信息系统-品质管理-营销策划-企业文化等，企业根据自身的战略定位，对核心流程中的环节进行取舍，最后，根据企业的规模、行业特性、管理基础等因素，确定未来的组织架构。
2．以“职能分解+流程整合”分析的方法，确定未来岗位架构
在确定了未来组织架构的基础上，预测未来岗位架构的具体步骤如下：
（1）将各部门的职能进行分解：
首先，将设计组织架构时明确的部门责任用一句话表述，然后，按照专业性、业务流、效率性和风险控制几个方面，将部门的总职能分解为各个主要的模块，最后，再按照部门职能实现的业务流，将模块职能再进一步的分解。
（2）根据职能分解的结果，结合部门职能完成的主要业务流，按照专业性的原则，将业务流中相邻的职能进行合并。
（3）根据“职能分解+流程整合”的分析结构，按照效率性和风险控制的原则，确定公司的岗位架构。
3．确定未来的人员编制与素质的要求
定编定员就是根据企业的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。
它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。
人力资源规划中的定编定员方法与根据现有状况进行定编定员的方法基本相同，不同的是人力资源规划中定编定员的背景是未来规划，而现有状况定编定员的背景是现实。
下面就简要的解释几种典型的定编定员方法。
定编方法一：
比例定编法，这是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定定编人数的方法。
通用计算公式为：
定员人数=员工总数或某一类人员总数／比例定编标准。
这种方法主要应用在以下情况：
确定定编人数随员工总数或某一类人员总数成比例增减变化的工作岗位的定编，如某些管理人员的定编或服务性单位的定编；
确定某些生产工人的定编，如木模工可按造型工的人数和比例定编，焊工可按铆工的人数和比例定编等。
定编方法二：
岗位定编法，这是一种根据岗位数量和岗位工作量计算定编人数的方法，是依据总工作量和个人劳动效率计算定编人数的一种表现形式。
这种定编方法主要适用于装置性生产中，以看管设备为主的工种以及其他看管性岗位。
因为这些岗位的劳动消耗量和产品数量没有直接关系，不能实行劳动定额，人员数量不和生产任务相联系，而和看管范围、岗位责任和安全因素等密切相关。
基本的计算公式是：
定编人数=［单台设备班岗位定编×
同类设备（岗位数量）］×
班次×
替代人员系数／出勤率。
公式中的替休人员系数，在实行三班轮休制和两班半轮休制的条件下为7/6，在实行四班三运转的条件下为4/3。
定编方法三：
设备定编法，这是一种根据机器设备开动的数量和班次、工人看管设备定额来计算定编的方法。
这种定编方法主要适用于以机械操作为主的工种，特别是有较多同类型机器设备、采用多设备看管的劳动组织。
设备定编法所揭示的实行多设备看管的交叉作业原理，具有普遍的意义，可应用于其他不需工人操作的时间，进行兼职作业或交叉作业，以充分利用工时和节约人员。
通用的计算公式为：
定编人数=机器设备台数×
每台设备开动班次／工人看管定额×
出勤率。
定编方法四：
效率定编法，这是一种根据一定时间内的生产任务和个人劳动效率确定企业定编人数的方法。
利用效率定编法确定定编，有利于保证公司的劳动效率，克服人浮于事的现象。
这种定编方法主要适用于有劳动定额的岗位，特别是以手工操作为主的工种，因为其所需人数不受机器设备数量等因素的影响。
基本的计算公式为：
定编人数=生产任务/工人劳动效率×
定员的方法：
定员有两种典型的方法，一种是建立该岗位的素质模型的方法，一种是建立该岗位任职资格的方法。
采用素质模型的方法确定目标岗位对人员素质要求，比较适合核心岗位，采用任职资格的方法确定目标岗位的人员素质要求，比较适合一般管理岗位和基层操作岗位。
由于介绍这两种定员方法操作的文章很多，笔者在此不再赘述，但要强调一点的是，由于目的是预测未来岗位对人员素质的要求，因此，在构建和开发素质模型与任职资格时，有可以参照的岗位，可以采取通用的行为事例访谈与主题分析的方法，但是，对目前没有可参照的岗位，就应该采取策略分析与职责分析的方法。
三、如何“一盘现状”
“一盘现状”指对现有人员状况的盘点，主要包括“量”的盘点和“质”的盘点，具体操作如下：
“量”的盘点：
现有人员量的盘点的内容主要包括：
人力结构的盘点、人力专长盘点。
人力结构盘点包括静态分析和动态分析。
静态分析包括：
平均年龄分析、平均年资分析、员工类别分析（营销、技术、经营、管理等）、学历分析等。
动态分析包括：
主要包括离职率和调动率（内部调动率、内部提升率）。
人力专长盘点包括：
特殊的学历、特殊技术专长、特殊工作经验、特殊的教育培训经历、可以另外安排的工作等方面。
人力盘点的其他项目包括：
预定退休的人员名册、预定轮调异动的人员名册等。
如果企业有相关的人力资源管理系统，基础数据比较完善，这部分的盘点很容易完成。
如果企业基础数据不是很完善，则需要进行一次彻底的调查。
“量”的盘点，操作相对简单，只要企业相关人员能够组织好，就不会出现大的问题。
“质”的盘点：
现有人员质的盘点的内容，不同企业不同的岗位体系及能力素质模型体系与任职资格体系，盘点的内容都不相同。
质的盘点的主要方法包括：
问卷调查、心理测评、评价中心、民主评议等方法。
如果企业曾经为每一位员工建立了能力素质档案，并开展了员工职业生涯规划的相关工作，那么，这部分的盘点也比较容易完成。
但是，由于目前国内大部分企业还没有为员工建立能力素质档案及开展生涯规划的工作，因此，需要全面的开展一次“质”的盘点。
按照成本最低、效果最佳的原则，可以对不同层级岗位的人员采取不同的盘点方法，对基层人员采取问卷调查的方法即可，对骨干人员采用心理测评的方法，对核心员工及中高层管理人员，采用评价中心的方法，对核心技术人员采用任职资格评估的方法。
四、如何“二析影响”
“二析影响”的主要包括外部影响的分析和内部影响的分析两个方面。
外部影响的分析就是对一定时期内，社会上对本企业人力资源规划中需求的人员供给与需求情况的分析，内部影响的分析就是对企业内部文化和用人策略的分析。
外部影响的分析主要从三个渠道进行：
第一个渠道就是对公共信息的分析，主要是各级劳动人事部门对外发布的消息；
第二个渠道就是对向专业的调研公司买入的相关数据的分析；
第三个渠道就是对中介发布的招聘信息及求职者的信息的分析，也包括对参加招聘会中相关企业需求及应聘人员的分析。
内部影响的分析主要从文化和用人策略分析，这对已经开展企业文化建设及明确用人策略的公司，比较容易，但是，对于尚未开展企业文化建设及用人策略的公司，比较难实现，通常的做法是通过对公司高层管理人员的访谈来获得相关信息。
五、人力资源规划的基本结构
在完成了“四定未来”“一盘现状”“二析影响”三个环节的分析以后，将“四定未来”与“一盘现状”的结果相对照，确定满足企业战略发展的人力资源需求，再与“二析影响”的分析结果相结合，提出能够实现战略发展所需要的人力资源的具体策略与措施。
综上所述，笔者认为一份规范的人力资源规划应包括以下基本结构：
（1）人力资源规划的目的、时间段与原则；
（2）公司本阶段战略规划简述；
（3）未来组织架构、岗位架构的预测；
（4）未来岗位编制与岗位素质需求的预测；
（5）公司目前人力资源数量、质量（素质）及流动情况分析；
（6）未来人力资源数量及质量（素质）的需求；
（7）满足未来人力资源需求的策略与措施；
（8）附则，包括本规划的解释、修订及执行的责任与规则。
经典案例
晾衣理论：
先抓住衣领
——某企业组织架构与人事调整案例
企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？
理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？
在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？
以下是我们（柏明顿公司咨询顾问师）帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：
【背景】
位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；
另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
一、如何做好组织管理诊断
由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先要对该公司进行了组织诊断。
1.全面掌握经营与管理现状
我们用了四周的时间，以访谈、查阅资料、调查问卷等形式对机械公司的经营环境、战略、技术特点、规模、发展阶段和人力资源状况等状况进行了深入调查，发现公司存在如下情况：
1.1企业外部环境
如前所述，公司面临的环境是既有机遇，也有挑战：
一方面市场需求在进一步扩大，作为国内该行业的市场领导者，利用技术、质量和规模方面的优势，有可能抓住机遇，获得较快发展；
另一方面，同行业一些大型的国外公司由于非常看好国内市场，纷纷进入中国，他们拥有技术、资金、管理和人才方面的优势，使公司面临着巨大的竞争压力。
（和国际企业相比，公司在成本、市场和售后服务方面，目前也有一定的优势。
）
1.2企业战略
短期战略是利用成本、技术和市场领先地位，进一步扩大地域市场和增加销售额，扩大企业规模；
长期战略是提高产品研发能力，生产更多的满足客户个性化需求的产品推向市场，以巩固国内市场，逐步进入国际市场，参与国际竞争。
1.3产品技术特点
公司的产品具有单品价值高、小批量生产、生产周期长、客户对产品的个性化需求程度高；
生产工序多、工艺技术复杂、对工人的技能要求高；
生产设备投资大等特点。
1.4公司规模
从规模和发展阶段来说，公司目前正处于一个扩大规模增长的阶段。
1.5人力资源状况
目前公司拥有一批技术、生产和管理人才，基本能满足生产需要，其中有一批技术熟练的生产工人，更是其他同业公司不具备的人才优势。
但面对市场竞争的加剧和技术的更新换代，加上地处内陆，优秀人才流失、人才观念落后等原因，公司现有的研发人才、销售人才和中高层管理人才无法满足公司的战略发展需要。
2.发现存在的关键问题
根据对公司情况的了解，以及与相关人员的求证，我们对公司现有的组织架构（见图一）进行了诊断分析，认为现有架构主要存在以下问题：
图一：
某机械公司原有组织架构图
2.1行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会”的情况
公司的行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会”的情况，不符合目标中心原则，使得公司高层领导花大量时间在非企业管理的职能上；
2.2人浮于事，效率低下
公司的党委系统和行政系统部门过多，具体职能过少，存在严重的人浮于事、效率低下的情况
2.3政企不分
公司的党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统，不符合指挥统一原则，两个系统之间存在职能不清的情况，经常出现“扯皮”现象
2.4薪酬和绩效考核不公平
公司的销售系统由于管理费用较大，且实现了和其它系统不一样的绩效考核制度和薪酬制度，所以员工之间存在一定的不公平感，表现在工作上，是系统之间配合较差，出现问题时互相推诿情况较多。
另外由于很多销售问题的决策所要求的时效性强，而相关的决策往往要等到公司总经理办公会才能做出，因而经常因决策效率低而影响市场反应速度。
2.5产品质量不高，品质检验职能缺位
在生产系统，公司目前的产品客户返修率和零件返修率（从装配车间往前一工序的返修比例）都比较高。
经过了解，一是因为公司除了OQC是专职人员外，IQC和IPQC都是由采购人员、车间技术人员或工人兼职承担的，因此很多的品质检验职能没有得到执行；
二是公司没有专职的QC工程师，而产品本身的技术特点又决定了，要有比较好的QC工程体系，才能保证公司的产品质量。
2.6原料采购在质量、及时交货率、成本控制等方面存在问题
在现有的架构中，采购职能是由计划物控部下面的采购科来承担，由于产品特点决定了采购人员必须要有较高的专业性，加上公司业务的不断扩大，现有的采购物品的质量、及时交货率、采购成本的控制等方面存在较多的问题，无法满足产品生产的要求。
2.7生产系统中，职责不明，相互推诿
在生产系统中，还有一个比较突出的矛盾：
由于公司的工艺部与生产部的车间技术员都有承担现场工艺技术服务的职能，在工作中经常出现互相推诿和指责的问题，而由于两个部门分属不同的系统，工作协调也比困难。
2.8研发系统中，技术人员不足，缺乏有效沟通
公司的研发系统实行了研发项目管理制，将研发技术人员划分为几个研发部，在职能方面没有分工，都可以参加竞标的形式，获得独立承担公司研发项目的机会。
但由于在项目管理方面执行能力较差，另外公司研发技术人员数量不足，导致：
一实际工作中仍然还是由上级领导来指定项目承担者；
二各研发部之间对立情绪较大，在项目配合方面更是无法做好；
三由于有的研发部门没有项目可做，严重影响了部分技术人员的积极性；
四由于每一个研发部都是由不同专业的人才组成的，部门内部人员相互之间无法进行技术交流，更无法进行技术人才的培养。
2.9领导成“脱产干部”
公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位，部门领导基本上都是“脱产干部”
二、如何提出改善对策
1.根据我们对公司的诊断，我们出具了详细的《组织诊断报告》递交给公司领导层，并就报告内容与他们进行沟通和修改，最终取得了一致意见。
2.在诊断分析的基础上，我们设计了公司的组织架构调整方案，主要思路如下：
（见图二）
图二：
某机械公司调整后组织架构图
2.1根据公司发展战略，确定企业基本职能为研发、制造与销售三大职能，将企业现有的附属学校、医院、食堂和保安管理等非基本职能从公司剥离出来，组成单独的子公司—后勤服务公司，直接由董事会领导。
既有助于公司的基本职能的执行，促进公司战略目标的实现，又能促进后勤服务职能的独立经营、自负盈亏和人员精简等。
2.2将原来的党委系统与行政系统进行整合，原有的党委系统主要以矩阵制结构的架构形式存在，由各级人员兼任党内各种职务，日常办事机构统一整合到党务办公室，这样保证了指挥的统一性，又保证了工作量的均衡。
2.3根据销售系统存在的问题，需要提高决策效率和独立性，改变其他系统在薪酬上的不公平感，因此将原销售系统独立组建销售公司，将财务权力下放，对销售公司进行独立核算、自负盈亏，由董事会直接管理和考核。
2.4针对产品质量问题较多的情况，为了加强质量管理，提高质量意识，将质量部从生产系统中独立出来，设立质量总监领导下的独立品管系统。
2.5为了加强采购管理，将采购职能从生产部独立出来，提高组织层级，成立采购部，直接受制造总监领导。
2.6由于车间生产对工艺技术现场服务要求较高，将原来的工艺部从技术系统划到生产系统，与设备部合并成为工艺设备部，同时将各车间的技术服务人员也统一整合到工艺生产部来，由工艺部全权负责车间技术服务。
这样既改变了过去职能不清，互相推诿的情况，又有利于各制造车间集中精力进行生产调度和管理，促进了制造车间职能的专业化和单一化。
2.7根据研发部存在的问题情况，采用矩阵制架构形式，将各研发部合并成一个部，下设按专业分工的几个研究室。
这样在研发职能上是用项目管理委员会领导下的项目管理方式，有利于充分发挥技术人员的积极性，在日常管理上则以专业研究室方式进行，有利于技术交流和专业技术人才的培养。
三、如何实施改善对策
我们首先对公司中层以上干部进行了组织设计原理和操作方法的培训，然后将初步架构设计方案、包括初步的中高层人员
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