山东常林集团绩效管理制度050515Word文档格式.docx
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5员工绩效的提升
第六章
绩效结果应用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯
21
第七章
绩效面谈⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯
23
第八章
绩效结果申述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯
第九章
绩效工作总结和改进⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯
24
第十章
附则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯
28
1.绩效管理文件的记录保存
2.生效日期
附表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯29
1.业绩合同书参考模版
2.综合绩效考核记录表
3.绩效面谈记录表
第一章总则
1.1绩效管理的目的和意义
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：
（1）就目标及如何达成目标需要达成共识；
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理的目标分为基本目标和最终目标：
绩效管理的基本目标是：
根据企业关键成功因素、企业的战略目标及部门主要职责，采用绩效评价工具，客观评价部门负责人及员工的工作表现与工作能力。
绩效管理的最终目标是：
改善部门及员工的工作表现与工作能力，提高部门及员工的事业成就与满意度，进而保证企业战略目标的实现。
1.2绩效管理的原则
绩效考核必须服从于以下三项原则：
一致性原则：
一年之内，考核指标的结构、标准以及考核方法具有一致性；
客观性原则：
要尽可能客观地反映部门的实际工作情况，努力避免误差；
公平性原则：
对处于同一层级的部门使用相同的考核标准。
第二章绩效管理体系综述
2.1绩效管理的责权分配
2.2绩效管理的组织与技术支持机构
人力资源部是绩效管理体系的建立者、绩效管理实施的组织者与技术支持机构。
人力资源部在绩效管理方面的责任包括（但不限于）：
作为绩效管理体系的建立者，主要负责：
策划并组织建立绩效管理体系，制订绩效管理政策和制度；
制订年度绩效考核计划；
收集、汇总各级员工的年度考核方案；
提出基于绩效考核结果的应用方案；
组织、指导各部门建立绩效沟通和反馈机制，并督促其执行；
作为绩效考核实施的组织者，主要负责：
负责绩效管理过程的总体协调、组织；
督促分管领导按计划、按规则定期进行绩效考核工作；
统计、汇总绩效考核结果；
负责组织年度述职会议及绩效结果面谈；
组织、协调、协助处理绩效结果申诉；
记录并保管各类绩效管理文档资料；
作为技术支持机构，主要负责：
对绩效管理的全过程提供技术支持；
对绩效考核结果进行综合分析，提交分析报告，提出改进建议。
2.3绩效管理的直接责任者
总部、事业部（子公司）主管副总以及各级管理者是直线下属绩效管理的直接责任者，对直线下属的绩效管理最终结果负责。
各级管理者的责任包括（但不限于）：
参与设计并执行被考核对象的绩效管理办法，根据需要定期进行调整；
与被考核者讨论，并确定被考核者的考核方案，包括指标、目标值、权重和评分标准；
在绩效管理实施期间对被考核者给予必要的指导，帮助其实现绩效目标；
作为绩效考核的主体，履行绩效考核职责，对考核结果具有最终决定权；
对被考核者的绩效兑现方案及考核结果的其它应用具有建议权，如薪级调整、升迁等；
考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任。
考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力，并消除各种不良倾向，如以偏概全、逻辑推断及宽容倾向等。
针对考核中发现的问题，考核者应提出解决方案和建议，帮助下属改善绩效，必要时应将问题报告人力资源部及公司领导寻求解决。
考核者与被考核者之间应有三个月以上的直属管理关系，当直属管理关系不足三个月时，考核者应与被考核者的原直属上级沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。
2.4适用范围
本制度适用于公司本部各职能部门、事业部（子公司）所有正式员工，但下列人员除外：
1.考核期间休假、停职逾半数以上者；
2.因严重违犯公司规章、制度而受到公司处分的人员；
3.违犯国家法律的人员。
4、公司其他规定中涉及的违法、违纪人员。
第三章绩效考核指标体系
3.1绩效考核指标的设计
绩效考核指标是绩效管理的核心，绩效考核指标设计的好坏，指标目标值确定的是否合理直接影响到绩效管理的有效性。
3.2关键业绩指标库的设计
1.关键业绩指标
关键业绩指标，KeyPerformanceIndicators，简称KPI，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
要获得关键业绩指标，先需要构建关键业绩指标库。
2.关键业绩指标库的设计方法
关键业绩指标库是包含了公司所有关键业绩指标的集合，根据公司每年战略修订方案，从中选取并确定该年度的关键业绩指标。
CRT法是一种结合了长期战略、中期目标和即期职责建立的业绩指标库方法。
所谓C，即CRITICALSUCCESSFULFACTO（R关S键成功因素）的简称；
所谓
R，即RESPONSIBITIE（S职责）的简称；
所谓T，即TARGET（S战略目标）的简称。
C
关键成功因素
R
部门职责
CRT
指标设计技术
T
组织目标
CRT法的指导思想是：
利用系统化的方法采集关键成功因素、部门关键职责、公司战略目标中所包含的各类业绩目标信息，经过合并、提取、筛选，形成公司
关键业绩指标库。
从方法论上，CRT法体现了关于企业现在、明天、未来的结合。
部门关键职责反映了部门基于设立的本源所必须达成的目标，立足现在；
关键成功因素反映了为今后企业经营成功，各部门所必须承担的任务，立足今后；
而战略目标则反映了为实现企业的长远战略，今天部门所必须承担的责任，立足未来。
从这个意义上说，CRT法实现了现在、明天、未来三个时点的结合。
关键成功因素是指那些保证业务取得成功所依赖的主要因素，是CRT法中最重要的指标来源。
在这里，我们按照平衡计分卡的原则对企业的关键成功因素进行分解。
CRT法的工作流程如下：
12345
通过职能分解确定部门的关键职责
通过价值树分析确定部门承担的关键成功因素
通过战略分析确定部门对企业战略实现的责任
合并上述指标源，按照一定的标准筛选
形成部门业绩指标库，选择当期业绩指标
常林集团《关键业绩指标库》中的指标，均按照上述工作流程分析、设计、
筛选生成，各步骤均有对应的表单、流程予以支持及规范。
3.关键业绩指标库的主要构成
根据指标不同的评价方法，我们将《关键业绩指标库》中的指标分为三大类，其中：
量化型指标：
指量化型指标，可准确计算的，用具体数字评价的指标
评价型指标：
指非量化型指标，由考核者根据非量化型指标评价标准进行主观判断的指标；
扣分型指标：
指对企业带来负面影响的量化型指标
在量化型指标中，根据指标反应的不同问题，又分为四小类指标：
财务类指标：
指反映企业整体财务状况的指标，除一般性财务指标外，还包括各种费用类指标；
经营类指标：
指放映企业业务经营状况的指标，包括收入类、利润类、市场类、客户类、成本类、库存类指标；
管理类指标：
指放映企业基本管理水平状况的指标；
组织发展类指标：
指反映与组织发展休戚相关的指标，主要包括技术发展类和人才发展类指标。
指标库结构由“字段”和“记录”构成，其中，横向“序号”、“关键业绩指标”、“计算公式”、“考核周期”等称为“字段”，纵向的每一行称为“记录”；
每一记录代表一个可供选用的业绩指标，每一字段代表业绩指标的基本信息。
序
计算公式/考核
考核
数据来
数据提
号
关键业绩指标
考核目的
办法
周期
源
供部门
指
指根据上述方
说明该项指标
包括两种情况：
每次
考核数
原始考核
标
法研究，认为可
用来考核哪方
对于量化指标，
考核
据以何
数据由哪
的
以作为该部门
面的内容
以计算公式说
的间
中形式
个部门来
备选考核指标
明；
对于非量化
隔时
被提交，
提供
列
的指标名称
指标，以指标所
表征的基本工
间
如财务
报表或
作内容做简单
的描述；
者工作
报告
3.3关键业绩指标库的应用
1）指标提取原则价值驱动原则
要与提升公司价值和追求股东回报最大化宗旨相一致，突出以价值创造为核
心的企业文化。
与公司发展战略和年度经营计划相一致原则
在业绩合同考核内容的选择和目标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
突出重点原则
在选择关键业绩指标时，要选择与公司价值、与职位职责结合更紧密的业绩指标和工作目标。
可行性原则
关键业绩指标一定是员工可以控制的；
同时确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。
职位特色原则
关键业绩指标的选择、任务目标的设定，要充分考虑到不同业务、不同部门
各自不同的特色和共性。
2）提取业绩指标
副总、部长、处长（车间主任）的业绩指标分为关键业绩指标和重大任务两大类。
副总、部长级、处长级（车间主任）的关键业绩指标，分别由人力资源部、经营部根据上一年度公司年度战略实施状况，及今年的战略修订方案，负责统一从指标库中为各部门选取。
副总、部长重大任务目标的选取由总经理直接负责。
在经营部的协助下，总经理与被考核者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被考核部门的职责与定位，并结合副总、部长年初的工作计划，把一些具有长期性、过程性、辅助
性的关键工作纳入重大任务目标，作为对关键业绩指标的补充和完善。
处长级（车间主任）重大任务目标由其直线上级直接负责。
副总（部长）、处长（车间主任）是关键业绩指标的主要责任人。
3.4权重的确定方法
权重分配是一个完整的绩效考核方案的重要组成部分，通过对被考核者的部门职责、定位及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、任务目标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。
权重的确定有多种方法，考虑到常林的实际情况，我们推荐采用经验法和打分法相结合。
经验法
经验法主要依靠历史数据和专家直观判断来确定权重的简单方法，在确定关键业绩指标和重大任务指标的权重比例时，我们推荐使用经验法，即：
打分法
打分法是由权重评价小组根据对经营效益的影响、可控性和可测性对指标打分，而计算出指标权重比例的方法，具体步骤如下：
分类权重
指标类型
具体指标
对经营效益的影响
可控性
可测性
加权权重
60%
25%
15%
得分
80%
关键业绩
指标
指标1
。
20%
重大任务
指标n
目标
1）对每个指标的对经营效益的影响、可控性和可测性打分，最高分为5
分，最低分为1；
2）计算每个指标的加权得分，即：
加权得分=对经营效益影响得分*60%+可控性得分*25%+可测性得分*15%3）根据加权得分，初步计算每个指标的权重，即：
权重=（加权得分/该类所有指标总加权得分）*分类权重
4）对计算结果进行调整，为方便计算，通常取5的倍数，
5）按照权重最小不小于5%，最大不大于35%的原则再次进行调整
3.5指标目标值的确定
关键业绩指标的目标值设计可为两个，一是基本目标，二是挑战目标。
基本目标是指正好完成公司对该部门某项工作的期望时，部门应达到的绩效
指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门应达到的绩效表现。
基本目标值设定所参考的依据如下：
批准的经营计划、财务预算及职位工作计划；
过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平；
行业指标、技术指标、监管指标、国际指标；
为上一级职位相关指标所设定的目标值；
本公司战略的侧重点，本公司关键经营目标的实现。
基本目标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着该职位工作达到公司期望的水平。
挑战目标是考核者对被考核者在该项指标完成效果上的最高期望值。
因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被考核者在某项指标上完成效果的最高期望。
设定挑战目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；
反之亦然。
第四章副总（部长）绩效管理
副总（部长）绩效管理一般包括四个子流程：
绩效指标的设立流程、指标目标值及评价标准的确定流程、绩效评估实施流程和绩效结果的应用流程。
4.1绩效指标的设立流程
1根据年度战略修订和实施方案、财务
人力资源部
财务类、
3个工作
预算，提出副总（部长）的财务类、
管理类、发展类关键业绩指标
财务部
管理类、
发展类
日
关键业
绩指标
2根据本年度经营计划，提出副总（部长）的经营类指标
经营部
经营类指标
1个工作日
3根据年度战略目标和部门重要职责，提出副总（部长）本年度重大任务目
总经理
重大任务目标
2个工作日
4为副总（部长）的业绩考核指标确定人力资源部
《XX年
权重经营部
度关键
业绩指
标》
6将整体绩效考核指标提交总经理审批人力资源部
人力资源部负责集团职能管理副总绩效考核指标的设定；
经营部负责各事业部（子公司）副总绩效考核指标的设定。
4.2绩效指标目标值及评价标准的确定及修订流程
步
主要工作内容
主导部门
输出结果
所
需
骤
时间
1
对财务类、经营类指标提出公司期望的目标值，包括基本目标和挑战目标
财务类、经营类公司期
望的目标值
2
对管理类、发展类指标提出期望的目
管理类、发
2个工
标值，对评价型的指标提出评价标准
展类指标目
作日
标值及评价
标准
对重大任务目标提出评价标准
重大任务目标的评价标
准
5
拟订绩效结果的兑现方案
绩效结果的
兑现方案
汇总各目标值、评价标准、绩效兑现
方案，提交总经理审批
1个工
将审批后的本年度关键业绩指标及目标值、评价标准、兑现方案下发至各
副总（部门长）
7
各副总（部门长）根据目前实际状况，
对指标、目标值及评价标准、兑现方
副总（部门
长）
目标值、评
价标准异议
案提出异议，并陈述理由
申请单
8
会同总经理召开业绩指标讨论会，沟
业绩合同书
通、讨论业绩指标及目标值、评价标
准、兑现方案，并达成共识，形成业
绩合同书
9
签订业绩合同书
10
提出适当的行动计划以保证目标实现
XX年度部
门行动计划
副总（部长）的绩效考核采取每月汇报、中期评审和年末述职的形式。
4.3绩效评估实施流程
输出结
所需时间
果
按业绩指标中说明的考核频度收集原
按考核频
始数据
度
每月对任务完成情况进行汇报，找出
问题和差距，提出改进行动计划
改进后
的行动
1个工作
计划
收集、统计量化指标的实际完成情况
量化指
标完成
值
4
对评价类指标和重大任务目标的完成情况进行评价
非量化指标完
成情况
汇总并计算业绩指标的实际得分
召开年度述职会，各位副总向总经理汇报本年度业绩、工作完成情况
汇总、统计各部门长整体绩效考核结
绩效考
果，并报总经理审批
核结果
总经理与各副总进行绩效面谈，对考
绩效面
核结果进行确认，指出其问题和不足，
提出改进建议
谈记录
表
4.4绩效结果的应用流程
步主要工作内容主导部门输出结所需时间
根据绩效考核结果，提出激励兑现实
激励兑
2个工作
施方案。
现实施
方案
根据绩效考核结果，与总经理讨论，
提出升迁、淘汰或换岗建议
升迁、淘
汰或换
岗建议
根据绩效考核结果，提出针对副总（部
部门长
长）的培训建议
的培训
建议
将激励兑现实施方案、升迁、淘汰和换岗建议、培训建议上报总经理审批
激励兑现，公示升迁、淘汰、换岗名
单
4.5业绩考核指标的计算1）量化指标计算
实际完成值越大越好的指标
指标分值=100*指标权重*[1+（完成值-目标值）/目标值）]
实际完成值越小越好的指标
指标分值=100*指标权重*[1-（完成值-目标值）/目标值]2）评价型指标、重大任务目标
3）业绩总得分
业绩总得分=关键业绩指标得分+重大任务目标得分
4.6月度汇报
每月各位副总（部长）就本月任务完成，KPI指标月度完成情况进行汇报，汇报的评价结果作为部门本月业绩考核结果。
4.7中期回顾
绩效管理通常设置中期回顾，例如在期初制订了业绩指标和任务目标后，应在180天后进行一次业绩完成情况回顾，最终考核期末进行的是综合绩效的评估考核。
中期回顾是一次较正式的跟踪指导，考核者通过中期业绩评审会议了解被考核者业绩指标的完成情况，提供必要的指导。
针对发现的问题，考核双方应一起探讨解决方案和改进计划，以确保被考核者能达到或超越既定的业绩指标。
中期回顾促进被考核者达成业绩指标的有效方法。
在这里考核者并非担任一种裁判的角色来判别被考核者是否达成目标，而是承担了教练员的角色来帮助其获得成功。
为了保证年度绩效考核指标的实现，考核者要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。
中期回顾的另一个目的是对业绩合同的修订。
例如，当出现指标目标值明显偏低，或由于受公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，及一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，考核者与被考核者可以针对相关的具体业绩考核指标进行沟通讨论，重新确定目标值。
当考核双方就业绩合同的修改达成一致后，需共同出具书面材料说明修改业绩合同的原因，并提交给人力资源部。
4.8年度述职
年度述职对被考核者在考核期内工作实绩的盘点与总结，采取与中期回顾相类似的业绩评审会议形式。
通过年度述职使考核双方了解绩效实际完成情况，进
行差距分析，寻找产生的原因，提出改进建议，同时也是制订下一考核期绩效指标的依据之一。
被考核者应在年度述职召开之前，认真总结该考核期内的工作完成情况，提交正式的年度述职报告。
年度述职报告应包括的主要内容有：
本年度整体工作完成情况业绩指标实际达成状况
未达成指标的成因分析及改进计划
成功的经验和失败的教训需要得到支持与帮助
下一年度的工作目标及行动计划年度述职的一般程序如下：
①人力资源部负责通知与会人员：
完成述职报告的时间、述职大会召开的日
期和地点；
②各副总（部长）按要求填写述职报告，并将述职报告的电子文档报送给人力资源部，由人力资源部统一发送给领导班子每一位成员；
③述职大会召开：
A、述职者按述职报告的内容做述职报告，每人30
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