人力资源诊断Word格式文档下载.docx
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者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。
因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。
显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。
相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
七、德尔斐催化法
这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
经典制度
人力资源诊断要点
企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到
与
的动态适应性目的的一种顾问服务活动。
是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。
作者：
沉默的小草
2006-2-2015:
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2
回复：
人力资源管理各项诊断
（二）
二、人力资源考核诊断。
人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：
1
、有无完整的考核制度和严格的考核规程；
2.
人力资源记录是否完整、实事求是；
3.
人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；
4.
人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
三、人才教育培训诊断。
其诊断要点为：
1.
人才培训是否在职务分析基础上进行；
人才培训是否与能力开发有机结合；
人才培训的重要作用是否被重视；
人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。
四、工资诊断。
工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：
工资总额诊断，包括
①
工资总额如何确定；
②
工资总额是否反映员工意愿；
③
是否考虑了人工费用的支付能力限度。
工资体系诊断：
包括
工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；
是否能吸引人才、调动员工积极性；
存在的问题。
工资、奖金激励结果诊断，包括
工资奖金结构；
工资奖金能否体现职务差别；
提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。
人员任用是否有计划依职务要求进行；
对新进员工如何管理、评价；
能否做到因事择人，人适其职；
对能力不适者如何处置；
5.
是否实行能力晋升制度。
六、人际关系诊断。
企业经营目标是否得到员工支持；
是否经常进行员工意见调查；
各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；
员工参与管理状况如何。
人力资源诊断的实施要点
一、预备诊断的实施要点
预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
预备诊断包括如下操作：
预备诊断表的编制：
预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。
诊断小组的组成：
即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。
收集内外资料。
包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。
人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。
二、正式诊断的实施要领
正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般经过如下顺序：
综合调查。
其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。
诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈获取信息。
2006-2-2016:
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4
人力资源管理各项诊断（三）
人力资源诊断观察一览表
组织结构
1-1-1
是否以机构划分职能
1-1-2
各部门主管与下属比例是否适当
1-1-3
有无流动性
1-1-4
为执行职务其人数与工作是否相当
参考资料：
组织图、职务说明书
1-2
命令系统
1-2-1
是否有明确规定
1-2-2
系统是否以职能为中心
1-2-3
上下横纵关系是否明确
1-2-4
有无双重指令系统
1-3
责任权限
1-3-1
有无有名无实的规定
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5
人力资源管理各项诊断（四）
1-3-2
规定的内容是否正确
1-3-3
是否适当授权给部属
1-3-4
有无相互矛盾的职能
责任权限表、决策权限规定
1-4
委员会
1-4-1
委员会的数目是否能与经营规模相称
1-4-2
有无活动
1-4-3
效率是否在提高
委员会有关规定
人力资源政策
2-1
合理的政策
2-1-1
经营者是否有现代人力资源管理意识
2-1-2
是否实施有效政策
2-1-3
处理问题时是否有违度和人情味
人力资源管理各种计划书和记录
2-2
人力资源管理组织
2-2-1
组织的性质与人力特征是否适宜
2-2-2
现场的人力资源管理组织是否适宜
2-2-3
组织的事务手续是否适宜
人力资源管理规章、事务处理流程
2-3
人力资源研究
2-3-1
是否在研究有关职务与组织问题
2-3-2
是否在研究有关人力资源管理的惯例
2-3-3
有无利用报纸杂志等刊物进行研究
各种机构发布的统计报告文件的运用状况
招募员工
录用计划
3-1-1
是否依生产、销售、预算等计划录用人员
3-1-2
有无现场管理者参与计划拟定
3-1-3
对劳动供给来源的选择、开发、维持如何
3-1-4
是否参考社会劳动力市场状况作计划
有关录用的各种文件
3-2
录用方法
3-2-1
录用的手续和组织是否适宜
3-2-2
测验种类、内容、方法是否适宜
3-2-3
有无优先雇用亲友情形
3-2-4
是否有雇用那些易拉帮结派者
3-2-5
是否对家庭交友等背景进行调查
3-2-6
中途录用方法是否适宜
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6
人力资源管理各项诊断（五）
3-3-1
试用期间与处理是否适宜
3-3-2
是否使录用者充分了解人力资源管理规定
3-3-3
对年轻员工的关心是否适宜
就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法
人力资源考核
4-1
记录整理
4-1-1
是否作了完善的整理
4-1-2
保管是否适宜
人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等
4-2
晋升、升级
4-2-1
方针是否彻底
4-2-2
标准是否适宜
4-2-3
考选办法是否公平适宜
4-2-4
是否对制度内容、运行、升职等考试作记录
人力资源考核记录、升职记录等
4-3
离职制度
4-3-1
为配合调整生产导致的人员调整适宜度
4-3-2
是否与辞职者面谈以作深入研究
4-3-3
退休制度的运用是否适宜
有关辞退、辞职记录、规定
工作守则
5-1
就业守则
5-1-1
必要事项是否已全部包括
5-1-2
是否已为全体员工了解
5-1-3
与其他规则关系是否合理
就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等
5-2
勤务
5-2-1
勤务时间长短是否适宜
5-2-2
出退勤的时间规定是否明确
5-2-3
加班处理是否适宜
5-2-4
出差处理是否适宜
5-2-5
对休假的时间是否考虑适宜
5-2-6
对假期时间考虑是否适宜
5-2-7
换班制是否合理
5-2-8
休假的安排是否适宜
有关勤务管理的规定
5-3
规律
5-3-1
有关人员的行动规则是否有明文规定
5-3-2
员工规则是否熟悉
5-3-3
各级干部能否以身作则
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7
人力资源管理各项诊断（六）
奖惩规定、调查流程
6.
工资报酬
6-1
6-1-1
各种待遇、津贴构成比率是否适当
6-1-2
体系是否公平、明了
6-2
基本薪金
6-2-1
是否能符合经营内容、规模
6-2-2
有无考虑到职务、能力、效率因素
6-2-3
构造是否公正、明了
6-2-4
是否考虑同行同业同职位状况
6-2-5
是否考虑物价因素
工资制度、有关统计资料
6-3
各种津贴
6-3-1
津贴的种类与内容是否适宜
6-3-2
以盈余分配津贴的内容是否适宜
6-4
提薪制度
6-4-1
定期提薪是否合适？
6-4-2
升职等办法是否合理
6-4-3
是否曾对制度的合理性与运用效果作评定
工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定
6-5
奖金制度
6-5-1
奖金的来源如何确定
6-5-2
分配方法是否公正
工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度
6-6
补偿制度
6-6-1
对公伤补偿的实施状况如何
6-6-2
对伤病补偿实施如何
6-6-3
休假时工资给付标准如何
6-6-4
补偿制度实施是否合理
工资规定、就业规则、保险医疗规定
6-7
退休金制度
6-7-1
制度内容是否合理
6-7-2
执行是否适宜
6-7-3
有无研究年金事宜
退休制度及有关记录
7.
员工福利
7-1
保险
7-1-1
办理手续是否有效率
7-1-2
员工的受益程度是否高
有关保险规定、记录
7-2
福利活动
8
人力资源管理各项诊断（七）
7-2-1
宿舍与住房设施是否合理
7-2-2
伙食内容与设施是否适宜
7-2-3
其他福利设施是否适宜
福利制度及支出记录
7-3
文化体育
7-3-1
文化体育娱乐活动是否有计划性
7-3-2
员工参加率是否高
7-3-3
各种设施的经营是否适宜
各种有关规定
8.
安全卫生
8-1
安全管理
8-1-1
是否有计划的实行安全管理
8-1-2
管理组织是否适宜
8-1-3
安全设施是否健全
8-1-4
有无推行安全教育
8-1-5
预防火灾与消防体制的训练如何
安全管理规定及安全记录
8-2
卫生管理
8-2-1
管理计划是否适宜
8-2-2
对工作环境是否考虑
8-2-3
定期检查卫生工作进行如何
8-2-4
对工作特有伤病是否充分防治
8-2-5
医疗设施是否健全
有关卫生管理的规定
9.
教育训练
9-1
新进员工教育
9-1-1
内容与期间是否适宜
9-1-2
效果有否提高
9-1-3
企业外教育训练处理是否适宜
新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录
9-2
再训练
9-2-1
再教育训练的方法与期间是否适宜
9-2-2
效果有无提高
9-2-3
监督人员培训是否适宜
再教育训练规定、升级规定
10.
传播活动
10-1
意见交流
10-1-1
意见交流的机会是否充分
10-1-2
与干部的接触是否充分
10-1-3
能否活用提案制度
39 回复此发言
9
人力资源管理各项诊断（八）
40 回复此发言
10
人力资源管理各项诊断（九）
18.
各个团体并没有聚集在一起来解决共同问题。
19.
经理人员相信监督愈严，生产效率愈高。
20.
我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员。
21.
我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现。
22.
由于别的公司薪水高，使这里的员工常辞职。
23.
干工作的人的水准一年不如一年。
24.
我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。
25.
只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。
26.
各个部门对训练所采取的态度不一样。
有的当它是一回事，有的不当它是一回事。
27.
惩罚的次数似乎比奖赏的次数多。
28.
只要我们的组织多冒一点险，就会增加成功的机会。
29.
大家并不打算说出他们真正的想法。
30.
经理人员相信大家基本上是懒惰的。
31.
我们组织并不准备储备人才，来接替未来的位置。
32.
组织对员工说的是一回事，而评判又是另外一回事。
33.
顺从好像得到最好的奖赏。
34.
大多数新进的人员很快就离职了。
35.
我们组织的各个领导各自为政。
36.
我们组织并不清楚组织里有哪些人才。
37.
工作上需要的技能并非有系统学来的，而是偶尔拾得的。
38.
大家被剥削
—
工作努力但报酬不足。
39.
革新经常得不到奖赏。
40.
只要压力一来，每个人只顾自己而不管组织的利益。
41.
经理人员想到回到纪律至上的时代。
42.
管理部门并不发掘和培养有潜能的人。
43.
个人的目标和组织的目标很少能一致。
44.
薪资制度使大家的工作不能做最好的配合。
45.
许多员工只是勉强能达到标准的工作效率。
46.
高级主管要做的事太多，而无法直接处理每一件事。
47.
做决定时所需的正确资料并不能马上得到。
48.
经理人员必须刻苦学习，因此他认为别人也必须跟他一样。
49.
组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的。
50.
与我们竞争的组织，好像有比较先进的观念。
51.
每一个经理都对自己的部门负责，并不欢迎别人干涉。
52.
这组织所以存在，唯一的理由是要替股东赚钱。
53.
大家并不知道这个组织对他们未来的打算是什么。
54.
组织依照个人的性格而不是按他们的贡献来评判员工。
55.
一般说，组织并没有适当的方法来奖赏特别努力的表现。
56.
新进的员工似乎得到较好的工作，这引起大家愤愤不平。
57.
有些部门人多但贡献少。
58.
组织根据老观念而非新观念来作业。
59.
经理人员没有能力训练他人。
60.
危急时，经理人员并不会全心全意地帮助组织。
61.
有些事情一旦要成了既定的作业后，就很少受到挑战。
42 回复此发言
11
人力资源管理各项诊断（十）
63.
部门经理并不关心员工工作是否快乐。
64.
管理业绩和发展是不能计划的，因为牵涉的因素太多。
65.
这个组织的未来计划很差。
66.
这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。
67.
这个组织中人才实在不多。
68.
组织里重要的事情经常要么不做，要么一做做两次。
69.
没有将劳工流动率的数字计算出来。
70.
只要有恰当的技能，便可以使生产增加。
71.
我并不觉得我想要
升级会员 