华为企业核心竞争力探析 1Word下载.docx
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进入21世纪后，移动信息技术发展惊人，4G技术已经全面商用，5G技术也已经开始了商用之旅。
移动互联网技术已经大规模进入了人类的生活中。
互联网网民规模空前扩大。
零随着市场竞争的加剧和科学技术的发展,产品之间的差异性越来越趋于同质化,企业之间的竞争越来越由产品的竞争转化为品牌的竞争,是否拥有竞争力的品牌已经越来越成为企业克敌制胜的关键。
华为技术有限公司（以下简称华为公司或华为）,主要生产通信设备并为客户提供全套的解决方案,是全球领先通信设备供应商及方案解决商。
华为公司始终坚持以客户的需求为中心,本着自我技术创新,开放合作伙伴的创业宗旨,在电信、网络、客户端以及云端技术等领域,在全球范围内取得了绝对的领导地位。
经济学家弗里德曼曾说：
世界是平的。
的确,高速的信息网络把我们更加紧密地联系在一起,世界各国都也都在顺应这个潮流—“国际化”。
2001年，华为提出了华为的追求是实现客户的梦想。
华为的追求是实现客户的梦想。
今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。
全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴。
“为客户服务是华为生存的唯一理由；
客户需求是华为发展的原动力。
”这是华为公司一直以来的认识，也是华为企业战略的核心。
关键词：
企业核心竞争力；
华为；
问题与对策
一、引言
近年来，品牌核心竞争力已经成为企业营销发展过程中的新现象，它的出现和发展提升了品牌的市场竞争力，有力的促进了企业品牌形象的快速发展。
随着一些知名企业及品牌的发展，品牌核心竞争力的构建在企业经济建设发展中扮演着越来越重要的角色，大多数地区都陆续地提出依托发展品牌核心竞争力来带动品牌经济发展的策略。
但也有一些品牌还未找到构建品牌核心竞争力的机制，没能充分发挥其带动作用。
而综观市场营销学的相关理论，品牌核心竞争力主要与日益激烈的品牌市场竞争有关。
品牌竞争的内容包括品牌价格竞争，品牌综合竞争，品牌非价格竞争三个方面。
品牌竞争是多层次（国家层次的竞争，产业层次的竞争，企业层次的竞争）和全方位的竞争（质量竞争、技术竞争、品牌竞争、创新竞争、服务竞争、文化竞争）。
此外，品牌竞争而且具有时代的特征：
名牌产品的市场份额越来越大；
品牌效应促使名牌企业规模越来越大；
名牌与非名牌产品间的价格差距越来越大；
消费者认牌购买的心理性需求越来越明显。
这些新的情况都需要我们更好的认识和把握品牌核心竞争力构建的方式方法，而作为我国通信行业的巨头，华为企业构建品牌核心竞争力过程中存在的问题以及解决的办法将能够带给我国其他同类型企业以良好的启示，故而研究华为企业品牌核心竞争力构建这一课题具有一定的积极意义。
二企业核心竞争力的理论概述
2.1企业核心竞争力的概念
八十年代后期以来，企业竞争力研究开始受到许多学者和政策机构的重视。
美国密歇根大学的普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文，正式提出了“核心竞争力”的概念。
从此，学者们从知识、技术、资源、组织与系统、平台等各个角度对核心竞争力进行了研究，形成了不同流派。
2.1.1从知识观角度研究核心竞争力
学者们着重从知识能否从外部获得或被模仿的视角来研究核心竞争力，认为核心竞争力是指具有企业特性的、不易被模仿的专有知识和信息。
巴顿是该流派的代表，他认为核心竞争力不只是技术和人力技能，更是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系，它包括知识与技能、管理体制、实物系统、价值观等四个方面，它们之间还存在着较强的相互作用。
为此，巴顿提出企业开发核心竞争力的方式必须是一种制度化、系统化、长期化的行为，重点是构建能够为企业创造竞争优势的知识体系。
同样，麦肯锡咨询公司的凯文·
科因在《公司的核心竞争力是否只是一个幻影》一文中也提出，核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。
这一理论，强化了核心竞争力以知识的形式存在于企业各个方面的能力中的观点。
2.1.2从技术和技术创新角度研究核心竞争力
普拉哈拉德和哈默尔在《企业核心竞争力》一文中从技术与产品创新的角度提出并研究了核心竞争力思想，认为核心竞争力的积累过程伴随在企业的核心产品、核心技术的发展过程中。
产品、技术平台是需通过长时期的学习和积累才能建立的，因而核心竞争力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特性的专长。
另外，基于技术和技术创新观的代表还有梅约和厄特巴克。
他们认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，认为核心竞争力在更大的程度上就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。
他们还把核心竞争力分解为四个维度：
产品技术能力，对用户需求理解能力，分销渠道能力以及制造能力。
他们还发现企业核心竞争力与市场绩效之间存在因果关系，并且企业所面临的市场竞争状况对其因果关系产生影响。
2.1.3从资源观角度研究核心竞争力
资源差异能够产生收益差异，企业内部有形与无形的资源及积累的知识在企业间存在差异，这些资源上的优势可以转化为竞争优势。
企业之间竞争的实质就是企业为其生存和发展所进行的对环境中所需资源的争夺，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。
克里斯汀·
奥利佛是资源观的核心竞争力理沦的代表。
资源观强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用。
基于这一观点，企业获取和配置资源能力的不同决定了企业可以获得的不同竞争优势。
从资源的类型看，构成核心竞争力的资源必须具有稀缺性、持续性、难以模仿性、非替代性等特征，企业只有拥有了这样的资源，才能在同业竞争中拥有独特的地位，这种地位就来源于企业对资源识别、储备和高效利用过程中的独特能力。
总之，可以认为核心竞争力是企业有效获取特殊资源并高效利用它们的能力。
2.1.4从组织和系统观角度研究核心竞争力
组织与系统观认为，核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系，正是企业的专有知识使核心竞争力表现的独一无二和难以模仿。
库姆斯认为企业核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。
因此，企业核心竞争力既具有技术特性，又具有组织特性，它包括企业的技术专长和有效配置这些专长的能力。
与组织和系统观相接近的，拉法和左罗认为企业核心竞争力不仅存在于企业的运营子系统中，也存在于企业的文化子系统中，植根于复杂的人与人以及人与环境的关系中。
企业核心竞争力蕴藏在企业的文化中，浸透到整个企业中，在企业内获得共识并为企业员工深刻理解，同时指导行动的企业文化为形成不可模仿的核心竞争力奠定了基础。
本文认为核心竞争力是在企业知识和技能的基础上,经过有效整合多种资源而形成的与企业组织结构和外部环境相适应的，支撑企业持久生存与发展的独特的综合能力，是企业持续竞争优势的来源。
它的基本要点包括：
（1）企业核心竞争力是“合力”而不是“核力”，核心竞争力是由不同类型、不同层次的能力有机结合而成的，是一种完备结合状态。
而企业某一方面的优势比如技术优势，并不必然导致整体竞争优势。
（2）企业核心竞争力是生长力而不是静态力，企业核心竞争力不是一个起点，更不是一个终点，而是企业生产力的组织和创造的过程，是一种构建力、生长力。
2.2.企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业持续发展的动力源泉，核心竞争力与一般竞争力是有所区别的，其特征主要表现在以下几个方面：
（1）价值性
核心竞争力能够为企业和消费者提供重要价值。
一方面，核心竞争力有利于企业生产效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；
另一方面，核心竞争力能够让消费者获得好于竞争对手的不可替代产品和服务，给消费者带来独特的价值。
价值性是核心竞争力的最基本的特性，识别一种竞争力是否是核心竞争力，首先要判断其是否具有价值性，能否为消费者提供更大的效用。
（2）整合性
整合性是核心竞争力的显著标志。
企业所拥有的一组分散的技术或技能是很难形成竞争优势的，核心竞争力是企业多方面技术、技能和知识的有机整体，是对企业内部资源进行优化、整合的过程。
这一整合过程不仅与企业的技术因素有关，而且与企业的组织结构、管理模式和企业文化以及社会环境等因素密切相关。
整合可以使一些原本十分平常的技术组合成一种超强的竞争优势。
（3）独特性
核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，具有鲜明的企业个性，深深地打上了企业的烙印，并根植和依附于整个企业系统。
核心竞争力的培育主要是通过企业自身的不断学习、创新和磨练而形成的，它包含着企业文化特征，是竞争对手难以模仿的。
因此，核心竞争力的独特性使企业在竞争中获得别人不能获得的竞争优势而处于有利地位。
（4）延展性
在企业能力体系中，核心竞争力是核心，它是一个“能力源”，通过“核心能力——核心技术——核心产品——最终产品”的延展过程延展到它能发挥作用的其它领域，对企业一系列的竞争力都有促进作用。
核心竞争力可以通过其辐射作用，将能力不断扩展到终端产品上，从而为消费者衍生出一系列的新产品和新服务，使企业获得市场竞争中的持续竞争优势。
（5）稳定性
企业核心竞争力与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合，一旦形成就比较稳定，很难从企业中单独分离出来。
同时，核心竞争力与特定的企业相伴而生，与企业的初始要素投入、追加要素投入以及企业的发展经历密切相关，具有突出的路径依赖性特征，它存在于员工的身体、企业的战略规划、组织规划和企业文化之中，因而，它同企业拥有的其它要素不同，难以从企业主体中分离出来，更无法完全进行市场交易。
一旦拥有，便会具有较强的稳定性。
（6）动态性
企业核心竞争力是与一定时期的产业动态、管理模式及企业资源等变量高度相关的，随着这些相关因素的变化，核心竞争力的动态发展是必然的。
核心竞争力是一个相对的概念，是同地域、同时期相关企业之间的比较。
随着企业面对的生态环境不断发生变化，恒久有效的核心竞争力是不可能存在的，原有的核心竞争力可能演变为一般的企业竞争力。
因此，企业只有对核心竞争力进行持续不断地创新、培育和发展，才能保持企业长久的竞争优势。
2.3.华为公司概况和发展现状
1987年10月，华为公司成立于深圳,成立初期公司主要代销香港的HAX交换机，通过中间价差盈利。
经过近30年的发展，华为公司已成为中国企业走向世界的领头羊，对中国乃至世界的通信制造业产生了巨大影响。
从数字语言和简单的数据传输，到拥有联接至网络数据化服务的能力，再到能让机器联接机器的物联网。
现在，华为公司开始了5G的基础建设；
未来，华为公司将会获得更高成就，给人们提供更多联接和沟通的机会，为各行业提供新的服务、革新工作方式，通过拓展物联网使用范围创造新的商业机会，以不懈努力联接世界未联接之处，致力于释放移动宽带的所有潜能。
目前，华为公司是一家致力于发展全球市场的公司，华为公司的业务遍及全球170多个国家和地区，全球运营商50强中，90%的公司应用华为公司的产品和解决方案。
同时，华为公司服务于全世界三分之一以上的人口。
华为公司是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于未来信息化社会、构建更美好的全联接世界。
华为公司的价值主张：
“以客户为中心，基于客户需求和技术领先持续创新，构建共赢生态。
”
2.4.华为公司核心竞争力分析
本文认为华为的核心竞争力为“以客户为中心，以技术持续领先为抓手，构建共赢生态”。
（1）技术创新持续领先
华为公司在全球拥有16个研究所、36个联合创新中心，45个培训中心。
华为公司全球研发人员79000人，占公司总人数的45%。
华为公司是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，凡是数据流经过的领域，基本都有华为公司的业务。
目前，华为公司的三大业务模块初步形成，消费者业务服务亿万消费者，致力于信息的分布和呈现：
智能手机、穿戴终端等；
运营商业务服务全球运营商，致力于成为客户的战略合作伙伴，主要表现在信息传送：
网络建设、电信软件、M2M联接管理平台等；
企业业务聚焦价值行业，致力于成为企业信息化最佳创新合作伙伴，主要表现在信息存储：
云服务、大数据等。
华为公司在全球化发展过程中，走出了一条可以整合企业内部和全社会技术创新资源，并且可以利用国际科技资源为企业服务的技术创新之路。
随着国际化程度的加深，公司更加重视通过自主创新获取企业核心竞争力，同时更加注重对知识产权的保护，公司成立了知识产权部，制定并实施公司的技术领先战略。
为了使知识产权最大程度地发挥效益，华为公司注重专利保护，采取重点突破的方法，将创新资源重点集中于核心技术的研发。
华为公司创始人、总裁任正非认为：
“对核心技术的掌握能力就是华为公司的生命。
”事实上，造就华为公司成功的秘诀就是创新，任何一家公司的发展，特别是对于高新技术公司，企业的技术创新能力是一个企业成长的命脉，不进行技术创新不但不会持续发展壮大，反而有可能导致企业逐步走向衰落。
经过近30年的不懈坚持与努力，华为公司的技术创新获得了显著成功，令世人瞩目。
（2）以客户为中心
华为公司的创新体现在技术、管理、组织、营销等诸多方面，但是华为公司反对为创新而创新，强调价值创新，满足客户需求是先决条件。
华为公司甚至有针对客户个性化需求的研究机构，2017年，华为公司“客户解决方案创新与集成体验中心”落户立陶宛，旨在帮助客户足不出户即可体验最新的技术，同时，在全球运营商面临业务转型的情况下，助力运营商提出转型方案，促进整个通信事业获得发展。
华为公司内部认为，从商业角度看，创新就是为客户创造新的价值，企业在为客户服务的过程中获得应得的价值。
事实上，在华为公司，只要产品立项，就会有各个部门配合确保其一推出市场就能满足客户需求。
首先产品设计在注重用户体验的同时，考虑产品的后续制造维护的需求；
其次产品生产时加入采购、质检等团队，对产品的质量进行控制；
最后是服务、市场部门选用客户最易接受的方式进行营销。
可以说，华为公司的整个创新模式不是以技术论技术，也不是盲目创新，而是针对客户需求进行有效创新，这也是华为公司技术创新的成功之处。
2000年，华为就提出：
3.1.市场竞争形势日趋激烈
随着通信产业市场规模快速增长，传统通信市场日益饱和，国内通信产业同质竞争更趋激烈。
此外，新业态下的跨界融合对通信产业冲击不断加大，手机作为通讯终端产品的市场发展缺乏新的增长点，由于国内手机市场接近于饱和而消费者的现实需求却不断呈现多样化增加的情势，这都给了移动通信终端产品企业企业在产品设计、开发以及市场营销过程中以更大的压力。
2018年上半年，全球电信运营业的整体投资同比下降超过15％。
运营商面临来自互联网公司的竞争。
他们的成长受到很大挑战，他们迫切需要转型。
因此，他们迫切希望华为成为他们解决方案的目标，并为他们提供解决方案，特别是在企业的数字化方面转型。
华为受到下游客户业务萎缩低迷或转型的影响，华为的传统客户电信设备运营商正面临来自互联网公司的严峻挑战，这种穿透式的竞争已经跨越了行业。
跨越了行业的上下游供应链。
运营商的基础业务经历了话音、数据的发展阶段，这之后的机会在哪里，华为必须比运营商更清晰。
华为认为是视频，帮助推动视频成为运营商的基础业务，因为围绕视频条线的研发已然展开。
众多通信终端产品企业在内部控制管理问题上都存在着一定的问题，比如难以贯彻企业上层关于品牌建设和企业市场发展的制度，在实际工作过程中缺乏大局观及对企业核心竞争力构建的思考的情况。
综合来看这都是企业内部管理机制不健全，缺乏严格的执行与监督管控导致。
华为的长期实施聚焦战略有好的一面，但也给管理层带来了巨大的挑战。
由于这种大规模功能平台组织通过聚焦形成的规模效率效应，随着规模的增加，内部交易成本将增加，最终导致整体竞争力下降。
西方公司通常使用分部和子公司的分散来解决这个问题。
然而，华为的重点战略决定了华为的组织结构，采用传统的研究，生产和销售一体化的组织模式是不合适的。
如何提高功能平台和支撑平台的运营效率，如何在大平台上激活各种业务组织，已成为华为坚持重点战略的组织挑战。
在现代商品经济时代，企业核心竞争力在一定程度上体现为产品的品牌影响力，这也同时是企业经营和发展的重要资源，良好的品牌会创造一定的市场认知力，对于需要品牌建设来提高销量和完善产能的我国企业而言无疑具有重要的意义。
但是目前具有良好品牌效应的品牌在市场上的发展不容乐观，部分企业由于对竞争力培养意识的认知较差，品牌意识淡薄，甚至不理解竞争力培养与企业经营发展的相关关系。
之所以会出现企业管理者没有品牌意识的原因主要是由于手机品牌在现实发展状况之中面向的主要是国内手机通信市场，而随着国内通信产品市场的不断发展，现实经营空间趋于饱和，因而华为企业在推广和进入市场时表现出很大的局限性，发展空间有限也打消了其进一步运营品牌的积极性。
致使企业核心竞争力丧失，技术创新和品牌效应的建构不足，同时，企业多为了利益目的在市场经营，无暇顾及经营品牌这种需要时间的事务也是导致企业核心竞争力缺失的重要原因。
四企业核心竞争力培育的对策
通信行业竞争激烈，产品更迭速度较快，如果企业不能将有利的资源全部投入到可换来足够经济效益的产品和服务的开发中便无法更好的提升市场占有率。
对于华为这类规模较大，资源数量庞大的通信终端产品企业而言，优化既有资源，提升其产品在手机市场的认可度是企业核心竞争力培育的主要途径。
具体而言，需要企业更好的分析手机市场，根据消费者的实际需求提供功能更齐全、服务更完善的消费服务体系，将企业的市场资源、技术资源和通信市场政策资源等做全面的结合，进一步优化资源配置效率，提升本企业手机在手机市场上的认可程度。
促进行业的标准，并非一朝一夕，是一个循序渐进、持久而其系统化的一个过程。
在这方面，行业协会有着不可替代的作用，制定相关行业标准，规范市场经营秩序，监督相关企业执行，把行业标准落实。
而质量关系着企业能否持续发展，面对竞争激烈的市场环境，把质量作为企业发展的根本，加强经营管理，诚信为本。
树立全面质量管理的思想，加强对特产的生产、采摘、运输、加工过程中的管理。
发挥行业协会的积极能动性，行业协会不仅仅只是制定生产的技术标准，使生产的工艺规范化，抬高行业进入门槛。
4.3.改善内部管理机制的执行力度，适应现代竞争市场
拥有核心竞争力的企业能够在长远的市场竞争中屹立不倒，保持发展的优势。
这种能力是需要企业进行优秀的人才准备和足够的资金支持的。
核心技术能力要求企业在资源、人力、专利和财力上达到一定的标准。
而对于那些已经上市的信息技术企业来说，核心创新能力能够在最短的时间内抢占市场，并有可能使达到垄断市场的能力。
只有那些高科技的，能够持续发挥市场效力的相关科研产品，才能够为企业持续带来丰厚的资金利润，能够促进企业的资金吸收，避免不必要的财务危机，保证企业的稳步发展。
与此同时，虽然我国与国外发达国家的相关科技水平还是有一定的差距，但是拥有了核心创新能力能够有效的缩短该差距，使我国从跻身科技创新大国又迈进了一大步。
通信行业是一个拥有“高收益”的行业，这个行业的产品附件值通常比制造产品的附加值要高出几倍多。
高附加值的产品能够给企业带来高的产品利润，使得企业其他行业的获得能力上处于领跑地位。
我国通信企业应积极吸取国外成功企业的经验，对专业性人才进行合理储备，与时俱进的发展科学技术，本着科学技术是第一生产力的原则。
通信业所涉及各领域的专业性较强，通信业上市公司还应吸引并留住对公司的发展具有举足轻重作用的专业技术人员、高级管理人员，加强人力资源储备和管理。
4.4.持续进行营销创新，增强企业竞争优势
通信市场是我国主要的消费市场，随着智能手机和4G时代的到来，通信市场的快速发展是有目共睹的。
通信业务主要提供流量服务、通话服务等，由于其经营的独特性，导致了在实际发展的过程中逐渐淘汰了线下营销的传统方式，利用线上营销更加符合时代定位，为了提高企业的核心竞争力，有必要创新营销模式，比如引入信息化营销，构建更加良好的渠道营销体系等。
信息化营销是伴随着互联网技术的发展而兴起的，信息化营销更加侧重于使用通信手段完善营销的整个过程，比如使用互联网扩大企业产品的知名度，构建网店、数字化物流体系等方式完善企业供应链的发展，继而实现在市场营销过程中优化资源配置的作用，此外，市场化营销还体现在具体的营销方式的构建中，诸如服务营销和体验营销中，有条件的公司选择VR设备增加与客户的互动，VR设备的应用极大的丰富了营销的形式，将传统的产品介绍、产品体验的形式变得更加智能。
4.5培养企业文化，增强执行力建设
华为的“狼”文化代表着强烈的斗志。
首先，华为有敏锐的嗅觉。
像“狼”一样，它可以感受到其他人看不到的商机。
1999年，华为意识到神州行的预付业务将提前出现并为技术做好准备。
因此，只有华为的公司才能做到这一点，而且收到的回报超过预期。
其次，华为拥有“狼”响应速度和决策权，迅速响应客户需求已成为华为的最大优势。
2008年10月，华为负责中国电信CDMA网络的建设。
它在21天内完成了深圳和佛山等7个城市4100多个基站的建设，并不断更新交付记录，甚至与西方先进设备供应商合作。
与华为相比，速度和效率优势也非常明显。
最后，华为的“狼”文化，狼狩猎不会单独行动，但在捕猎上，当它面对猎物而不是自身时，团队合作使它变得强大。
企业必须结合企业文化，民族文化和目标市场文化来实现跨国经营。
在华为逐步走向国际市场的过程中，文化跨越越来越大，华为文化逐渐增强了包容性。
国际巨头是朋友，增加了更多的“人性”，融入自己的文化，以适应自己的发展。
例如，在华为和3COM成立合资企业后，聘请了大量当地人进行客户营销和维护，使华为能够快速适应文化差异，开拓国外市场。
华为的企业精神也是华为成功的关键。
华为自主研发的“华为基本法”提出了华为的核心价值观和企业文化，以指导华为的全面发展。
总结：
综上所述，随着移动通信企业市场竞争压力的不断增加，企业核心竞争力的培养在企业经营过程中具有的重要作用日益凸显，本文通过分析目前华为企业在核心竞争力构建方面存在的问题并提出相应的对策，旨在帮助企业实现更好的经营规划，提高盈利能力。
致谢
首先我在这里向养育和培养我的父母表示深深地思念和感谢，再向关心我，帮助我的老师和同学表示感谢！
能顺利圆满地完成我的毕业设计，离不开自身的努力，离不开指导老师XX老师的指点，更离不开暨南大学这个大环境四年来在学习和生活的熏陶和培养。
大四下学期开始不久，我开始了我的毕业设计。
在这几个月里，我得到了导师康老师的关心和教导，康老师在学术上的渊博知识让我在这几个月的学习和研究中深受其益。
我向指导老师表示深深地谢意；
再向和我进行讨论问题，让彼此相互
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