东风日产数字营销部年度工作计划pptWord格式文档下载.docx
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4）医院科室：
目前我院相对突出的科室及项目分别有：
妇产科、外科肝胆、外科肛肠、
妇科疾病类、妇科不孕类、老年病科、体检中心、知名中医。
按照推广竞争力度分析，妇产科、妇科疾病类、外科肛肠、不孕不育相对竞争力度较大，在推广费用有限的情况下不适宜在重庆大地区投放；
按照广告辐射有效性分析，外科肝胆、外科肛肠推广广告辐射人员先对较小，间接增大了广告投入营销收益成本。
根据推广收益分析，老年病科、体检中心相对收益较少，与推广营销费用严重不成正比。
根据以上分析将任何科室设为重点推广都不具可行性，转变思维是服务得到延伸，将特色“特色科室”特色化、将“高端项目”高端化。
例如，产科可孕检彩超、主题产房、特色儿保糅合形成孕前、孕中、分娩、婴幼儿等不同阶段的立体化特色；
外科肝胆、外科肛肠、妇科手术等可将我们体检中心高端检查、高端手术室、一流医生、病房术后护理等突显高端化的细节糅合形成高端化节节攀升的趋势。
这样一来不仅间接提高体检设备的使用减低药占比，还是体检中
心人气得到一定提升，再通过网络宣传形成蝴蝶效应。
三.营销推广规划
1.营销推广规划内容
2.推广平台规划
2015年是微信等自媒体飞速发展的一年。
以微信为主体的推广模式已经形成并成熟。
2015年已做好前期基础推广准备的企业。
已经打造行业微营销的标杆，网络营销部根据实际用户所需2015年将打造以移动端为载体的自媒体，关键词排名为核心目标，微博、网站、问答平台等为辅的立体微营销推广方案。
1）建立医院营销微信2）建立医院公众QQ3）增加关键词排名优化4）注册免费信息推广平台5）新闻发布平台
6）建立优质网站二级域名网页7）XX推广
四.实施营销推广计划及投放预算
1.网络基础推广投入预算表
篇二：
东风日产：
领先的智慧
东风日产：
百万目标的背后
没有什么特别的征兆，中国车市经过了狂飙式的跃进之后，上升的曲线陡然下降。
2010年，中国汽车市场增长高达30%多，而到了2011年，这一数字还不到5%。
当前进的脚步戛然而止，真正的考验才刚刚开始。
面对市场变局，一些汽车品牌收缩羽毛、保守御寒，而另一些品牌则选择了逆势勇进、求新变革。
在市场普遍唱衰的背景下，同样是日系企业，却选择了不同的策略：
本田、丰田等合资品牌以保守之策抵挡经济危机，而东风日产则选择了逆势而进。
近一段时间，东风日产频繁向外界宣讲一个激动人心的计划：
2012年东风日产的销量将突破百万辆，到2015年前市场占有率进入行业前三。
在很多人看来，在中国汽车行业普遍降温的情势下，这几乎是“不可能完成的任务”。
尽管市场形势严峻，但东风日产人有理由自信：
在过去的几年里，东风日产只用了4年就使销量从15万辆跃升到50万辆，而从50万辆飙升到80万辆只用了两年。
如果延续这一增长速度，2012年达到百万辆销量目标并非难事。
当“技术的日产”基于“技术”转向“市场的日产”，东风日产迎来了它的急速发展时代。
这与东风日产副总经理任勇的行事风格不无关系，这个外表朴实的汽车人有一颗难掩狂热的心。
在他的字典里，从来没有“慢”这个字眼，无论是在风神时代还是在东风日产时代，“快”已经成为任勇的一个鲜明特征。
他以领先半步的智慧，带领东风日产在激烈竞争的汽车市场左突右进，快速跻身行业前列。
在外界看来，任勇是最懂营销的汽车人—在过去的几年里，他用令人眼花缭乱的创新营销创造了一个个销售奇迹；
而在业内人士眼中，他却是最懂产品的人—在三大日系车中，相比丰田、本田，日产推出的车型最多、覆盖面最广，而更为重要的是，每一款车型都在各自的细分市场成为领军者。
然而，随着新车大战不断上演，东风日产的“全明星阵容”正面临挑战。
从紧凑型车、中级车到中高级车、SUV，无论哪一个细分市场，东风日产都面临激烈的竞争。
在紧凑型车领域，玛驰、骊威与本田飞度、福特嘉年华等车型贴身肉搏。
中级车市场是各大汽车企业的明星车型表演场，东风日产以双品牌布阵，启辰D50与宝骏630、伊兰特悦动等入门车型针锋相对，骐达、阳光、轩逸面临的竞争也更加激烈。
在中高级车市场，天籁一直受到雅阁、凯美瑞的围追堵截。
在最热门的SUV领域，所有汽车企业都渴望分一杯羹，奇骏、逍客还未能成为具有绝对话语权的霸主。
在名车云集的高级车领域，楼兰要与宝马、奔驰、奥迪等争奇斗艳，迫切需要提高品牌认知。
2012年，东风日产对启辰品牌寄予厚望，在冲刺百万销量目标时，启辰是一枚至关重要的棋子。
为了帮助启辰品牌开拓市场，东风日产制定了具有诱惑力的销售政策，并且免费为经销商提供营销资源。
东风日产对实现百万辆销量目标志在必得。
但是，随着规模越来越庞大，它如何像风神时代一样保持灵活的反应能力和高涨的战斗力？
在冲量的过程中，它如何健康良性、持续高效发展？
随着市场日趋饱和，它如何通过创新营销冲破成长的天花板？
在特殊的中国汽车市场上，东风日产以往的成功和未来的尝试，都有重要的意义。
因为，中国汽车市场成熟是早晚的事，特别是作为全球最重要的市场之一，什么样的营销模式和方法论更合适，是所有汽车企业都想知道的答案。
东风日产快速增长之谜
4月本应是春花灿烂的时日，一场阴雨后的北京却有着一丝寒意。
如果没有干露露、陈颖芝的卖力演出，被人揶揄为“国际硅胶展”的2012年北京国际汽车展多少有些沉寂。
的确，在消费萎缩的情势下，靓丽的车模或多或少能提振一下人们低落的情绪。
在喧闹的车展上，东风日产和往常一样，低调参展，高调卖车。
和那些善于制造话题的汽车企业相比，东风日产行事更务实，目标更明确。
当然，这不是东风日产不善于营销造势，而是相比那些热闹喧哗的营销表象，它更注重内在的驱动力。
这使得它在中国汽车行业有些另类，但如果翻开往年的成绩单，就会发现这个“快速增长之王”的另类自有其道理。
在过去的9年里，凭借多款车型的良好表现，东风日产的销量呈几何级攀升。
不经意间，这个名不见经传的汽车企业已经成长为一个能与上海通用、上海大众相抗衡的巨人。
某种程度上，东风日产的快速崛起与中国汽车市场的井喷不无关系。
但是得益于市场利好的，不仅仅是东风日产，还有很多汽车企业。
那么，东风日产为什么能够脱颖而出，战胜一个又一个竞争对手？
为什么东风日产推出的车型能够受到市场欢迎？
深入探寻其中的原因，可以发现一个不一样的东风日产：
它积极，却又务实；
它深谙营销，却更懂管理；
它体量巨大，却体态轻盈；
它不像汽车企业，倒更像是一家快速消费品企业。
看似相互矛盾之处，却隐藏着东风日产隐秘而强大的竞争力。
2012年，东风日产将冲击百万辆销量目标。
随着花都第二工厂开始投产，花都、襄阳、郑州三处生产基地的产能已达百万，这解除了困扰东风日产多年的产能局限。
东风日产积蓄力量，攒足资本，它将如何保持强劲的增长势头？
体系竞争力
近年来，随着规模和体量越来越大，东风日产已发展成为一个拥有万名员工的大企业。
如何保持组织的灵活性和先进性，如何使东风日产成为一只能够灵活舞蹈的大象，是东风日产不断思索的问题。
要揭开东风日产快速增长真相，不能不从它的体系竞争力上找原因。
在市场瞬息万变的今天，唯有快速反应才能在市场上战胜竞争对手，而这往往伴随着从架构到流程的翻天覆地变化。
透过降价、买赠、广告等营销表象，突显出来的往往是支撑营销的体系竞争力。
谁离市场最近，谁就有发言权，这是一个人人皆知的道理。
在充分竞争的行业，谁能在市场的“最后一公里”抢得先机，谁就能赢得竞争。
无论是快速消费品行业还是家电行业，都是如此。
在汽车行业，许多人以为只要车型有竞争力，自然就会有市场。
但如今，在车型满天飞的时代，渠道的地位越发凸显。
人们习惯将东风日产的快速增长归结为车型有竞争力和创新营销，忽视了其背后的渠道竞争力。
事实上，渠道才是它的真正可怕之处。
当初为了开拓市场，东风日产大力发展4S店。
可是达到一定规模后，任勇发现通过督导管理市场是一件费力费心的事。
督导是联系总部和经销商的枢纽，他们承担着上情下达的职能，发挥非常关键的作用，但他们只有建议权，没有拍板权。
车型短缺时，督导能做的就是向总部一步一步申请，等车型批下来，热卖期或许已经过去了。
由于总部各职能部门通过督导向经销商部署工作，这使得基层督导人员出差频繁、疲于奔命，而经销商为了对接总部，不得不配置相关人员，致使人力成本增加。
由于沟通过程太过漫长、太过繁琐，一部分经销商开始不受总部约束。
有鉴于此，2011年1月，东风日产对总部职能部门进行缩编，根据“保有客户、意向客户”精简五大部门职能。
“过去是完全按部门划分职能，其实是不合理的，因为客户只希望与自己发生的所有业务都由一个统一的窗口或管理团队负责。
”东风日产市场销售总部副总部长杨嵩说。
此举受到经销商普遍欢迎，“因为与总部对接的环节少，也避免了各业务单元之间脱节，服务效率提高了许多”。
以此为起点，2012年东风日产启动新的“地区营销部制”。
与过去的架构相比，东、南、西、北四个地区营销部的管理权限更大。
此前，大区总监为科级，而在新的架构中大区总监调至部长级别。
“一个部长对资源的整合力度当然更强，可以调配的资源自然更多，可以有足够的弹药来应对多变的市场环境。
”东风日产西区营销部负责人朱晓竹说。
转变组织体系是一项艰巨的工作，因为每一次变化都涉及人、权、责、利的重新分配。
虽然这是一个伤筋动骨的过程，但由于大区获得了更大的市场权力和更多的管理补贴而积极性大增。
此举看起来是权力下放，事实上是一次市场再分工：
大区和经销商负责做好市场工作，总部专注做好服务。
变革之后的东风日产更加灵活高效：
以前它在各地市场派驻了大量的督导，管理起来不仅成本高昂而且效率不高，现在它将权力下放给各地区营销部，总部可以专注于车型研发和资源供给。
随着一线城市汽车市场日趋饱和，三、四线市场日渐成为汽车厂商的角逐场。
渠道下沉，已然成为不可逆转的趋势。
面对区域市场的多样性，该如何灵活、高效地对复杂的市场环境做出反应？
在杨嵩看来，体系竞争力是解决这一问题的关键。
他认为，市场驱动力不在于那些表象炫酷的营销手段，而在于营销体系是否有足够的竞争力。
以变应变，让东风日产随时保持组织的灵活性，而“领先半步”的智慧让它的每一次变革都不至于偏离方向。
在中国汽车行业，进行营销体系变革，将职能下沉到大区，东风日产并不是第一家。
2005年，上海大众为了扭转市场份额下滑的局面，大刀阔斧调整营销模式，将权力下放到大区总监。
经过近3年磨合，上海大众重新夺回冠军宝座。
体系变革牵一发而动全身，它极大地考验着企业领导者的勇气和智慧。
东风日产之所以成为行业标杆，在于它将体系竞争力发挥到了极致。
无论是售前还是售后，这个体系始终如影相随，随时随地发挥作用和影响力。
在过去的9年里，东风日产之所以一直保持着令业界惊叹的高增长速度，归根结底在于它始终保持着强劲的体系竞争力。
任勇是一个危机感很强的人，正是危机感促使东风日产形成了良好的反思文化。
“一个大公司必须在管理文化、培育创新、拒绝官僚主义、拒绝国企毛病等各个方面都做得很好。
东风日产在做事风格方面，没有官僚主义，没有大企业病，没有让人窒息的层级、领导关系等。
”任勇说。
经销商的驱动力
任何行业都离不开三个非常重要的角色：
生产企业、经销商和终端用户。
一家生产企业要想打通全国的销售渠道，经销商是不二的选择。
而在汽车行业，经销商的角色似乎更重要，他们充当了汽车企业与终端用户的纽带与桥梁，如果点燃经销商的激情，其爆发力是惊人的。
在东风日产的体系里，经销商是驱动营销的关键一环，他们不仅是东风日产的销售基地，而且是终端发动机，是接触消费者的关键“一公里”。
杨嵩习惯用简单的思维看经销商。
“如果仅仅将经销商视为一个仓库中转站，厂家是不可能在市场上有所作为的。
”他曾在宝洁工作多年，十分清楚经销商想要什么。
在他看来，无论是在快速消费品领域，还是汽车行业，具有竞争力的产品与具有诱惑力的商务政策是激发经销商的两大武器。
在汽车业，车型更新换代非常快，一般来说新车型有着不错的激励政策，但只有畅销车型才能让经销商获得源源不断的利润。
为了帮助经销商打好每一场战役，东风日产源源不断地为经销商提供有攻击力的“炮弹”。
每隔一段时间，东风日产会对现有的畅销车型进行改进，并制定有吸引力的商务政策。
这样，经销商就长期处于兴奋状态。
为了点燃经销商的热情，东风日产从2009年下半年开始实施“1+1”经销商奖励政策—全车型在当地市场占有率第一、天籁在当地市场占有率第一，每月有返利奖励。
由于要求全车型市场占有率第一，经销商必须均衡考虑各个车型的销售工作，避免顾此失彼。
为了拿到返点，经销商千方百计多卖车，哪些车型该用什么促销政策，经销商自己会算。
这样一来，经销商在价格政策、促销政策上有了更多的自主权和调整空间。
东风日产鼓励经销商把握一切机会提升销量，希望经销商尽可能参加各种车展。
为此，东风日产出台了专门的激励政策，比如在营销费用上给予支持，最高可以补贴营销费用的
50%。
“在全国大大小小的车展中，东风日产永远是现场销量最大的汽车企业。
”杨嵩说，“能促进销售活动的地方，我们希望经销商一个都不能错过。
”
授人以鱼，不如授人以渔。
杨嵩认为，东风日产给经销商的不仅是一个赚钱的舞台，而是能促进经销商长期发展的经营理念和工具，教经销商如何卖好车。
“2008年新天籁上市的时候，我们编写了一本《天籁BIBLE》，上册为天籁的定位和卖点，下册为天籁的销量攻略。
我们在此基础上提炼出‘9+X’天籁营销动作。
”杨嵩说，“后来，我们把其中的‘最佳案例’拿出来，推出一个电子版的‘天籁图书馆’。
”与此同时，东风日产总部每两个月向经销商下发一个涵盖终端营销内容的《区域/专营店指引》。
针对瞬息万变的市场，东风日产希望通过双月考核让经销商拥有比竞争对手永远快一步的应变能力。
东风日产如同一个技艺高超的武林宗师，不遗余力地将“营销动作”示范给经销商。
2008年，一开始天籁的月销量只有3000辆，与雅阁、凯美瑞不在一个重量级。
但是，在经销商艰苦卓绝的努力下，2009年东风日产“最难卖的车型”天籁大幅度超额完成任务—原定的目标是7万辆，最终完成万辆。
在当年的经销商大会上，400多个经销商一人两瓶酒，喝了个酩酊大醉。
“经销商的力量相当强大，如果将他们发动起来，他们爆发出来的能量是可怕的。
”杨嵩说。
汽车企业与经销商是利益捆绑在一起的联合体，企业的强大与经销商的成长密不可分。
如果没有经销商支持，企业不可能实现快速发展；
只有企业实现高速成长，经销商才会更愿意竭尽全力做好销售。
杨嵩不担心经销商改弦易辙，投入其他汽车企业的怀抱，原因很简单：
“为什么经销商愿意和东风日产共同发展，一个很重要的原因在于我们始终将经销商的利益放在第一位。
”只要东风日产保持高速增长，经销商就不会放弃东风日产，因为只要跟随东风日产的脚步，就能够持续获得发展的能量。
启辰：
新增长极
“车型为王”被汽车业内人士视为东风日产快速增长的关键原因之一，无论是天籁、轩逸、骐达还是逍客，都在细分市场上充当着领导者的角色。
为何这些车型款款畅销？
一个关键的原因在于东风日产精准把握住技术与市场的平衡。
这些车型在引进中国市场的过程中，无一不根据中国消费者的需求做出本土化的改造。
以新天籁为例，在洞悉目标用户“安静”、“舒适”的需求之后，东风日产对新天籁进行技术改进，如今这款车已成为中高级车的新标杆。
在东风日产的车型战略中，启辰品牌有着举足轻重的地位，被认为是东风日产实现百万辆销量目标的关键性变量。
“纵观国内上海大众、上海通用和一汽大众3家年销量超过100万辆的乘用车企业，没有一家是靠单个品牌实现的。
”杨嵩认为，尽管去年东风日产单靠NISSAN品牌销量就超过了80万辆，但只靠它要实现百万辆销量仍然困难。
国际上的普遍情况是，开发一款全新的车型要投入10亿至20亿美元。
为了让启辰更具竞争力，东风日产计划在3年里投入100亿元，“超过东风日产年营业额的10%”。
如果
篇三：
4S店市场月度工作计划
一：
销售无计划销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。
销售计划治理既包括如何制定一
个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。
详细内容有：
在分析当前市场形势和
企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；
根据目标编
制预算和预算分配方案；
落实详细执行职员、职责和时间。
然而，很多企业在销售计划的治
理上存在一些题目。
如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；
销售目标不是建立
在正确掌握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；
销售计划
没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法详细落实；
各分公司的销
售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；
公司治理层只是向业务员下达目标数字，却不
指导业务员制定实施方案；
很多企业销售计划的各项工作内容，也从未详细地量化到每一个
业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定详细的销售流动方案，甚至，
有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。
因为没有明确的市场开发计划，结果，企
业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、职员不落实、
销售流动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检修措施。
这样，在竞争激烈的市场
上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。
二：
业务员治理失控“只要结果，无论过程”，分歧错误业务员的销售步履进行监视和控制，这是企业普遍存
在的题目。
很多企业对业务员的步履治理非常粗放：
对业务员公布一个业务政策，然后，把
业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。
由此，而造成一系列题目：
业务员步履无计划，无考核；
无法控制业务员的步履，从而使销
售计划无实现保证；
业务员的销售流动过程不透明，企业经营的风险增大；
业务员工作效率
低下，销售用度高；
业务员的销售水平不进步，业务员步队建设不力等。
三：
客户治理粗拙企业对客户治理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；
治理不善，就会导致销售风险。
然而，很多企业对客房没有进行有效的治理，结果，企业既
无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。
目前，销售过程中普遍存在的题目，
如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户治理不当的结果。
四：
信息反馈差信息是企业决议计划的生命。
业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特
点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决议计划有着重要的
意义，另一方面，销售流动中存在的题目，也要迅速向上级讲演，以便治理层及时做出对策。
然而，很多企业没有建立起一套系统的业务讲演体系，未及时地收集和反馈信息。
业务员的工作成果包括两个方面：
一是销售额，二是市场信息。
对企业的发展而言，销
售额不重要，重要的是市场信息。
由于销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东
西是不可改变的，因此它对企业没意义；
有意义的是市场信息，由于它决定着企业明天的销
售业绩、明天的市场。
然而，很多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立
一套业务讲演系统，以便能够及时收集和反馈信息。
企业销售工作出了题目并不可怕。
可怕的是企业不能够及时地发现企业营销流动各个环
节中发生的题目，并在治理上做出及时的反馈，使这些题目得以迅速解决而不至于给企业造
成重大危害。
为什么有些企业客户档案长期不真实？
为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正？
为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治？
为什么有些企业在营销方面的严峻题目长
期不能发现？
一旦发现，则已经处于破产边沿，无力回天！
其根本原因盖出于对企业营销治
理过程中发生的各种信息无监控治理，尤其是无及时的轨制性的治理反馈。
五：
业绩无考核很多企业没有对业务员的销售业绩按期进行考核。
企业对销售职员按期进行定量和定性
考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；
考核业务员的销售
步履，如倾销员天天均匀造访次数、每次访问所用时间、天天销售访问的均匀收入、每次访
问的均匀用度、每百次访问均匀得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失
去的老客户数、倾销员的用度在总销售额所占的比重等；
对业务员进行定性考核，如考核业
务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。
对业务员进行考核，一方面是决定
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