补充案例16文档格式.docx
《补充案例16文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《补充案例16文档格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
c制度面前人人平等d执法者不能知法犯法
7公司总公理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：
a程序怀决策b非程序性决策c战略决策d业务决策
案例二：
寻豹集团地处浙江省钱塘江畔，是一家创办于1984年11月的乡镇企业。
它凭借5000元资金、24名职工和借来的两间旧房艰苦创业，以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起，成为中国服装行业的“八强”之一。
自创业至1989年起，雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路子，企业难以有大的发展。
自1989年起，雪豹人开始根据市场变化，自建销售网点进入市场。
从那时起，他们不断根据形势的变化改进营销策略，演义出开拓市场的“三部曲”。
“自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。
1989年，雪豹公司在充分调研市场的发展趋势后，认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期，要想占领市场就必须改变当时要人代销的营销体制。
他们首先瞄准了作为国内经济中心、文化中心的上海市，认为上海消费者层次高、客流量大，占领上海市场可以辐射全国。
当年11月，专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行正式成立，并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟，很快创出了“雪豹”牌子。
随后，雪豹公司在杭州、北京、沈阳、成都等国内20余个大中成都市建立了雪豹皮草行或分公司，这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞争环节，迅速地占领了当地市场。
在质量和款式上，各地每日向集团公司反馈市场信息，集团建立了销售信息处理系统，何种款式、何种色彩的产品销势如何，一目了然。
集团公司则根据市场信息安排生产，真正做到了以销定产。
企业全体职工生产围绕销售转，销售跟着市场走，形成了产销良性循环的发展局面；
在价格上，集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率，使雪豹皮衣不因货紧而价昂，在消费者中树立了良好的形象；
在服务上，上海雪豹皮草行在全国首家推出“雪豹回狼家”保管，到秋到再发还消费者。
1990年以来，“回狼家”皮衣已累计达20余万件。
这些服务措施免除了消费者的后顾之忧，在社会各界引起了强烈反响，有力地促进了企业营销工作。
从1989年至1994年，这些内销网点销售了该公司70%的内销产品。
“雪豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。
许多同行业企业群起仿效，纷纷在上海开设皮草行。
在高峰时，上海仅石门路一带即即百余家，形成了“皮草一条街”，这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。
上海新闻界与工商界将其称为“雪豹现象”。
但是，从1994年下半年起，市场发生了明显的变化。
雪豹人认识到，完全以内销网为主的营销机制难以适应市场的变化和企业发展的需要。
因此，集团公司决定转变已有的销售体制，变单腿走路为多管齐下，走工商联手开拓市场之路。
首先，该公司加强了对自有内销网的管理，保优弃劣，对一些竞争激烈、内部管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转，对其它一些皮草行、不发会。
通过加强管理，内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。
其次是变等客上门为招客上门。
自从建内销网以来，由于产品供不应求，部门营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”，逐步养成了“等客上门”的作风。
雪豹的管理者认识到，现在“门”太多，顾客的选择余地太大甚至无所适从，必须变等客上门为招客上门。
再次是调整结构，向中西部拓展。
前几年，该公司生产皮衣以中高档为主，产品主要面向东部经济较发达地区。
从1994年起，公司开始调整产品结构，力争产品高、中、低档齐全，以满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。
同时，他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。
这些大中型商场出资金、出场地，与该公司在合肥、荆沙等地新办了5家销售网点，从而使产品内销网点的销售额达3230万元。
通过这些措施，雪豹人扭转了自有内销网销势下降的局面，在全国皮衣市场上所占的份额也从1994年的21%左右上升到1995年的235%左右，产品产销率连年达98%以上。
自1995年起，国内皮衣专业市场异军突起，这些皮衣专业市场以其低廉的价格和灵活的经营方式截留了不少客源。
加之作为皮衣之级的雪豹公司所在地逝江省海宁市，中小型皮衣生产企业众多，据1996年初步统计，有近2000家。
专业市场及中小企业对该公司构成了新的竞争压力。
针对这些情况，雪豹人又迈出了第三步，即：
划区销售，积极扩大市场覆盖面。
雪豹公司原有8家下属皮衣生产企业，这些生产企业规模不一，技术与管理水平参差不齐，过去由集团公司统一安排生产、统一销售，一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。
从1996年9月起，集团公司对这8家企业实行了调整、合并、搬迁，重新组建为3家具有独立法人资格的企业，赋予其独立生产权与销售权，集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下，给各企业下达生产经营指标。
为鼓励各企业自行开拓市场，他们对3家企业分别指定销售区域，在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。
3家企业各显神通，目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。
1996年，雪豹在全国近5000家同行业企业中的市场占有率再度提高到24%左右。
根据上述情况回答下列问题：
11990年左右，国产皮衣处于产品生命周期的：
a引入期b成长期c成熟期d衰退期
2雪豹集团在各地的分公司与集团销售信息处理系统之间的信息沟通方式是：
a链式沟通b环式沟通c轮式沟通d全通道式沟通
31995年左右，国产皮衣产于产品生命周期的：
a引入期b成长期c成熟期d衰退期
4在1989年至1994年1月，雪豹集团生产的皮衣：
a价格下降b价格稳定c价格上升d质量有了较大的改进
5雪豹集团在东部地区的市场定位是：
a低中高档皮衣b中高档皮衣c中档皮衣d低档皮衣
6自1995年起，国内皮衣市场：
a竞争加强b价格上升c需求增加d皮衣质量下降
71996年9月起，集团公司将下属公司的8家企业重新组建为3家具有独立法人资格的企业，其依据是：
a地理位置b职能c产品特点d消费者的习惯
8他们对3家企业分别指定销售区域，在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有，这种做法会产生下述结果，除了：
a能够鼓励企业积极开拓市场b可以扩大市场覆盖面
c有可能妨碍各企业之间的协作d有利于统一的销售政策
案例三：
当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本·
韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，艰险机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。
为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
韦尔奇一上任就大刀阔斧在减重叠机构。
当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达25万人，高层经理500多人，仅副总裁总有130人。
公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。
韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。
有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。
不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。
他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间的不得超过5个层次。
这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的工作经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。
公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。
除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。
这与其他很多大公司不一样。
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：
一是可以减少应纳税额；
一是可以集中大量资金有于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。
有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?
他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。
1从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后：
a管理幅度缩小b管理幅度扩大c管理层次减少d管理层次增加
2关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：
a它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态
b它有利于缩短上下级距离，密切上下关系
c有可能使信息在传递过程中失真
d管理费用低
3关于小批量生产，下述说法上不正确的是：
a有利于缩短工期b能够更好地满足消费者的需要
c可以大幅度降低生产成本d更适于信息经济社会的需要
4通用电气的组织结构形式是：
a直线式b直线职能制c事业部制d矩阵制
5通用电气的金融事业部：
a是一个相对独立的法人单位b具备自然人资格
c相当于通用电气一个分公司d上述说法都不对
6民主式领导方工具有如下主要特点，除了：
a主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从
b分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好
c决策是领导者和其下属共同智慧的结晶
d领导得与下级保持相当的心理距离
1b2a3b4c5b6a7b
1b2c3c4b5b6a7a8d
1c2c3c4c5a6d
在当今世界彩色胶片市场上，美国柯达和日本富士两家公司争雄。
富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，决心与柯达争夺世界上的每一个顾客，柯达的霸主地位受到了严重的挑战。
而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%，柯达何以落到今天的境地?
直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销售，占日本市场销售量的80%，柯达公司为了使自己的产品打入日本市场，进行了大量的调查研究。
柯达很快发现，日本人对商品普遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。
他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工实验室和开发研究所，推出胶片彩色结构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。
经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。
1984年洛杉奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它非属。
因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。
所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委会降低赞助费。
这样，一晃半年就过去了。
富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。
此后，富后公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶卷的包装纸上换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000个胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。
承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。
富士公司的负责人公开表示，要让参加奥运会的各国运动员、观念能在奥运会上时时看到富士标志。
富士公司强大的宣传攻势，给柯达带来了巨大的冲击，销售量锐减，利润大幅度下降，也引起了整个柯达公司的震惊，于是立即召开董事会研究对策。
会上，一些董事指责营业部主任和广告部主任缺乏战略眼光，贻误战机，致使柯达陷入被动，广告部主任为此而被撤职。
董事会还采取紧急措施，拨款100万美元大做广告，并在美国各地树起了巨幅广告牌，以图亡羊补牢，挽回损失。
该公司还聘请世界著名运动员大做广告，并主动资助美国奥委会和运动员，赠给300名美国运动员每人一架特别“柯达”照相机。
这些举措，对挽回柯达经济和名誉上的损失，起到了一定的补救作用。
但毕竟良机已失，为时已晚。
自此，世界胶卷市场上柯达独步江湖的昔日风采也水可能重现，世界胶卷市场开始了柯达、富士两雄争霸的新时代。
1在日本市场上，胶卷的需求价格弹性是：
A需求富有弹性B单位需求弹性C需求完全弹性D需求缺乏弹性
2为了增加销售收入，企业在产品的需求富有弹性和缺乏弹性时分别应采取：
A高价格和高价格B高价格和低价格C低价格和高价格D低价格和低价格
3柯达公司和富士公司的组织结构形式可能是：
A直线制B职能制C直线职能制D事业部制
4董事会的决策一般是：
（2分）
A程序化决策B战略决策C管理决策D业务决策
5柯达公司失误的主要原因是：
A资金不足B傲慢轻敌C管理人员素质低D竞争对手灵活机动
6柯达公司的广告部主任缺乏：
A政治素质B业务素质C业务技能D身体素质
摩托罗拉公司量个由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出处意料的是，公司运转井然有序，效率非常高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是半个多世纪苦心经营的结果。
实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·
盖尔文的父亲在
1928年创立的。
劳勃·
盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·
何根跳槽到加州一家对立公司出任总裁。
当时，李斯特·
何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投靠何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他补充说：
“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·
卫斯兹，但他仍留在董事会。
威兼·
卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经营。
并进行大幅度管理改革。
他说：
“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：
“当然，我也承认，就像遛狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常给石头碰伤。
”从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。
现在公司人的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退入那些营业项目。
根据史蒂芬·
李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。
“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，你也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。
”
摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个重要原因就是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家庭经营形态，受家族的影响很深，因此，公司里面有少少家长主宰式的暗流存在。
公司愈大，员工愈渴望变成股东。
在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。
基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。
统帅公司整体发展方向的上层组织采用三架马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。
米歇尔也是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了89年之久。
公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三架马车报告。
不过，大概一年前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。
不过，尽管每一巨砂都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。
卫斯兹说：
“通常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫地越俎代疱。
我义不容辞地处理这些事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。
事实上，只有他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。
这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。
董事会每个星期一主持一次例会，衔花两个小时与公司的高级职员接触。
然后再花两个小时来单独讨论问题。
除此之外，每隔4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。
公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高级主管联络。
代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系，包括人事部门及法律会计部门只有30人。
一般而言，公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运方面长期而不加干涉民不致造成问题。
公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司5年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动。
任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，5年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参与。
如果某一关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那以他大可以放手去做而不必详细情形报告总公司或向上级请示。
通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，决公司才会发一警觉而加以过问。
回答下列问题：
1在本案例中，摩托罗拉公司在组织上：
a经历了一个由分权到集权的过程
b经历了一个由集权到分权的过程
c保持了分权的传统
d保持了集权的传统
21968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端：
a降低决策质量b降低组织的适应能力
c降低组织成员工作热情d保证指挥的统一
3有利于分权的因素主要有以下几个方面，除了：
（2）（）
a组织规模扩大b组织活动的分散化
c维护命令的统一d培训管理人员的需要
4摩托罗拉公司目前的组织结构形式是：
a直线制b职能制c事业部制d矩阵制
5在摩托罗拉公司中，史蒂芬·
李威负责部门属于：
a直线部门b职能部门c非正式组织d无法确定
6对于各事业预算内的计划，总公司的控制主要发生在控制工作基本过程的：
a第一个环节b第二个环节c第三个环节d全部环节
近几年来，匹克木材公司获得了大幅度扩展。
在20世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来，它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房。
到了70年代，它已是世界上一个最大的木材
制品公司。
可是，在整个70年代和80年代初，由于住房和商业建筑的建设大幅度地降漫，公司又不得不勒紧它的裤带。
这意味着公司总中，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂，都要在组织结构上大大地调整一下。
公司在威斯康量州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了，但厂里职工的工作岗位基本上还是50年代的那个
样子，人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。
在过去，那晨有不少分工非常细的手工活：
一个
工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位，等等。
而现在
，全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序
。
只要给那个操作工配备两个技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到们或卡在一起
的原木拨正或松开即成。
对那个操作工来说，他比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。
不过，对
另
升级会员 