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●尽量降低价格；
●营造一个愉快友好的购物环境。
天天平价始终如一
徜徉在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。
这是为什么呢?
原来，自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人萨姆·
沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。
沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。
沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢?
它不是通过处理积压商品或质次商品,而是通过不断降低管理成本来实现的：
尽可能降低产品的进价。
在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格，目的只有一个--以最低的进价达成协议。
有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。
但对消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。
降低营业成本，实行“反损耗战”。
在沃尔玛的办公室里，你绝对看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭仆得不能再俭朴的办公桌。
沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆;
而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。
为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。
沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。
实现采购本地化。
在中国，沃尔玛商店销售的95%商品都是“中国造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。
建立现代化的物流配送中心。
实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低成本。
沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。
“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业基本经营方针。
连锁业只有具备有规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。
顾客至上保证满意
沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知：
第一条规定：
“顾客永远是对的”;
第二条规定：
“如果顾客恰好错了，请参照第一条!
”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是--顾客是员工的“老板”和“上司”。
每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：
你不是为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么分别，你们只共同拥有一个“老板”--那就是顾客。
顾客是你们工资的发放者，是你们的衣食父母，顾客的消费使你有能力买房、买车，顾客的消费使你有钱付账，让后代接受良好教育。
要用你们的友好、礼貌和对他人需求的关注，让顾客真正享受一些从未享受过的关爱，让他们每天都有宾至如归的感觉，乘兴而来，满意而归。
为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工的服务要超越顾客的期望值;
永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿;
熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花5分钟熟悉一下新产品;
对常来的顾客，打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。
沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。
如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。
沃尔玛毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。
沃尔玛有4条退货准则：
1、如果顾客没有收据--微笑，给顾客退货或退款;
2、如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品--微笑，给顾客退货或退款;
3、如果商品售出超过一个月--微笑，给顾客退货或退款;
4、如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过--微笑，给顾客退货或退款。
随着顾客对零售业的期望值越来越高，如可提供良好的服务和服务多元化，真正做到“顾客至上，保证满意”是每个零售企业面对的课题。
自有品牌全新感受
到过沃尔玛的人，对沃尔玛的萨姆国货精选、鲍比·
布鲁克斯服装、奥罗伊狗食、特选小猫食、常用机械五金工具、野外运动猎装、沃尔玛家用油漆、沃尔玛纸张用品等自有品牌，有一种全新的感受，认为是集沃尔玛品牌的平价与优质于一身的商品。
以萨姆国货精选为例，各沃尔玛连锁店供应的“萨姆国货精选”品种丰富多彩，有曲奇饼干、咖啡、糖果、薄脆饼干、软饮料、果汁、快餐小吃、通心粉、烹饪油、家用设备、园艺设备、宠物食品、沙拉酱等等;
而最新品牌之一的常用机械五金工具，不但每件“常用机械”工具都享有终身服务的保证，而且这些工具仅仅以相当于其它著名品牌一半的价格出售，深受顾客喜爱。
沃尔玛在创立自身品牌中，特别注意同著名企业联姻。
1999年6月，沃尔玛同通用电器公司达成独家使用通用电器小家电系列产品品牌的协议。
由于顾客对沃尔玛和通用电器的高度信任，使品牌的质量和价值令其它品牌无法与之相比。
这种联姻给沃尔玛和通用电器都带来了巨大的无形资产效应。
沃尔玛历来重视自有品牌的开发和运用，主要体现在沃尔玛购物广场和萨姆会员店的品牌效应，它们已经在顾客中建立了信任感。
沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都基于顾客的需求，并着重在以下方面体现品牌的价值：
可信度、一贯性、低价格（低于国内品牌10%）、质量优（高于或等于国内品牌）、独特性等。
这些自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。
零售业的发展规律是从一般品牌开始的，但在形成规模效应后，自有品牌的发展便成为发挥自己品牌效应的必由之路。
不少大型零售商都经历了以一般品牌为主，逐步发展为自有品牌为主的过程，有的大型零售商的自有品牌达到20-25%。
自有品牌具有风格独特，价格低廉，统一设计，统一货源，统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。
因此，建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是连锁零售业和大型零售商的发展趋势
物流配送世界一流
沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。
沃尔玛投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。
沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。
科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的后勤保证。
沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。
在沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统。
由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美，其高效率的物流过程具有以下几个环节：
首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。
如此不断地循环。
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。
配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。
全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。
零售业尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业，现代化管理水平的提高主要依赖高科技的运用。
信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点、供应链的管理，都要靠高科技电子技术才能高效率地完成。
大型零售商、跨国零售集团如何形成以最终需求为导向，以现代化交通和高科技信息网络为桥梁，以合理分布的配送中心为枢纽的完备和现代化的物流配送系统，沃尔玛为我们上了生动的一课。
营销互补共生共荣
沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。
沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。
通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。
正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系不畅。
沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。
沃尔玛与P&
G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。
1987年，沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一--P&
G产品的主要零售商。
此前，P&
G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价;
沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P&
G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。
沃尔玛主动会晤了P&
G的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：
不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意，于是双方开始分享一切。
此后，双方一同制订出长期遵守的合约，P&
G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格;
沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P&
G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。
这种合作关系可以让P&
G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。
另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。
不论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。
应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。
零售商帮助供货商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议;
供货商根据市场需求调整自己的生产，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。
这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。
员工关系伙伴同仁
沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。
这是该公司面对竞争能够表现出色的原因之一。
提起“同仁”，这里还有一段故事。
该公司创始人萨姆·
沃尔顿在一次同妻子海伦去英格兰度假旅行时，中途参观了列维斯公司的一家零售商店--J·
W·
列维斯伙伴连锁店。
他在这家商店看到一个标牌，上面列出了所有员工同仁的名字，这给他留下了极深的印象。
回到公司后萨姆先生第一件事就是把沃尔玛的雇员全部改称为“同仁”了。
的确，“雇员”、“同仁”这两个词之间有很大的区别。
“雇员”是指为别人工作的人;
“同仁”则是指像盟友一样结成伙伴关系。
在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系，这仅仅是革新的开始。
很快，沃尔玛开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”，“员工折扣规定”，“奖学金计划”等等。
除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。
其中一些计划在经济上体现了伙伴关系，每一项计划都是遵循萨姆先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种伙伴关系是指一种坦诚的关系，使每一个参与者都成为赢家，这使沃尔玛具有足够的吸引力。
公司的“利润分红计划”规定：
任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与“利润分红计划”。
公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比例，投入该项计划。
“购买股票计划”可以使员工更容易地进行股票投资并从中获利。
公司规定员工可选择在自己的工资中每次扣留固定的数额，或者一次性付款来购买股票;
还可以接受公司提供的资助来购买股票，其数额相当于员工可受资助额的15%。
任何已达到其所在州成年年龄的全职员工或旺季聘用的员工都有资格参与这项计划。
根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。
对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。
即将高中毕业，同时又为沃尔玛工作，或者是还没有资格享受沃尔顿基金会所提供的奖学金的员工，也会得到帮助。
员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。
他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。
一位员工发现沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛省开支100万美元以上。
一位员工关于现金收支报告周转合理化的建议，每年节省开支9000美元以上。
这就是为什么沃尔玛有如此强大凝聚力的原因所在。
亚马逊物流促销策略的研究启示
随着近几年来在电子商务发展受挫，许多追随者纷纷倒地落马之时，亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出，并于2002年底开始盈利，创造了令人振奋的业绩。
为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒?
是什么成就了亚马逊今天的业绩?
亚马逊的快速发展说明了什么?
经过研究惊奇地发现，正是被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，并创造了亚马逊今天的业绩。
那么通过亚马逊的生存和发展经历的研究带给我们现在的企业哪些有益的启示呢?
启示一：
物流是亚马逊促销的手段
很多年来，网上购物价格昂贵的现实是使消费者摒弃电子商务而坚持选择实体商店购物的主要因素，也是导致电子商务公司失去顾客、经营失败的重要原因。
在电子商务经营处于“高天滚滚寒流急”的危难时刻，亚马逊独辟蹊径，三次大胆地将免费送货作为促销手段，并且不断降低免费送货服务的门槛。
薄利多销、低价竞争，以物流的代价去占领市场，招揽顾客，扩大市场份额。
显然此项策略是正确的，因为抓住了问题的实质。
当然这项经营策略也是有风险的。
因为如果不能消化由此产生的成本，转移沉重的财务负担，则将功亏一篑。
那么亚马逊是如何解决这些问题的呢?
启示二：
开源节流是亚马逊促销成功的保证
如前所述亚马逊盈利的秘诀在于给顾客提供的大额购买折扣及免费送货服务。
然而此种促销策略也是一柄双刃剑：
在增加销售的同时产生巨大的成本。
如何消化由此而带来的成本呢?
亚马逊的做法是在财务管理上不遗余力地削减成本：
减少开支、裁减人员，使用先进便捷的订单处理系统降低错误率，整合送货和节约库存成本……通过降低物流成本，相当于以较少的促销成本获得更大的销售收益，再将之回馈于消费者，以此来争取更多的顾客，形成有效的良性循环。
当然这对亚马逊的成本控制能力和物流系统都提出了很高的要求。
此外，亚马逊在节流的同时也积极寻找新的利润增长点，有效的开源节流措施是亚马逊低价促销成功的重要保证。
启示三：
完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉
作为电子商务组成部分的物流已成为决定电子商务效益的关键因素。
在电子商务中，如果物流滞后、效率低、质量差，则电子商务经济、方便、快捷的优势就不复存在。
所以完善的物流系统是决定电子商务生存与发展的命脉。
分析众多电子商务企业经营失败的原因，在很大程度上是缘于物流上的失败。
正是由于亚马逊有完善、优化的物流系统作为保障，它才能将物流作为促销的手段，并有能力严格地控制物流成本和有效地进行物流过程的组织运作。
亚马逊的独到之处又是什么?
1.在配送模式的选择上采取外包的方式。
在电子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和UPS，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。
这样可以减少投资，降低经营风险，又能充分利用专业物流公司的优势，节约物流成本。
2.将库存控制在最低水平，实行零库存运转。
亚马逊通过与供应商建立良好的合作关系，实现了对库存的有效控制。
亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。
一般情况下，亚马逊是在顾客买书下了订单后，才从出版商那里进货。
购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款，而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这就使得它的资金周转比传统书店要顺畅得多。
由于保持了低库存，亚马逊的库存周转速度很快，并且从2001年以来越来越快。
3.降低退货比率。
虽然亚马逊经营的商品种类很多，但由于对商品品种选择适当，价格合理，商品质量和配送服务等能满足顾客需要，所以保持了很低的退货比率。
极低的退货比率不仅减少了企业的退货成本，也保持了较高的顾客服务水平并取得良好的商业信誉。
4.为邮局发送商品提供便利，减少送货成本。
在送货中亚马逊采取一种被称之为“邮政注入”减少送货成本。
所谓“邮政注入”就是使用自己的货车或由独立的承运人将整卡车的订购商品从亚马逊的仓库送到当地邮局的库房，再由邮局向顾客送货。
这样就可以免除邮局对商品的处理程序和步骤，为邮局发送商品提供便利条件，也为自己节省了资金。
据一家与亚马逊合作的送货公司估计，靠此种“邮政注入”方式节省的资金相当于头等邮件普通价格的5%-17%，十分可观。
5.根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心作业效率。
亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。
这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运转费用。
6.采取“组合包装”技术，扩大运输批量。
当顾客在亚马逊的网站上确认订单后，就可以立即看到亚马逊销售系统根据顾客所订商品发出的是否有现货，以及选择的发运方式、估计的发货日期和送货日期等信息。
如前所述，亚马逊根据商品类别建立不同配送中心，从位于美国不同地点的不同的配送中心发出。
由于亚马逊的配送中心只保持少量的库存，所以在接到顾客订货后，亚马逊需要查询配送中心的库存，如果配送中心没有现货，就要向供应商订货。
因此会造成同一张订单上商品有的可以立即发货，有的则需要等待。
为了节省顾客等待的时间，亚马逊建议顾客在订货时不要将需要等待的商品和有现货的商品放在同一张订单中。
这样在发运时，承运人就可以将来自不同顾客、相同类别、而且配送中心也有现货的商品配装在同一货车内发运，从而缩短顾客订货后的等待时间，也扩大了运输批量，提高运输效率，降低运输成本。
亚马逊的发货条款非常完善，在其网站上，顾客可以得到以下信息：
拍卖商品的发运、送货时间的估算、免费的超级节约发运、店内拣货、需要特殊装卸和搬运的商品，包装物的回收、发运的特殊要求、发运费率、发运限制、订货跟踪等等。
亚马逊为顾客提供了多种可供选择的送货方式和送货期限。
在送货方式上有以陆运和海运为基本运输方式的“标准送货”，也有空运方式。
送货期限上，根据目的地是国内还是国外的不同，以及所订的商品是否有现货而采用标准送货、2日送货和1日送货等。
根据送货方式和送货期限及商品品类的不同，采取不同的收费标准，有按固定费率收取的批次费，也有按件数收取的件数费，亦有按重量收取的费用。
配送管理上的科学化、法制化和运作组织上的规范化、精细化使亚马逊能够为顾客提供方便、周到、灵活的配送服务，满足消费者多样化需求。
有人将亚马逊的快速发展称为“亚马逊神话”，殊不知如果中国的电子商务企业在经营发展中能将物流作为企业的发展战略，合理地规划企业的物流系统，制定正确的物流目标，有效地进行物流的组织和运作，那么对中国的电子商务企业来讲，亚马逊神话将不再遥远。
国美电器的物流系统
国美，一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字，仅仅用了13年的时间，就从街边一家小店发展成为今天在北京、天津、上海、成都、重庆、河北六地拥有40家大型家用电器专营连锁超市的大公司，从一个毫无名气、只经营电视机的小门脸，发展到如今专门经营进口与国产名优品牌的家用电器、计算机。
通讯产品及发烧音响器材，影响辐射全国的著名电器连锁企业。
去年，国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟，和相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举，使自己声誉更隆，以至经济学家惊呼“商业资本”重新抬头，开始研究近乎商界神话的“国美现象”。
日益强大的国美也加快了奋进的脚步，提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发展目标。
国美电器凭借什么实现她的宏伟蓝图?
支持国美高速扩张的物流系统是如何运作的?
日前，记者前往国美电器总公司探求答案。
从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分：
采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。
正是在薄利多销、优质低价、引导消费。
服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。
凭借较大份额的市场占有率，国美与生产厂家建立起良好的合作关系，创建了承诺经销这一新型供销模式，以大规模集团采购掌握了主动权，大大增强采购能力，能以较低的价格拿到满意的商品，反过来支撑了销售。
而适应连锁超市需要的仓储与配送系统建设合理，管理严格，成为国美这一销售巨人永葆活力的血脉，使国美总能在市场上叱咤风云。
正是因为国美供应链系统中，销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进，成就了国美电器今日的辉煌。
销售：
国美物流系统的关键
1987年1月，国美在北京珠市口繁华的大街边开张，经营进口家电。
谁也没有想到，当时仅有100平方米毫不起眼的小店，会发展成为全国家电连锁销售企业的龙头。
如今，国美年销售额
供销商层层加价转给下一层零销商，是司空见惯的商业现象。
而国美意识到，企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生产商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。
为此，国美经过慎重思考和精心论证，果断决定以承诺销量取代代销形式。
他们与多家生产厂家达成协议，厂
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