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五、管理者研究组织行为学的意义或作用
1、可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。
（个体）
2、可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。
（群体）
3、可以促使领导者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。
（领导）
4、可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。
（激励）
5、可以使管理者更好地适应环境的变化，进行组织改革，增强活力，提高绩效。
（组织变革与发展）
6、可以使管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。
第二章组织行为学的研究方法
本章包括三部分：
六大特征、四或六大过程、五大方法。
一、组织行为学研究方法的六大主要特性
1、研究程序的公开性。
2、收集资料的客观性。
3、观察和试验条件的可控性。
4、分析方法的系统性。
5、所得结论的再现性。
6、对未来的预见性。
二、组织行为学的四大或六大研究过程：
1、四步骤研究过程：
观察和试验、分析和评价、预测和推断、检查和验证。
2、六步骤研究过程：
确定研究课题、研究理论和模式、形成假设、提供可供选择的研究方案和研究方法、实地观察和试验、说明研究结果。
（提出者：
组织行为学家西拉杰和华莱士）
三、组织行为学的五大研究方法：
（案例研究法、观察法、心理测验法、调查法、试验法）
1、案例研究法
①优点：
体现了理论与实践、知识与能力、历史与现实、教学与研究、科学与艺术等五个统一，为解决未来的实践和提高研究问题的能力提供了基础。
②缺点：
由于受众多变量的影响，研究结构的信度、效度和普遍性无法得到确切的说明，研究人员本身的主观性也会影响研究结果。
2、观察法
①分类：
按照观察者与被观察者的关系，可以分为参与观察法和非参与观察法；
按照观察情景的差异，可以分为自然观察法和控制观察法。
②优缺点：
参与观察法优缺点：
⑴、优点：
观察者以组织成员身份参与观察，避免了被观察者的伪装和做作，观察到的资料较为可靠和有效；
⑵、缺点：
观察者的主观性会影响观察的信度和效度；
观察别人时会使别人感到不自然。
非参与观察法的优缺点：
虽然该方法也受到观察者主观性的影响，但和参与观察法相比更客观；
和参与观察法相比，该方法更加使被观察者感到不自然。
自然观察法的优缺点：
自然观察法不操纵自变量，在实际生活中观察人的行为，得到的结果更具有典型性，更易于应用于实际。
不能肯定被观察者的行为变化是由何种自变量引起的。
控制观察法的优缺点：
相对于自然观察法，更容易知道被观察者行为的变化是由何种自变量引起的；
由于被观察者知道自己处于被观察状态，容易伪装和做作，得到的结果的信度和效度受到影响。
3、心理测验法
①心理测验法的信度：
可靠性，是测量反映被测特征的真实程度的指标。
②心理测验法的效度：
有效性。
测验结果是否体现测验所预期效果的程度。
4、调查法
面谈法、电话调查法、问卷调查法。
（根据调查法所采用的媒介的不同）
面谈法的优缺点：
2优点:
信息收回率高，得到的结果比较丰富、确切；
给被调查者增加心理负担，使人容易产生防御心理，要求研究这具备一定的谈话技巧，费时费力。
电话调查法的优缺点：
花钱费时不多，能调查到较多的人；
得到的结果没有面谈法丰富、确切，对没有普及电话的地区不适用。
问卷调查法的优缺点：
调查范围广，花钱费时不多，匿名回答问题使被调查者敢于如实回答一些敏感的或关于本人的问题，被调查者还有较多的时间考虑如何回答问卷中的问题。
书信邮寄问卷调查法收回率较低，直接现场问卷调查法收回率高，但花费的人力和时间多。
5、试验法：
类型（实验室试验法、现场试验法、准试验法）
第三章个体差异与管理
本章包括四部分：
知觉差异与管理、价值观差异与管理、态度差异与管理、个性差异与管理。
一、知觉差异与管理
1、知觉、自我知觉、社会知觉的概念：
①知觉的概念：
是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人的头脑中产生的对该事物的各种属性的综合整体反应。
它是比感觉更高一级的反映形式，比感觉更全面，更深刻。
②自我知觉的概念：
是指主体对自己的心理与行为状态的知觉。
③社会知觉的概念:
是指主体对社会环境中有关人的知觉，包括对个人、群体和组织特性的知觉。
2、知觉的过程：
观察、选择、组织、解释、反应五个阶段。
3、影响知觉的因素
①影响知觉选择的因素：
客观因素（形状的大小、强度的高低、对比性的强弱、变化的快慢和重复次数的多少）、主观因素（观察者的兴趣、需要和动机、个性和经验）。
②影响知觉组织的因素：
知觉对象与背景的不同配合；
知觉归类（连续、封闭、接近、相似）
③产生错误知觉的原因：
知觉防御、首因效应、晕轮效应、投射。
4、知觉差异与管理
①X理论：
领导者把被领导者看成了：
懒惰、没有抱负、唯利是图、因循守旧、自我中心、缺乏理性的人，相应的，领导者的领导方式与领导行为就是：
把被领导者看成机器，运用制度惩罚、金钱刺激被管理者，忽视情感的作用。
②Y理论（与X理论刚好相反，提出者：
美国社会心理学家道格拉斯·
麦克里格）
③归因理论：
把以往工作或学习的成功与失败的原因，归结为内外因中的稳定性因素还是不稳定因素，是影响今后工作和学习的成功期望与坚持努力行为的关键。
如果把失败归结为内外因中的稳定因素，就会失去信心，不再坚持努力行为；
如果把失败的原因归结为内外因中的不稳定因素，就会增强信心，坚持努力行为。
所以，管理者应尽可能把成功或失败的原因归于不稳定性因素。
（提出者：
美国心理学家海德）
二、价值观与管理
1、价值观的概念：
是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分，是指导人们行为的准则。
2、价值观的分类：
①、按人员的不同对象：
个人价值观、集体价值观、社会价值观。
②、按有无价值：
理性价值观、经济性价值观、政治性价值观、社会性价值观、宗教性价值观等6类。
（美国组织行为学家史布兰格的观点）
③、按照不同的行为方式：
反应型、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型等7类。
（美国组织行为学家格雷夫斯提出的）
④、按照经营管理所追求的不同目标：
最大利润价值观、委托管理价值观、工作生活质量价值观等3类。
在中国可以分为生产型价值观、生产经营型价值观、经营型价值观等3类。
⑤、在中国：
生产型价值观、生产经营型价值观、经营型价值观等3类。
3、价值观在管理中的作用:
①价值观是指导人们行为的准则。
树立和培育健康的价值观，是促使企业、组织的各项事业成功的保证之一。
②管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，就能采取有针对性地措施，调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作效率。
③价值观也是形成企业经营管理行为的基础。
随着经济全球化的发展，管理者应根据各国价值观的差异来进行生产、服务、管理，以增强竞争力。
④价值观还可以作为招录新员工、提升新的管理者的标准之一，因为员工个人的价值观和企业的共同价值观相适应，才能充分发挥他们的聪明才智。
三、态度差异与管理
1、态度的概念：
是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。
它由认知、情感、意向等三个因素构成。
2、态度的特性或特征：
态度的社会性；
态度的针对性；
态度的协调性；
态度的稳定性；
态度的两极性；
态度的间接性。
3、组织认同感的概念：
是员工对其组织的认同程度。
它包括三个部分，即：
对组织目标和价值观的信任和接受，愿意为组织的利益出力，渴望保持组织成员资格。
4、工作参与度的概念：
是一种重要的工作态度，是员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。
（为了便于理解，要区分组织认同感与工作参与度的联系与区别）
5、管理者如何提高员工的组织认同感和工作参与度。
①表明管理者真诚地关心着员工的利益。
（利）
②为员工创造实现个人目标的机会。
（个人目标）
③改善工作，使员工对自己的工作有更多的自主权。
（权）
④寻找机会及时奖励员工。
⑤同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。
（组织目标与个人目标的一致）
四、个性差异与管理
1、个性的概念：
是个人所具有的各种心理特征和意识倾向性的比较稳定的有机组合。
2、个性的性质：
①组合性。
个性是一组心理特征的组合。
②独特性。
③稳定性。
只有那些一贯的、经常而持久出现的心理特征才是个性。
④倾向性。
具有内在意识倾向性。
⑤整体性。
个性是以整体形式表现出来，是统一的整体。
3、个性的内容与结构：
①个性倾向性特征：
兴趣、爱好、动机、理想、信念、世界观、价值观和态度。
②个性心理特征：
气质、能力、性格。
气质是与个人神经过程的特征相联系的行为特征，是心理过程的动力特征，分为四个类型：
多血质（活泼型）、胆汁质（兴奋型）、粘液质（安静型）、抑郁质（抑制型）。
能力是个人顺利完成某项活动所必需具备的心理特征。
能力有两种划分方法：
按其适应性为标准，分为智力、专门能力、创造力；
按其发展程度为标准，分为能力低下、一般能力、才能、天才。
性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式，是个性心理特征的核心部分。
有四种划分方法：
按何种心理机能占优势，可以分为理智型、情绪型、意志型、中间型或混合型；
按心理活动的某种倾向性，可以分为外向型与内向型；
按思想行为的独立性，可以分为顺从型与独立性；
按人的行为模式，可以分为A型、B型、C型、D型、E型。
4、个性差异与管理：
①知人善任。
通过研究个性差异可以使各级领导重视了解职工的不同个性，从而根据每个不同的个性安排相适应的工作，做到用其所长，避其所短，量才录用，发挥最好的效益。
②配备合理的领导结构：
通过研究个性差异，可以使各级领导班子的配备合理，除了要安排合理的年龄结构、知识结构、专业结构外，还要考虑安排合理的个性结构，如谨小慎微型应与大胆果断相互补充，防止工作失误。
③选择有效的领导方式和管理方法：
通过研究个性，可以使各级领导考虑科技人员、工人、行政干部等不同职业人员的个性特点，以及深入了解每一个人的不同个性与性格，从而采取相适应的领导与管理方式，调动每一个人的积极性，提高工作的成绩和效果。
如对重面子的职工不宜过多批评，对于自大的职工不宜过多表扬。
5、控制方位论在管理中的应用：
①含义或概念：
是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。
②分类：
内因控制论（强调个人主观努力和能力的发挥）、外因控制论（强调个人所处的客观环境）。
③控制方位论在管理中的意义：
⑴采用以技能为本位的、按绩效行赏的报酬制度，促使职工更倾向于内因控制，提高员工的工作积极性、主动性和组织的工作绩效。
只有这样，才能使内因控制论者更加努力，外应控制论者也受到影响。
⑵管理者应鼓励员工参与决策，因为内因控制论者愿意参与到影响他们自己的决策，提高其工作积极性，另外，参与还能使员工明确自己的责任，提高工作绩效。
第四章创造性行为的培养与开发
本章主要讲述创造性行为的概念、特点、类型与培养。
一、创造性行为的概念
创造性行为，是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标，控制或调节客体过程中产生出各种前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。
二、创造性行为的特点：
首创性、有用性、适应性、主动性。
三、创造性行为的类型：
技术发明型的创造性行为、科学发现型的创造性行为。
、艺术塑造型的创造性行为、组织管理型的创造性行为。
四、创造性行为的培养
1、主观特征的自我培养：
有明确的目标和宏伟的志向、善于发现问题、勤于思考、富于灵活性、善于应用、怀有好奇心、充满自信、坚持独立思考、勇于坚持到底。
（九个方面）
2、客观环境：
①家庭环境：
从家庭教育方面看，家庭教育方式对创造的需要和动机影响极大；
从家庭气氛来看，民主型的家庭气氛有利于培养孩子的创造力；
从家庭中的人际关系特别是夫妻关系看，家庭中人际关系和谐，家庭成员心理相容水平高，容易激发创造动机。
②学校环境：
鼓励学生提出问题，允许他们自由发表意见实行教育民主，善于启发学生思考，不搞权威式统治的老师更能培养学生观念的创造能力和创造性为。
③组织环境：
要有一个激励人们勇于创新的机制和组织气氛；
要有全力支持创新的领导；
要有和谐的人际关系；
要有合理的群体结构（同质、异质）；
要有良好的信息沟通；
有相对分权和弹性的组织结构。
④社会环境（6个方面）
第五章事业生涯的设计开发与管理
本章的主要知识点有事业生涯的设计开发、管理、选择、变动四个方面。
一、事业生涯的设计与开发
1、事业生涯的概念：
事业生涯又叫职业生涯，是指一个人一生所连续担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。
事业生涯包含行为与态度两个方面，是一种与工作有关的连续经历。
事业生涯的成功与失败主要取决于本人对终身事业生涯的设想与考虑。
2、事业生涯设计的概念：
事业生涯设计，就是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和职位的发展道路，做出设计和计划的过程。
3、事业生涯开发的概念：
事业生涯开发是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术等方面的开发性活动。
4、事业生涯设计与开发应遵循的原则：
个人与组织相结合的原则。
二、事业生涯管理
1、事业生涯管理的概念：
事业生涯管理是指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。
2、事业生涯管理的内容：
包含两个层面的内容，一是职工的事业生涯自我管理；
二是组织对事业生涯的管理。
3、事业生涯的自我管理的内容
①、职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。
②、职工必须具备接受新知识、新技能的能力。
这是事业生涯自我管理的关键。
③、职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。
④、职工必须学会对事业目标进行调整的能力。
（四大能力，即设计规划能力、接受能力、沟通反馈能力、调整能力）
4、事业生涯的组织管理内容
①、在招聘过程中，应把现有职工的事业生涯计划、新职工的职业期望与兴趣、组织的要求以及组织所能提供的事业发展途径等三个方面的因素结合起来。
（招聘：
三结合）
②、人力资源的配置也需要与事业计划和规划统一起来。
（招聘后：
配置人力资源）
③、鼓励和指导职工进行事业生涯的设计规划。
（工作开始：
制定计划）
④、监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。
（工作中：
监督计划执行）
⑤、定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。
定期考核）
⑥、为员工提供广泛的培训和开发活动，帮助他们获得和提高其事业生涯发展所需要的工作知识和工作技能，以实现生涯目标。
（工作一段时间后：
培训）
5、事业生涯管理的特点：
①、个人和组织都必须承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理。
（个人的责任是主动地根据自己的个性特点和能力特长进行事业生涯设计。
组织的责任是根据组织的整体目标管理全体成员的事业生涯。
）
②、必须有高质量的信息管理工作。
③、事业生涯管理是一个动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态过程。
三、事业生涯的选择
1、影响事业生涯选择的因素：
个人因素、父母因素、朋友、同辈因素、社会文化因素。
2、事业生涯选择的步骤：
①在了解自己的基础上选择职业和工作岗位。
个性类型（现实操作型、调查研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型）是职业选择的重要因素。
②对组织的了解和选择：
⑴了解组织的性质、结构、规模、经营状况、竞争能力、组织文化、领导风格。
⑵了解组织内部的工作性质、工作任务、工作要求、工作条件，实质就是了解工作资格。
⑶了解组织内部发展机会、晋升途径、工作报酬。
四、事业生涯的变动与发展
1、事业生涯的变动方向：
①、纵向变动：
就是在组织内部，职工个人工作等级职位的升降。
②、横向变动：
就是在组织内部，职工个人的工作职业或职务沿着职能部门或技术部门的两侧发展变动。
经营性企业中一般的职能包括生产、市场、财务、工程、会计和人事等。
③、向核心变动：
就是在组织内部，由组织外围逐步向组织的内圈方向变动。
2、事业生涯的阶段划分：
①、按生命周期划分：
⑴成长阶段（0-14），占主导地位的是各种需要和幻想。
⑵探索阶段（15-24）自我考查、试验扮演角色、进行职业方向探索。
⑶创立阶段（25-44）寻找适当的领域创立事业，在该阶段初期有一定的试验性。
⑷维持阶段（45-64）占住某个工作领域，继续沿着所创立的事业前进，个人所关心的是如何一直守住这个工作领域。
⑸衰退阶段（65岁）工作活动过程停止。
②、按事业的先后划分：
（参见115页表5-2）
⑴早期生涯。
第一位的是要得到工作。
⑵中期生涯
⑶晚期生涯
第六章群体心理与行为基础
从本章开始，直到第十二章，共七章的内容，主要讲述群体，主要内容有群体心理，群体互动和领导行为、领导理论、领导决策等。
本章共有群体概念、群体规范、群体角色、群体凝聚力等四个方面的知识点。
一、群体的概念、类型、有效性
1、群体的概念：
是指为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。
2、群体的类型：
①、第一种分类：
正式群体和非正式群体。
正式群体是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。
非正式群体是指没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。
②、第二种分类：
命令型、任务型、利益型、友谊型。
命令型群体和任务型群体多见于正式组织中，而利益型、友谊型群体多是非正式的联盟。
命令型群体是由组织结构规定，由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。
任务型群体也是由组织结构决定，为完成一项工作任务而在一起工作的人组成。
但任务型群体的界限不仅仅局限于上下级关系，还可能跨越直接的命令关系。
所以，所有的命令型群体都是任务型群体，但任务型群体不一定是命令型群体。
3、制约群体有效性的因素：
①、群体的外部环境条件（组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖惩体系、组织文化、物理工作环境等八个方面）
②、群体成员资源。
（个人能力；
性格特点）
③、群体结构。
⑴正式领导
⑵群体规模：
偶数比奇数更受欢迎；
5-7人群体更受欢迎。
⑶群体构成：
异质性群体可能拥有更多地能力和信息，运行效率会更高。
④、群体任务。
（简单任务，也就是常规性和标准化的任务，需要较小的群体规模；
而复杂任务，也就是那些新颖而又非常规性的任务，则需要较大的群体规模。
）
4、个人为什么加入群体？
一般而言，个人加入群体的原因是不同群体能为其成员提供不同的利益，满足个人的不同需要。
具体而言，包括以下六个方面：
安全需要；
地位需要；
自尊需要；
情感需要（工作中的人际相互作用是人们满足情感需要的最基本的途径）；
权力需要；
实现目标的需要。
二、群体规范
1、群体规范的含义：
群体规范就是群体成员共同接受的一些行为标准。
2、群体规范的功能：
标准功能、导向功能、评价功能、动力功能。
3、群体规范的类型：
①与群体绩效方面的活动有关的群体规范。
②与群体成员形象有关的群体规范。
③与非正式的社交约定有关的群体规范。
④与资源分配有关的群体规范。
4、群体规范的形成：
①群体成员说做的明确说明。
通常是群体的主管或某个有影响力的任务。
②群体历史上的关键事件。
这种事件通常是群体制定某种重要规范的起因。
③私人友谊。
群体内部出现的第一个行为模式，常常为群体成员的行为定下了基调。
④过去经历中的保留行为。
来自于其他群体的成员在进入一个新群体时带来的宅院群体中的某些行为期望。
三、群体角色
1、角色的概念：
角色是人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。
2、角色的特性：
角色的同一性；
角色知觉；
角色期待；
角色冲突。
3、如何处理角色冲突：
①角色冲突：
是指个体面临多种角色期待时，服从一种角色的要求就很难服从另一种角色的要求，它的极端情形是角色矛盾。
②解决角色冲突的方式有：
A、采取正规式的、官僚式的反应，即依靠能够调节组织活动的规章制度来解决。
B、采取退却、拖延、谈判或重新定义事实或情况，使不同的角色趋于一致。
四、群体凝聚力
1、群体凝聚力的概念：
是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度，是维持群体行为有效性的一种合力。
凝聚力的高低在很大程度上决定着群体行为的效率和效果。
2、影响群体凝聚力的因素
①、群体成员在一起的时间。
在一起的时间越多，凝聚力越强，而在一起的机会的多少又和成员之间的物理距离有关。
②、加入群体的难度。
加入群体越困难，群体的凝聚力越强。
③、群体规模。
群体规模越大，凝聚力越低。
④、群体成员的性别构成。
女性的凝聚力比男性高。
⑤、外部威胁。
如果群体
升级会员 