中英合作商务管理综合应用电子教材之七文档格式.docx
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铁路使用的蒸汽机车的出现，以及紧接着的
船舶航行中蒸汽动力代替风力，这些都促进了煤炭产量的提升。
煤炭产量的增长情况（百万吨计）见表38所示。
年份
煤炭产量（百万吨计）
1770拄
6
1830拒
23
1846拄
“
1856焦
65
1870担
llO
1883拒
160
1900年
225
1913矩
287
1934年
220
1947年
190
煤炭运上地面的时候，它们的块头大小不一，而且煤块中可能夹杂着
岩石和其他杂质，所以它们需要被重新清理和挑拣。
这些岩石杂质堆外形
难看，它们破坏了地貌，还存在隐患，而且大多数都没有从矿井附近清除
掉。
因为清理工作耗费资金，而其通常不是最重要的工作，所以它们经常
被搁置一边，无人问津。
19世纪机械挖煤机得以发明，并逐渐在大多数矿井中得到应用。
这
使得现实中大部分手工挖掘煤炭工作失去了必要性，而且机械挖煤提升了
产量。
有趣的是，很多矿工抵制机械挖煤机，因为他们认为这将导致他们
失去部分工作。
矿工的抗议也是煤炭业的一大特征。
早期的采煤业对于矿工来说非常
艰难，而矿主和管理者获利颇丰。
双方充满敌意，而且互不信任。
在矿工
和管理者之间经常发生冲突。
由于矿zEft'
1组织起来形成了一个团体，从而
可以声张他们的权利，同时反对他们认为不公平的事情，于是双方的冲突
加剧了。
河边市的矿工们一直相信，当任何雇主企图侵犯他们认为属于自己的
权利时，他们应该团结起来一致行动。
他们团结得越紧密，在对抗雇主的
独裁行为时就越有力量。
20世纪采煤业的情况
河边地区的煤炭开采持续了很多年，丰厚的煤层已经被开采殆尽。
战
争期间对于煤炭的大量需求也消耗了剩下的最好煤层。
煤炭的生产成本随
之开始上升，国外的煤炭开始变得更加便宜。
这将导致煤炭出El的减少．
而且可能最终带来煤炭的进Vl。
此外，其他工业对煤炭的需求也在减少。
钢铁熔炉变得更加有效率，它们需要的煤炭也减少了。
船舶运输工业也开
始使用比煤炭发动机更强的柴油发动机驱动船舶。
这样，煤矿主及其代理人需要降低成本以维持利润。
因为劳动力成本
是煤炭开采中的最重要部分，这便成了管理层努力削减成本的方向。
另一
方面，矿工们希望他们的工作时间减少，同时收入增加。
矿工们注意到其
工作变得越来越困难，因为产出煤炭的煤层变得越来越薄，这样它们也更
难开采。
这导致了矿工和管理层之间的严重冲突，有时人们开始组织罢工以表
示抗议。
这些行动强化了矿工们的情绪，他们越发难以接受自己的待遇。
很明显，这对于劳资关系的改善并不是个好兆头。
第二次世界大战爆发的时候，采煤业是支撑战争的重要行业。
为了满
足战争需求，采煤业全力以赴进行生产。
战后，煤矿被收归国有。
战后出
现了偶发的国有化热潮，私人煤矿主遭到了蔑视。
现在，国家成为煤矿的
主人，所以矿工认为所有的事情都将好起来。
不幸的是，这并没有发生。
尽管工业和家庭的煤炭使用量都出现了减少，矿工们依然是一个强大
的团体。
煤炭对于一些工业仍然至关重要，此外煤炭业工人都加入了工
会。
被吝啬的雇主压榨了很多年之后，矿工们觉得自己的好Et子即将来
临。
他们是社会必需的，他们团结而有力量，煤炭业也收归国有了，他们
的收入可以增加了，工作环境也可以改善了。
实际上，到20世纪60年
代，这些现象开始出现，矿工的收入相对增加了，他们的组织更加严密，
更加斗志昂扬。
他们希望得到各级政府的尊重。
20世纪70年代，矿工持续与政府发生冲突，随后20世纪80年代中
期爆发了全国范围内的抗议活动。
矿工和其雇主之间的不良关系，以及国内可以获得国外更廉价的煤
炭，加上更多的工业不再采用煤炭作为动力，这些导致了国内很多煤矿关
闭。
到20世纪末，已经少有从事采煤业的矿工了，“煤炭王国”的时代结
束了。
21世纪的采煤业
在最近的20世纪煤矿关闭潮中，布里顿煤矿是存活下来的煤矿之一，
它一直也是本地区最赚钱的煤矿。
刚开始的时候，矿主尝试以合作制的形
式运营煤矿，但是没有成功，因为矿主没能与工人就投资额和报酬安排达
成一致。
然后，本地知名的商人杰夫·
兰勒曼买下了这个煤矿。
实际上，
他年轻的时候当过矿工，此后他的商业技能使他得以脱离矿井。
开始，他
在一个市场的货摊工作，主要业务是从亚洲进口牛仔布料。
他发现牛仔布
非常便宜，而且可以被设计成任何想要的款式。
他开始在自己的货摊上销
售它们，其后他将牛仔布批发给其他零售商，通过这样积累了一笔财富。
他一直自认为是优秀的自我雇佣者。
他对河边市的发展非常热心，对
能一辈子都居住在这座城市感到自豪。
杰夫·
兰勒曼也是本地知名的慷慨
捐助慈善事业的人。
他对布里顿煤矿充满怀旧的情怀，于是买下了最初开
始工作的地方。
他觉得自己了解矿工的看法，自己也有很多设想，可以将
煤矿办成对整个社会都有益的成功企业。
他做的第一件事情就是与工人进行会谈。
大家知道他以前也是一名矿
工，所以他们最起码知道他很熟悉采煤业，但是他还是一个老板，工人们
一贯不信任他们的老板，所以会谈的气氛是紧张的。
开始他告诉工人们采
煤业的现状以及导致煤矿盈利困难的主要问题。
工人们以前听到过这些．
于是他们觉得这些是为支付低工资和要求更长的工作时间找的借口。
接下
来，他提出了一个交易方案。
矿工作为工人拥有煤矿一半的利润。
这部分
利润可以作为薪资支付给工人，以后每年都进行利润结算，然后将其按照
员工数量分配，不论岗位，每个人都是根据自己过去在煤矿的T龄获得相
应的份额。
这一方案存在很多问题。
其中一些工人认为，他们应该拥有全
部的利润，但是杰夫·
兰勒曼解释说他提供了资金而且承担了投资的风
险，所以他应该获得部分利益。
不管怎样，他都会用自己获得的利润进行
再投资，让大家都能赚更多的钱。
最终，人们同意了他的提议。
他还提出了与采煤相关的其他想法。
他
设想矿井附近建一个采煤业博物馆。
他觉着这会吸引很多游客。
毫无疑
问，博物馆门票会比较便宜，与采煤业相关的物品将会在博物馆里出售。
这些包括早期煤矿和矿工的有框照片，甚至包括矿工工作影片的视频回
放。
实际上，与采煤业相关的任何物品，无论是古老的还是现代的，都可
以出售。
他还建议提供下矿井的旅游线路。
很少有人到过煤层，亲自进行
过煤炭开采的人更少，而且这种机会会越来越少。
这是从布里顿煤矿
赚更多钱的好机会。
但是，开辟这种旅游项目需要投入经费，此外还
有建设博物馆和购买馆藏品的成本。
开辟矿井旅游的成本有一个可行
的解决方法，那就是杰夫·
兰勒曼支付所有的成本，而工人们将会分
享收益。
他需要导游带领游客游览博物馆，并且陪同他们下到矿井底部。
他认
为最适当的人选就是矿工，因为他们理解采矿业的工作。
于是，他从矿工
里招聘导游。
他希望招聘性格足够外向的矿工，以便清楚地回答游客们的
问题，他知道在布里顿煤矿不缺乏这样的矿工。
他指出，这些工作适合于
那些年老的即将退休的工人。
这是一个高明的方案，这意味着最没有活力
的工人将脱离体力劳动，他们可以被更年轻、更勤奋的员工代替，而老工
人的经验可以在其他地方得到利用。
为了使矿工们满意，煤矿的管理层必须要基于矿工的利益行事，同时
需要保证会计账目处理得当。
杰夫为了这项事业成立了采矿公司，他建议
由矿工推选三位同事进入公司董事会。
矿工董事将继续在煤矿工作，他们
也将收到其他董事提供的所有信息。
杰夫说他将会安排董事们参加由河边
市进修学院和河边市大学提供的相关课程，这些课程将会概括董事的角色
和责任，他还会向董事们提供其需要的其他任何课程。
他希望所有的抱怨
和不满都能直接提交给董事会，以便它们都被认真考虑。
在董事会结束
后，将会召开工人大会。
矿工董事将在会上告诉工人们煤矿的相关情况，
并回答他们提出的所有问题。
如果工人们有问题向其他董事提问，他们也
将会到场。
最后，这项提议被欣然接受，此后煤矿的运营平稳而高效。
矿工们感
觉到了从未有过的主人翁待遇。
杰夫的创意取得的成功令人惊讶。
他为博物馆和本地的煤矿旅游
做了广告，并且安排旅游公司熟悉它们。
数千人希望前往矿井旅游。
当然，他们也想去参观博物馆，在那里他们可以购买能勾起煤矿旅游
回忆的物品。
很快，每批游客的旅行都被拍摄下来，并且购买录影盘
的人回去可以向其朋友展示。
因为在影片中有他们每个人的身影（摄
像师要保证每个人都会成为影片的一部分），他们有了这段经历的证
明。
杰夫对这项风险投资的成功非常自信，但是他对这项旅游如此流行也
感到非常吃惊。
由此他又有了几个新主意。
他决定在距离煤矿出Vl和博物馆都不远的地方建一家旅馆。
这不是‘
家普通的旅馆，而是一家采矿业主题旅馆。
旅馆里有专门展示与采矿、№相
关影片的娱乐区，在矿井里也架设摄像头，这样旅客就可以在享受舒适的
时候看到煤矿里此刻正在发生的事情。
晚上，会有来自采煤业的演讲者讲
述这一产业的历史，其中也会提及一些关键事件。
布里顿煤矿的矿工也能
参加这些活动，这为他们提供了另外一个机会，让他们集中精力回忆自己
的职业生涯，而不是继续在煤层浪费时间。
对采煤业历史及传统感兴趣的人们纷纷来到布里顿煤矿。
全国各地的
家庭都来体验其前辈曾经从事过的此类工作。
史学家们赶来核实相关史
料，甚至电影制片人也决定开拍相关影片。
作业
商业风险投资采取的措施效果如何?
研究方法：
基于案例研究的内容，以下的科目领域是指导教师需要阅读的：
技术变革、利润、管理、监督者、管理风格、需求、供给、分配、产
业增长、外部成本、社会成本、机械化、冲突、国际贸易、出口、劳资关
系、国有化、进口、合作、企业家、会议、咨询、利润分享、投资、多元
化、零售、成本、董事会、教育和培训、市场营销、广告。
继而，指导教师采用常用的方法再次阅读教材的内容，可以找到以下
领域的内容：
商务沟通方法与技能
第2章商务沟通的重要性
内部沟通
外部沟通
不良沟通的后果
沟通障碍
物理障碍
干扰
距离
不良的设备
员工短缺
不良的工作环境
内部系统
无效的沟通系统
不清晰的组织结构
缺乏培训
监管不足
角色不明
缺乏积极性
雇员
个人背景
语言障碍
行业术语的使用
受教育的差异
个人观点
超负荷
误解
意外或故意歪曲
克服沟通障碍
考虑接收者的需要和理解能力
确保清晰地报告
简明扼要地表达信息
避免使用行业术语
使用不止一个沟通系统
鼓励对话
缩短沟通链
确保反馈
第3章沟通的方法和路径
单向和双向的沟通渠道
正式和非正式的沟通渠道
正式沟通
非正式沟通
沟通的方向
下行沟通
上行沟通
横向沟通
沟通网络
链式
‘Y’式
轮式
环式
全通道式
第4章口头沟通
口头沟通的方式
面对面交流
非正式会面
面谈和其他正式会议
半正式会议
影响口头沟通的因素
说话的语气
语言
倾听技巧
提问方式
有效阐述观点
副语言
元信息沟通
暂缓判断
信息分析
企业组织与经营环境
第1章企业活动简介
企业活动的定义
企业活动的类型
投人一产出循环
经济体系
第2章企业目标与利益相关者
企业使命、企业目标与战略目标的概念
定义
使命．
企业目标
战略目标
利益相关者
利益相关者的概念
股东
员工
管理者
供应商
顾客
当地社区
政府
环境
利润最大化
市场领导者
销售收人最大化
企业成长
在不同市场上开展经营活动
自我满意
企业经营计划
制定经营计划的目标
企业经营计划书的内容
第3章企业组织类型
公共部门
国有化
私有化
第4章企业选址
影响企业选址的因素
能源来源
原材料供应
产品属性
交通设施
自然地理和气候
劳动力供给
产品市场
集聚经济
产业惰性
自由产业
政府的态度
第5章企业规模
企业规模变化的原因
规模的界定
企业成长的动因
劳动分工
规模经济
企业成长方式
第6章企业组织结构
垂直指挥链、管理幅度
指挥链
管理幅度
权力、责任与授权
第7章管理者在企业中的作用
管理者从事的活动
计划
组织
指挥和控制
员工管理
协调
报告
预算
以行动为中心的领导模式
通过管理控制系统对企业目标完成情况的考核
销售目标控制
信用控制
预算控制
SWOT分析法
第8章环境对企业活动的影响
PEST分析法
SLEPT分析
第9章政府政策对企业活动的影响
政府的目标
提高生活水平
改善生活质量
会计原理与实务
第4章财务会计的理论框架
会计的性质与目标
会计信息的主要使用者
内部和外部信息的使用者
第6章资产、负债与所有者权益
资产
负债
所有者权益——会计等式——资产一负债=所有者权益
第9章收入、成本和利润
收人
成本
利润
第11章财务报表分析
偿债能力分析
获利能力分析
资本利用效率分析
市场与市场营销
第1章经济学及经济体系的本质
稀缺性
欲望和需求
生产要素
经济体系概述
计划经济
市场经济
混合经济
第2章自由市场体系的运作
需求
需求变化
供给
供给变化
市场
第4章市场失灵
市场失灵的原因
外部性的存在
社会成本和社会效益
第5章市场经济体系中的政府干预
政府干预的必要性
政府干预的主要方式
第6章市场营销职能
市场营销导论
市场营销环境
第8章市场营销组合l——产品和促销
产品
产品生命周期
循环
引入期
成长期
成熟期
衰退期
延长的产品生命周期
产品组合
促销
广告
公共关系．
第9章市场营销组合2——定价和渠道
定价
引言
定价目标
管理学与人力资源管理
第1章企业的利益相关者
内部和外部利益相关者
各种利益相关者的不同预期
确保各方利益相关者的利益的必要性
第2章管理过程
管理的定义
权威、职权、责任与授权的概念
直线经理和职能关系
垂直命令链和水平控制幅度
第3章管理理论概述
古典管理理论
行为科学学派
系统理论和权变理论
第4章领导和管理风格
领导的定义
领导者的类型——魅力型、传统型、情景型、职位型、职能委
领导理论——特征领导理论、风格领导理论、权变理论
主要研究者的领导理论
第5章激励理论
激励的定义
主要的激励理论
日本式管理
第6章激励实践
物质报酬——计时工资法、计件工资法、激励方案
非物质报酬——工作轮换、工作扩大化、工作丰富化
团队工作和质量圈
目标管理——德鲁克的观点
第7章团体、团体行为与冲突
正式团体和非正式团体
团体的形成——图克曼（Tuckman）的观点
团体的效率——麦格雷戈（McGregor）的观点
团体建设——贝尔宾（Belbin）的观点
冲突
第8章人力资源规划
规划的方法、规划的影响因素、规划的含义
招募——工作分析、工作描述、人员任职条件、工作评价
第9章上岗引导、培训和考评
上岗引导过程
确定培训需求
培训目的与成本
培训方法——在职培训、脱产培训
培训评估
员工考评——方法和效率
商务运营管理
第1章运营管理引论
运营管理的含义
制造业运营
输入一输出循环
现金流
运营经理的角色
运营经理的职责
运营选择与赢利性
成本和收人
盈亏平衡分析
第2章质量管理
质量与顾客
产品性能
服务特性
担保
交货可用性
总价格
顾客需要与符合性
产品质量
传统的追求质量的方法
追求质量的现代方法
全面质量管理
产出率管理
检验、选别与验收抽样
监视质量成本
服务质量
服务质量的决定因素
第3章计划与控制
控制的实质
控制的含义
控制环
制造控制系统
服务控制系统
改进质量的策略
改进制造过程
改进服务提供
人员管理
人力资源管理
职位设计与激励
支付运营人员报酬
培训、教育和发展
日本的管理
变革管理
技术
制造技术
服务技术
办公技术
投资评估
保持技术系统的绩效
第4章项目管理
项目的特征
项目定义
目的、目标和管理
第5章供给与需求管理
供给与需求
预测
统计预测技术
产能管理
总制造计划
产品组合计划
国际商务与国际营销
第1章国际贸易的优势
国际贸易的起因
有限的资源
专业化
第4章国际贸易和国际营销环境
国际市场营铺界定
国内营销
国际营销
全球营销
国际营销和出口
出口营销
多国或全球市场营销
国际营销的原因
市场拓展
新市场
竞争
风险分散
经济条件
技术因素
第6章国际营销组合
国际产品策略
影响定价的因素
市场因素
产品因素
地方性因素
成本
由于具有行业的知识和经验，杰夫·
兰勒曼对于矿工的态度非常了
解，能够通过建立与员工的全面对话来清除所有的沟通障碍。
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