SAP实施方案 完整 新颖Word下载.docx
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对于这个阶段的两项重点工作，都要有针对性的检查；
在测试方面重点要看是不是所有配置、设计和开发的内容都得到测试，测试的结果是否和目标相吻合，测试中产生的问题是否都得到解决；
数据工作的检查在阶段一开始就要看项目组是否有合理的机制保证数据的准确性，然后再去检查系统上线所需要的全部数据已经准备齐全。
上线与技术支持
针对于这个阶段，最重点就是系统是否正常运行并且得到正确的结果包括最后应该得到的最终财务相关报表。
2）质量保证的规范
在项目管理/监理实施的过程中，我们将强化客户项目的质量规范化管理，主要体现在以下几个方面：
文档管理
文档是系统开发过程中最基本的工作对象和结果。
对文档资料的管理包括了文档的保存、共享和分发规范、文件的备份规范和配置管理和版本控制以及文档的安全管理等内容。
从各个方面，各个角度对文档进行科学的管理，确保项目的顺利进行。
文档规范应用
由于服务项目的特点，文档的形成、修改和阅读等行为通常可以由许多人相互合作在同一时间或不同的时间内用不同的方法和工具来完成。
因此项目组必须制订文档的编写规范，从而规定了文档的书写格式和风格、用于编写文档的工具等基本要求，以减少人为的不一致，体现工作的正规化、专业化和规范化。
程序设计规范
程序设计根据具体的项目可以采用多种编程语言和开发环境。
不论是何种语言和环境，都有其特定的特征和灵活性。
根据程序设计规范对计算机程序的编写和质量提出具体的规定，使程序员在编写和检查程序时有标准可循，同时也能提高程序的可读性和可维护性。
阶段的审查和回顾规范
系统开发过程是复杂的、分阶段的。
每个阶段的结束都应该有确定的合乎要求的结果。
按照软件工程学的原理，对这些结果必须进行正规的和严格的审查和回顾、力求及早发现问题和解决问题，避免隐含的问题和在下一阶段中进一步扩大，审查和回顾规范规定了在审查和回顾的过程，必须进行的工作和具体的操作步骤，提出了相应的规则和条件，防止审查和回顾流于形式，达不到预期的目的。
系统测试规范
测试过程根据应用系统的规模、测试的范围和目的的不同、按照单元测试、集成测试、数据测试和验收测试等的不同特征，从测试的计划、测试内容的划分、以及测试的实施和报告等方面提出了具体的要求和规定，在质量管理部门的知道和监督下，使系统测试能完整地、科学地和有条不紊地进行。
3）质量保证的角色分工
虽然质量保证的工作会有专门的人员负责，但同时，作为项目组的成员，必须关注整个项目实施的质量，但关注点会有所不同；
业务模块的负责人重点会关注相关的业务流程和文档以及最终测试的结果；
数据和开发的负责人要关注的是数据转换策略、报表需求和接口问题；
系统管理员则会关注软硬件系统的配置和维护，以及系统的权限管理。
1.2项目组织
结合咨询公司和客户双方的力量，咨询顾问和企业人员的共同参与，是确保项目取得成功的必要条件，也是快速解决客户所面临问题的最佳方法。
实施的过程同时也是知识转移的过程，通过第一阶段完整的项目过程，将帮助企业培养一支内部咨询队伍。
项目的组织结构如图5-2-1所示：
图5-2-1
项目指导委员会
项目领导委员会由XX公司及神州数码高层管理人员组成，负责协调项目资源，监视项目进程和组织结构对项目的影响，确认并在主要文档上签字，把握项目总体进展；
在公司管理层宣贯项目实施重要性同时敦促、监督各部门负责人对项目进行支持；
对项目经理进行监督与考核；
组织高层会议对业务方案及项目进展过程中遇到的重大问题进行决策。
项目推进小组（流程负责人）
为确保XX公司信息化项目的顺利推进，建议成立项目推进小组。
质量经理（质量保证）
质量经理建议由神州数码的资深顾问组成，为了确保成功地进行实施，质量经理将向XX公司ERP项目领导委员会负责，并在项目不同阶段对项目进程进行评估，提供对项目风险因素客观独立的评估报告供领导委员会进行参考。
项目经理
项目经理应该是XX公司挑选出来具有大型项目管理经验的，了解ERP，对项目全程进行管理的人员。
其职责包括对项目领导委员会及项目总体目标负责；
组织、推动并保证项目的顺利实施；
定义实施策略；
制定项目推进计划及阶段性目标；
推进业务BPR工作；
协调项目组内外部资源；
对项目组主要成员进行考核。
项目经理必须能够有效地对项目“偏差”进行估计并采取及时的补救措施。
同时XX公司必须给予项目经理一定程度的决策和奖惩权利保证项目经理的威信建立。
咨询项目经理
神州数码为支持XX公司的ERP项目，提供一名咨询方的项目经理，其责任包括：
提供ERP实施的方法论、辅助项目管理和项目小组共同实现实施过程、对项目的文档进行定义并使关键目标日期在项目计划中得到体现、帮助对项目范围和目标进行定义、在必要时帮助解决问题并帮助XX公司项目经理、咨询顾问和其他小组，同时也负责协调实施咨询顾问资源以保障XX公司的项目实施。
项目助理（项目后勤）
项目助理由XX公司方的人员担任，主要的责任一方面是协助项目经理组织推动项目实施；
收集、整理项目所需各类文档及相关的必要文件；
落实跟踪项目计划及各方面进展情况；
协助项目经理进行项目组内部综合管理与团队建设；
另一方面要负责项目的培训组织包括安排培训环境、组织各种范围的培训，以及汇总宣传需求。
另外，项目助理还要落实项目必须的办公环境、食宿交通安排等。
业务组
业务组应该包括以下几类人员：
业务骨干：
主要是指XX公司在相关业务领域的管理骨干，他们应该对自己负责的业务有非常清晰的了解和深刻的理解，为各业务领域内的管理者或骨干担当，任务包括对如何分析分解当前业务流程的文档进行管理，和小组成员一同工作并同最终用户保持联系，创建功能性设计，实现/检查功能性设计，测试并为功能性测试编写文档。
另外，在设计和开发报表，表格，接口和转换程序方面也必须和技术支持组紧密合作。
并参与ERP系统的具体设计和设置，分解当前业务流程，进行描述练习，设计和设置ERP系统以支持企业的目标流程版本。
在报表，表格，接口和转换程序的设计方面给予帮助。
XX公司企业中的IT技术人员：
负责相关的系统在IT技术方面的工作，包括部分的配置设置工作，以及起到作为IT语言与业务语言之间的沟通桥梁的作用。
神州数码的实施咨询顾问：
他们负责指导实施设计与ERP系统配置。
辅助解决适合ERP系统设计的商业问题来满足XX公司需求，同时在蓝图设计阶段帮助XX公司人员进行新业务流程的设计，提供参考流程和意见。
在项目实施过程中提供各自所负责的应用模块专业服务，以上二者的团队合作是保证各模块有机集成的前提。
此外,通过项目实施，负责将应用模块的知识转移到XX公司的关键用户身上。
系统管理及开发组
系统管理及开发组也分为两部分人员，分别来自XX公司的IT部门和神州数码，主要共同负责系统软、硬件环境的搭建、安装等以及ERP实施相关的各种开发工作，项目初期主要由神州数码咨询顾问向XX公司IT人员进行相关培训，然后共同完成项目实施工作并在项目结束时将系统的管理和维护移交给XX公司IT人员。
系统技术实现阶段的组织结构变化
这一阶段组织结构的重要变化在于，项目组中出现专门的数据组的设置，根据我们以往的经验，在企业的ERP实施中，数据往往显得非常重要，因此我们建议XX公司在准备开始进行数据方面相关的工作时在项目组内成立专门的小组负责制定相关数据准备策略、计划、校验方法等等事宜，并组织在公司内进行数据收集整理的工作，数据组的组长可以由XX公司IT人员担任，神州数码的数据方面的顾问也是必不可少的，但数据组的主要职能不是直接去收集数据而是负责相关的组织管理工作，并根据需要向技术支持组提交数据转换程序开发的需求等。
1.3项目实施管理
下述的项目管理手段是本项目成功的保障与关键，是项目质量得以保证的关键：
1.3.1工作计划管理
根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。
工作计划管理应包括以下几点：
✓编制工作计划，并经双方批准。
✓作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。
✓工作量统计，质量检查，并由客户签字。
✓统计顾问服务时间。
✓项目进展状况
✓神州数码顾问需提交：
总体计划、月工作计划、每周工作计划
✓XX公司项目组需确认以下文档：
实施文档确认、阶段成果确认
✓工作计划控制关键：
所有的每周工作计划都标以日期供查阅；
每周举行例会（如周五下午）讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划；
建议XX公司项目组有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。
1.3.2沟通管理
沟通管理主要把握以下几点：
✓良好的项目组织，利于沟通
✓定期与不定期的会议：
每周例会、不定期的“头脑风暴”会议、阶段性汇报、文档交流与提交…
✓报告与决策机制：
项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题，问题的及时解决在于事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。
项目提交的各种重要文档都应经过XX公司项目经理（或其授权人）和神州数码项目经理审核。
1.3.3项目范围管理
严格的项目范围控制是项目成功的保证，盲目扩大范围将使得项目无目标可言，失去方向。
许多项目的失败源于项目范围的盲目扩张。
✓SOA：
项目一开始即要确定项目范围，如需改变必须遵循范围改变机制。
✓范围改变的批准程序：
提出实施范围改变请求报告；
提交XX公司项目经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目领导小组、神州数码项目经理等。
凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目领导小组批准通过。
✓范围改变文档内容：
说明范围改变内容、理由；
说明改变部分在项目进程中的状态；
评估改变部分对项目进程可能的影响；
评估改变部分对项目费用可能的影响。
✓范围改变的跟踪执行：
范围改变书签字后，开始正式执行；
调整相应的实施计划；
任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。
1.3.4项目质量控制
应该说质量管理贯穿整个项目，所有的项目管理手段都是质量控制的保证。
针对XX公司首期项目的质量控制，项目组还将采取了如下方法：
质量审查
审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所作的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档，所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。
一般应包括：
✓成本会计、生产管理、物料管理、销售管理等方面的功能检查。
✓整个项目中要用到和已用到的操作系统技术，数据库及其工具技术、客户化相关技术等方面的审计。
✓整个项目中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个业务流程和财务数据流程是否实现了闭环作业。
测试管理
一般包括以下几部分：
✓模块测试：
保证/验证一个独立模块的功能。
✓联合测试：
保证/验证一组模块的功能。
✓集成测试：
保证/验证在此项目内功能区之间的功能。
✓系统测试：
保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能。
✓测试结果确认。
若测试结果没有达到预期目标，应及时研究找出修正措施，并付诸实施。
在进行上述各类测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和可接受的测试结果。
项目范围改变与问题解决跟踪
项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录。
如出现项目范围的改变，也应进行跟踪检查。
1.3.5项目文档管理
在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。
实施文档应作为项目成果的一个组成部分。
以下为在项目各阶段的主要（必须）的项目文档，在实际项目执行过程，还会根据项目需要产生其它文档:
项目阶段
文件名称
备注
第一阶段
项目准备
ERP项目目标与范围
需项目负责人签字确认
项目实施章程与相关管理制度文档
项目实施综合计划
第二阶段
业务现状描述与分析报告
系统组织架构设计文档
业务蓝图规划报告
业务流程清单
第三阶段
系统实现
系统配置文档
系统功能测试验收文档
XX公司项目组人员编写、神州数码协助，需项目总负责人签字确认
最终用户培训与操作手册
系统管理维护文档
第四阶段
测试和准备
用户测试验收
主要依据系统功能测试验收清单
系统上线策略
第五阶段
系统上线及支持
项目实施的业务流程正常运行
系统运行出的正确的结果
财务报表（资产负债表、损益表）
1.3.6项目实施过程中的风险控制
1.3.6.1项目风险类别
信息化项目的实施，实际上是一个变革的过程，变革过程必然遭遇到抵制，必然要面临那些阻止它取得成功的因素。
根据神州数码自身长期实施SAP、以及为大量用户提供信息化实施服务的经验积累，我们总结出以下主要风险：
图5-4-1
1.3.6.2项目风险表现形式
在项目实施的各个不同阶段，项目风险会以不同形式出现：
项目目标风险：
✓决策项目目标太大，可操作性差；
✓短期行为明显，技术先进性不够，导致接裤腿现象严重；
✓各自为阵，局部利益突出，不能突出整体效应，迟迟无法进行；
项目组织风险（企业内部）：
✓组织结构不清晰；
✓职责不明确；
✓项目的所有者；
✓人员的参与度不够；
✓关键用户不关键；
✓关键用户的频繁变更；
项目组织风险（合作伙伴）
✓供应商的资质；
✓提供综合解决方案的能力；
✓抵御市场风险能力；
✓后续深化应用能力；
✓长期支持维护能力；
管理与技术风险
✓管理变革的风险；
✓流程与技术方案的风险；
✓操作的风险；
✓特殊业务处理的风险；
✓知识转移的风险；
数据的风险
✓数据准备不及时；
✓准确性差；
✓数据的完整性不全；
✓数据规范性不够；
技术架构的风险
硬件系统架构是否健壮，培训、开发、测试、生产；
安全性、灾难恢复等等；
系统上线后的风险
✓管理制度没有跟上，岗位职责不清晰；
✓问题暴露集中，解决问题匆忙；
✓实际业务流程与蓝图设计不匹配；
✓实际业务与系统信息不对称；
✓过分依赖顾问；
✓个别人员排异性强，排斥系统；
✓急于进行再变更；
✓两层皮现象；
除这些主要风险外，还存在着各种各样的次要风险及突发事件，这些因素同样可能给项目实施的进度、质量等造成不利的影响
1.3.6.3项目风险的管理控制措施/项目成功的关键因素
针对项目实施中的各种风险，我们总结了这样一些风险应对和项目管理措施:
✓更新传统的观念和认识，与国际先进的管理思想接轨；
✓良好的沟通机制，高层的一贯有力支持，员工充分的理解，项目组成员之间有效的交流是避免抵制，出现风险的有效方法；
✓项目组织的稳定，项目组成员的稳定，是保证各项措施得以贯彻，前后衔接，有效实施的保证；
✓有效的项目范围，是避免不合理的期望出现的有效办法，是项目按计划完成的根本；
✓有效的计划管理，将能避免人员失望，对其他工作的影响等的有力保证；
✓有效的系统测试与质量保证措施，不仅是质量保证的需要，也是项目成功的关键；
✓有效的文档管理，不仅是项目进程控制的依据，也是上线后维护与问题追踪的依据；
✓调整和优化业务流程和管理机构，以保证项目顺利进行；
✓明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任；
✓明确实施过程也是SAP技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式；
✓建立明确的阶段目标和公司管理需求；
✓建立层次结构合理，功能齐全，职责明确的项目组织结构；
✓挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责；
✓按照各自的职责，及时解决实施过程中出现的问题；
✓及时审阅和响应对方提交的文件；
✓定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果；
✓重视数据工作。
必须保证数据准备工作的及时完成与数据的完整与准确；
✓主要业务应在行业内规范统一；
✓建立运行管理体系与考核机制、建立问题报告与处理机制；
✓管理流程与业务流程结合并制度化
✓数据的及时录入与检核（如后续业务对前道业务的监督）；
✓僵化---优化---固化；
✓培训-考核-培训-考核；
✓从信息记录-信息指导-信息决策的转变；
✓强化知识传递与管理；
✓变被动接受为主动提出需求；
✓进一步挖掘系统的功能；
✓保持项目组工作机制的正常运行；
✓定期的项目例会、定期的问题总结；
✓优化计划与实施；
1.4项目成功的关键因素
为实现XX公司的管理信息系统的目标，必须注意以下的成功关键因素:
✓更新传统的观念和认识，与国际先进的管理思想接轨。
✓调整和优化业务流程和管理机构，以保证项目顺利进行。
✓明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。
✓明确实施过程也是SAP技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。
✓建立明确的阶段目标和公司管理需求。
✓严格控制项目范围，是避免不合理的期望出现的有效办法，是项目按计划完成的根本。
✓建立层次结构合理，功能齐全，职责明确的项目组织结构。
✓挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责。
✓按照各自的职责，及时解决实施过程中出现的问题。
✓及时审阅和响应对方提交的文件。
✓定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。
✓主要业务应在行业内规范统一。
✓良好的沟通机制，高层的一贯有力支持，员工充分的理解，项目组成员之间有效的交流是避免抵制，出现风险的有效方法。
✓项目组织的稳定，项目组成员的稳定，是保证各项措施得以贯彻，前后衔接，有效实施的保证。
✓有效的计划管理，将能避免人员失望，对其他工作的影响等的有力保证。
✓有效的系统测试与质量保证措施，不仅是质量保证的需要，也是项目成功的关键。
✓有效的文档管理，不仅是项目进程控制的依据，也是上线后维护与问题追踪的依据。
1.5项目的验收标准
实施服务的验收分不同阶段验收，以下列示项目各阶段产出的主要的标志性文档。
这些文档必须经双方项目经理审核签字以后正式生效，视同双方对项目阶段性验收合格之标准，一旦双方项目经理审核签字完毕，标志着相应阶段的结束。
第一阶段、项目准备阶段主要交付物：
包含《项目实施计划》及各种项目管理制度。
项目管理制度主要包含项目范围管理，项目风险管理，项目问题管理，项目管理标准与程
序等内容；
《项目实施计划》主要列示项目实施的各阶段主要任务、时间、周期等。
第二阶段、蓝图设计阶段主要交付物：
包含《业务蓝图报告》。
《业务蓝图报告》主要指在企业原有业务组织结构及业务流程基础上参照系统标准流程重新设计的企业未来的业务组织结构和业务流程，包含基于系统的未来组织结构图、未来业务流程图、流程说明等
第三阶段、系统配置阶段主要交付物：
包含《系统配置报告》、《系统功能单元测试文档》。
《系统配置报告》主要指根据设计好的业务蓝图，在系统中进行了哪些参数设置和参数调整，以便于日后的系统维护。
《系统功能单元测试文档》主要指对未来系统上线后将要使用的功能所进行测试过程与结果记录，以确认功能可正常使用。
第四阶段、最后准备阶段主要交付物：
包含《集成测试报告》、《系统切换上线方案》。
《集成测试报告》主要指通过全面的综合测试，在集成测试情景清单中的预期结果与实际测试结果相同，从而证明系统符合业务流程，业务流程可以在系统中顺利执行。
《系统切换上线方案》主要指系统正式投入使用前的必要准备的详细描述，包括上线的时间计划、具体工作安排及上线时的支持模式和问题登记解决流程。
第五阶段上线运行阶段主要交付物：
包含《项目总结.》
《项目总结》主要是对项目执行过程的总括描述及后续阶段需要注意事项。
XX公司项目正式上线后的验收将以项目上线后的月末结账为依据。
1.6基础数据管理
1.6.1基础数据准备的主体流程
下面的主体流程涵盖所有模块的静态和动态数据
图5-7-1
1.6.2确保物料编码切换成功的要素
1.6.2.1制定详细可行的计划
这是数据工作的重点，首先从集团的角度制定一系列的数据收集、清理、切换的计划.各个子数据组在根据自己的具体情况进一步细化，并将责任落实到人。
在制定集团级初始策略时，需要召集相关部门进行讨论，部门之间的配合尤为重要。
1.6.2.2数据准备的培训
数据存在形式和组织方式在我们的业务人员的脑海中可以说已经根深蒂固，而面对新系统往往是一片茫然，或诸多新名词的出现导致无法沟通。
培训不但要说明数据的重要性，而且要向数据收集和清理人员详细说明各种数据的具体含义和与各种业务的对应关系，并以书面文档形式下发到负责人和执行人手中。
书面文档应包括数据初始所需要的各种数据的收集格式，每个字段的详细说明，不要有歧义的文字出现。
在下发的表格中要标明字段的属性，包括类型、长度、是否必须填写等，并做出简单的限制或关联关系。
如果字段有参考码表，要配有码表和其详细的说明。
提供每个字段的测试参考数据。
1.6.2.3数据的收集
数据收集是数据准备的重要阶段和基础，工作量巨大并且重复性高。
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