分包商方管理办法文档格式.docx

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3.2.7负责公司内、外部作业层建设工作的推进和管理，组织协调处理分包商管理中存在的重大问题；

3.2.8建立内、外部作业层科学管理体系，监督、检查、服务和指导基层公司和项目部的分包商管理工作；

3.2.9负责组织对分包商管理人员的业务培训和引导工作；

3.3施工技术部

3.3.1负责分包工程数量的审核业务；

3.3.2负责对分包商的计价计量和支付的审核业务；

3.3.3参与对分包商的管理、考核评价和合同的评审；

3.3.4参与分包计划的审批工作，及时向工程经济管理部提供核量清单。

3.4项目成本管理中心

3.4.1负责劳务分包指导价格体系的建立及更新；

、

3.4.2负责劳务分包价格的核定；

3.4.3负责劳务分包招议标工作；

3.4.4参与对分包商的管理、考核评价及合同的评审；

3.4.5及时向工程经济管理部提供核价清单和招标结果资料。

3.5法律事务部

3.5.1配合工程经济管理部审核拟选用分包商的证照资质及授权委托书，确保分包商主体资格合法、真实；

3.5.2负责制定本公司劳务（专业）分包合同范本；

3.5.3负责评审各类分包合同；

3.5.4负责分包合同范本的使用解释和变更修改；

3.5.5负责监督检查分包合同签订、履行及管理业务。

3.6安质环保监察部

3.6.1参与重大工程项目分包工程的质量验收；

3.6.2参与对分包商的管理、考核评价及分包合同的评审。

3.7人力资源部

商员工的培训；

3.7.2参与对分包商作业层的管理、考核评价及分包合同的评审；

3.8物资设备部

3.8.1负责对分包商施工设备、机具、自购工程辅助材料及甲供材料的管理；

3.8.2参与对分包商的管理、考核评价及分包合同的评审；

3.9财务部

3.9.1负责对分包商合同费用的支付管理，

3.9.2参与对分包商的管理、考核评价及分包合同的评审。

3.10纪委监察部

3.10.1参与劳务（专业）分包招（议）标业务

3.10.2参与对分包商的管理、考核评价及分包合同的评审。

3.11各基层公司（项目部）：

3.11.1贯彻执行国家、行业、股份公司、集团公司和本公司有关分包商管理的各项方针政策、法律法规及规章制度；

3.11.2组织项目前期工程或劳务分包的策划，核定分包工程量，编制、核定分包费用清单；

3.11.3负责分包商的推荐、准入的初核；

3.11.4负责组织分包合同的评审；

负责分包商施工生产过程的监督检查；

3.11.5负责对分包商及其员工劳动合同签订、工资支付情况的监督检查；

3.11.6负责对分包商考核评价业务，实行动态管理；

3.11.7掌握和丰富分包商的全面信息，奠定分包商信息化管理基础；

3.11.8组织协调处理分包商管理中存在的问题；

负责分包商管理人员的业务培训；

3.11.9参与分包的招（议）标工作；

组织对分包商合同履行的监督、检查、服务、指导和考核工作；

完成上级部门交办的有关分包商管理的各项临时性工作。

负责分包商的进场培训、日常管理、季度考核和资料、报表的统计上报工作，做到组织落实、人员落实、制度落实。

4．分包商的注册登记

4.1本公司工程经济管理部负责分包商的注册登记，并大力发展和积极储备分包商资源，吸纳留存优质分包商，加大拓展项目部选择分包商的范围和空间。

4.2公司招募扩容分包商资源的主要方式有：

（1）有关机构或人员推荐；

（2）分包商自荐；

（3）通过市场、网络和媒体招募；

（4）发展留存正在使用的分包商；

（5）帮扶改造普通建筑企业或包工头为劳务分包方；

（6）自己组建设立劳务分包方；

（7）员工联合组建劳务分包方；

（8）其它合法方式。

4.3公司将通过各种渠道积极采集分包商信息，对资质证照齐全、经营信誉良好、施工实力雄厚并且愿意进入本公司市场的分包商，要积极联系引导，给予注册登记，将其纳入本公司的《分包商注册登记簿》。

4.4对拟注册登记的分包商，必须验证其企业资质等级证、安全许可证、组织机构代码证、税务登记证、年检合格的法人营业执照、项目经理证、法人代表授权委托书和业绩介绍资料，并留存盖有分包商印章的证照复印件和授权委托书与业绩介绍资料原件，同时，分包商必须提供能查询企业信息、资质信息以及安全许可证信息的政府管理部门网址。

4.5对评审合格、业绩达标的分包商，可以到分包商机构所在地有关单位进行资信调查。

对初步审查或资信调查后满足注册条件的分包商，应及时办理注册登记手续，列入《分包商注册登记簿》和录入当期的合格分包商名录，作为合格分包商备用。

4.6分包商注册登记后，公司统一建立分包商管理档案，并实施动态管理，及时掌握分包商的资质等级、工商登记、主要人员变更、生产经营状况等动态情况，对登记内容进行动态管理。

4.7为规范对分包商的动态管理，申请注册的分包商需缴纳注册履约保证金，对于不按时年检和考核不合格的分包商根据情况进行处罚。

凡在公司注册的分包商，工程经济管理部将发放分包商资格证。

资格证分正本与副本，正本由工程经济管理部留存，副本发给分包商（丢失的需及时补办），作为劳务分包的凭证。

各项目部选择分包商只能在持有资格证的分包商，并在公司注册名录和集团公司合格分包商名录中选择。

4.8公司将对分包商四证一照的年检情况进行复审，时间分别为每年四季度，对逾期未及时进行年检的分包商处以500元罚款。

对考核不合格的分包商将处以1000元罚款并予以清退，罚款从注册履约金中扣除。

4.9对已完工不再续签的注册分包商及一年内因没有施工任务而要求申请退出的已注册分包商，由所在基层公司出具证明，确认其在我单位没有违法、违纪、违规等相关记录，注册履约金全部返还。

对已签订劳务分包合同却中途无理取闹无故退出或再次分包的分包商，注册履约金全部扣除并纳入黑名单。

5．分包商选择确定

5.1组织与职责

5.1.1本公司监督管理第一责任人是公司分管副总经理；

监督管理部门是工程经济管理部，基层公司、项目部分包商选择确定主责部门是工程部，第一责任人是基层公司经理、项目经理。

5.1.2工程经济管理部负责制定分包商选择确定的规章制度、指导、检查和监督基层公司及项目部分包商管理业务工作。

并可直接发展储备分包商资源，充实《合格分包商名录》，向基层公司或项目部推荐备选分包商。

基层公司工程技术部负责制定分包商选择确定的实施细则，指导、检查和监督项目部分包商管理业务工作，并可向项目部推荐备选分包商。

项目部负责分包商选择确定的具体操作执行，并接受上级单位的业务指导及监督检查。

5.1.3基层公司、项目部分包商管理领导小组负责对分包商进行资格预审和竞（议）标资料评审，评审小组根据评审结果，择优选择确定分包商。

资格预审评审内容为：

（1）施工业绩；

（2）市场信誉；

（3）施工能力；

（4）法人资格；

（5）资质等级；

（6）管理水平；

（7）是否涉及经济纠纷及拖欠劳务工工费。

竞（议）标资料评审内容为：

（1）施工方案；

（2）资源配置；

（3）报价水平；

（4）考核评价；

（5）劳动合同签订和劳务工工资支付保障措施；

（6）承诺条件。

5.1.4基层公司、项目部工程部结合工程项目类型，拟定分包商需求计划表、登记筛选拟参建分包商名单、组织编制招标文件、组织分包商资格预审和竞标评审等工作。

5.2选择确定

工程（专业）、劳务分包计划审批表》，经人力资源部、施工技术部、工程经济管理部审核，公司分管领导审批后按本办法相关规定执行。

5.2.2基层公司对分包商选择确定实施集中管理，项目部先行上报分包商使用计划，基层公司根据计划和工程特点在《合格分包商名录》或《分包商注册登记簿》中给项目部推荐备选分包商，不能满足需求则可以在集团公司《合格分包商名录》中选用；

不得通过其它途径选用或选用无主体资格和施工资质的分包商，不得使用股份公司《不合格分包商名录》中的队伍。

5.2.3《合格分包商名录》或《分包商注册登记簿》中没有可选用分包商，项目部可以向工程经济管理部推荐引入新的分包商，注册登记后进行选择确定。

未纳入《分包商注册登记簿》的分包商，必须办理注册登记手续后方可参与项目部竞（议）标活动。

5.2.4项目部选择确定分包商必须通过集体研究、党政联签方式，形成初选意见后上报基层公司工程技术部审批确定。

5.2.5项目部选择分包商的方式分为竞标和议标两种方式，分包部应当参与并指导重、难点工程的竞（议）标活动。

除以下情况外，必须采用竞标方式确定分包商：

（1）备选的分包商不足三家的；

（2）因工程自身特点需要议标的；

（3）特殊情况经公司分包商管理领导小组或总经理批准的。

5.2.6凡采取竞标方式选择分包商，必须编制切实可行的评标办法，以评标得分最高者为中标单位。

为防止分包商围标或串标，竞标时应合理确定标底，竞标报价在标底＋1%～－5%范围以外的为废标。

5.2.7同一竞标内容一般不得少于三家分包商参加竞标，同一工程类别至少选择两个以上分包商，以利于相互竞争和制约。

5.2.8合格分包商名录中的不同等级分包商参加同一施工内容的竞标，同等条件下优先选用优秀分包商，其次是良好分包商，再次是合格分包商。

5.2.9为了均衡发展分包商队伍，发挥优质分包商施工优势，同一分包商在本公司内同时施工的工程项目不得超过3项。

同一委托代理人在本公司内同时代理的分包项目不得超过3项。

本公司推荐的备选分包商，要复查资格，评审业绩，对满足条件的可通过竞（议）标的方式选择确定。

商管理领导小组集体决策，评审记录由评审小组成员签字后存档备查，并接收党支部、工会、职工代表的监督。

标资料并存档；

根据竞（议）标结果和合同签订情况，及时将分包商使用情况上报公司工程经济管理部，以便公司工程经济管理部实施动态管理和统一部署。

标活动必须坚持公平、公正、公开的原则，不得违规暗箱操作。

项目部应对合同进行三级评审后，及时与中标分包商签订合同，合同签订后分包商才能进入现场，进行建点及施工准备工作。

本公司分包商管理领导小组批准决定，并按照规定进行资信调查和资格评审，符合条件的方可选择使用，否则将确定为违规选择分包商行为。

6．合同签订与履行

6.1总体要求

6.1.1本公司、基层公司和项目部分包商管理领导小组是分包合同签订与履行的管理机构，项目工程部负责具体业务，按照公司《合同管理办法》等相关规定组织合同谈判、评审、报批、签订、补充及履行。

6.1.2合同谈判前必须成立谈判小组，并做好谈判策划，确定谈判策略，明确谈判人员及分工，以及合同价款等关键条款的让步程度。

6.1.3合同条款应在合同范本的基础上结合本项目特点和有关新增政策法规修改形成通用合同条款和专用合同条款，严禁直接使用合同范本。

6.1.4承包模式按照工程类别确定，原则上除专业性较强或技术结构复杂的工程项目外，其他工程项目禁止采用工程（专业）分包，一般应采用分工序劳务分包，包括二三项材料，不包括主要材料，或分工序劳务分包与设备租赁相结合承包模式。

合同价款的确定必须以基准价为控制，以项目成本管理中心发布的《内部劳务价格信息》为参考，不得突破基准价。

合同签订前，及时向项目成本管理中心上报内部劳务价格体系信息资料。

6.1.5合同价款、承包内容、结算方式等关键性条款必须经基层公司、项目部分包商管理领导小组集体研究评审确定。

6.1.6签订合同的分包商代表必须持有分包商授权委托书、营业执照副本、资质等级证、安全生产许可证、税务登记证等证照手续原件，基层公司和项目部核实后把授权委托书原件和加盖分包商印章的证照复印件留存。

分包商代表只能在授权范围和期限内办理合同签订及履行事宜。

6.1.7坚持“先签合同后进场”的原则，分包商不得未签订合同进场施工。

施工过程中增加工程内容应及时签订补充合同。

6.1.8严格执行分包合同三级评审制度，项目部拟与分包商签订的合同，经项目部评审后，报基层公司工程经济管理部门审核、基层公司经理签字后，上报有限公司相关部门评审批准后方可签订。

6.1.9合同工程总价超过2000万元或劳务总价超过500万元的，季末由公司工程经济管理部统计上报集团公司项目管理中心备案。

6.2职责及要求

6.2.1项目经理

商领导小组进行合同谈判策划、合同谈判、合同评审、签订合同，对合同履行情况进行检查、监控。

本公司授权与分包商签订合同，禁止项目经理转委托，杜绝项目经理以外任何人与分包商签订合同，其他人员签定的各类合同，均为无效合同。

6.2.2工程技术部

（1）合同价款的测算必须以中标价扣除目标利润（经营开发部门、项目成本管理部门、项目部三方测算平衡后确定）和现场管理费后为基准，参考本公司公布的《内部劳务价格信息》，根据项目所在地的各项资源市场价格及其他因素，按照经济合理的施工方案进行测算，同时结合分包商竞标报价，科学合理地确定承包单价。

（2）承包价格确定前，必须形成承包价格、中标价格、基准价格的三项价格对照，并填写《承包价格对照表》，以确保承包价格控制在基准价格和内部劳务价格体系中的区域价格以内（同一项目有两个以上单位施工时，承包单价必须报基层公司审核平衡后实施）。

特殊情况下，承包价格超出中标价格的，必须要有充分的理由和详细的书面分析报告，报上级主管部门审查批准后方可执行。

（3）合同签订后一个月内，上报内部劳务价格体系信息资料。

（4）承包合同原则上必须采用单价承包模式，承包单价分为人工费，或人工费加二三项小料，或单位工程量设备台班租赁单价，或材料半成品，或成品加工费，或商品性固定价格（砼、甲供材料）等模式。

合同中必须附《合同单价表》及《物资供应及设备租赁价格表》。

承包单价按照分工序、分细目进行划分，严禁以综合指标单价承包。

合同单价实行一次包死，不得随意调整。

合同单价表中应包括支付项目编号、支付项目名称、计量单位、工程数量、承包单价、总价、工作内容等。

工作内容中应清楚说明每一项单价所包含的工序内容及费用组成，不得以“全费用承包”或“单价包括所有工作内容”等方法笼统表述。

（5）对工程所在地政府、业主或行业有特殊规定的，其承包模式应符合相关规定，但实施前必须上报有关单位经审批后执行。

（6）对施工周期长、施工难度大的工程，在保持总体价格水平不变情况下，按照施工顺序、难易程度，本着“先低后高、易低难高”的原则对承包单价进行合理调整。

以有效制约分包商将容易的、成本低的工程干完后退场或要求调价。

工程经济管理部；

建立健全本项目合同管理台帐。

（1）合同条款以合同范本为基础，结合项目实际情况制定专用合同条款。

合同必须明确工程的名称、地点、范围、数量、单价、总价和工期，工程价款的结算与支付（特别注明劳务工工资支付方式），质量等级，环保、安全、职业健康要求及安全防护职责范围，工程质量验收方法及标准，材料采购与供应，设备租赁及结算方法，违约责任、保修、保留金比例及支付条件，双方协作事宜、合同的生效和终止等内容。

（2）合同条款必须明确业主、集团公司、本公司、基层公司和项目部制定的各项管理办法、规章制度及现场会议纪要为合同的组成部分，分包商应无条件执行。

（3）合同条款必须明确约定，分包商自有设备进场后应接受项目部统一调配，未经项目部同意，不得随意调离，且设备安全性能必须鉴定合格；

明确约定设备进场的现值和折旧方法，防止产生劳务纠纷后难以清算。

（4）约定解决合同争议方式的条款时，解决争议的机构应尽量选择在本企业所在地或工程所在地铁路法院。

（5）合同谈判前必须做好谈判策划，拟定谈判技巧、方式方法、谈判地点并形成书面资料归档备查。

做到心中有数、有的放矢，确保谈判成功。

①明确谈判主谈人（一般由项目工程部负责人承担）、决策人（项目经理）、参与人（总工程师及有关部门负责人）。

②明确谈判内容和最大让步程度。

可以针对一项工程选择两家以上谈判对象，但应明确主要对象并严防围标、串标，促使最终谈判的成功。

（6）合同必须由签约方法定代表人或法人委托的代理人签字，并加盖单位印章。

印章必须使用行政印章，不得使用合同专用章或其他印章代替，应当让合同相对方先行签字盖章，或双方同时签字盖章。

（7）严禁将仅有我方签字、盖章的合同或合同末页交、寄对方签字、盖章。

严禁向对方出具盖有我方任何印章的空白合同书。

（8）合同的公证，实行法定和自愿相结合的原则。

如需公证应当在合同条款中明确合同公证后生效的条件。

（9）多页合同必须加盖骑缝章或双方代表逐页签字。

（10）对于份额较大的合同，应根据工程进展情况分段、分期签订，不得一次签订单位工程全部施工项目的大份额合同，以避免产生纠纷或分包商能力不足时难以清退。

（11）建立健全合同管理台帐，将签字、盖章齐全的合同原件及相关附件整理备案。

（12）负责将本项目所签订合同及相关附件上报。

量清方表计价，并建立验工计价台帐，按规定及时向公司工程经济管理部上报结算资料。

程数量并进行技术交底。

合同履行过程中，对分包商的技术管理随时检查、监督，发现问题，及时采取措施纠正并检查落实处理结果。

数量台帐及结算工程数量台帐，同时建立分工点设计、已完和剩余工程数量台帐。

商承包模式的研究、确定，合同谈判策划、合同谈判、评审工作。

6.2.3物资设备部

6.2.4安全质量部

6.2.5财务部

依据合同、清方表及计价单，按照各部门提供的结算资料出具财务结算支付申请表，按时拨付计量款。

对劳务工工资发放进行检查和监督，必要时代发劳务工工资，检查、监督分包商对劳务工的劳动合同签订，以及社会保险的办理和执行情况。

6.3履约过程监控

6.3.1基层公司和项目部内部监控

商管理领导小组集体研究、审查及决策，杜绝个人行为。

商管理领导小组对合同的履行每月进行检查，对合同履行过程中出现的偏差督促整改，对确无施工能力的分包商予以清退。

6.3.2本公司监控

工程经济管理部组织审查项目部上报各类分包合同的合同条款，施工技术部审核合同工程量，项目成本管理中心审查合同价款测算资料，提交主管领导审批后返回项目部。

6.4履约过程服务与管控

6.4.1基层公司和项目部加强对分包商管控的同时，必须注重对分包商的服务工作力度，将服务理念贯穿落实到合同履行过程中。

坚持工作上支持、生活上关心、发展上引导、利益上双赢的服务思想，做好对分包商的服务和管理工作。

6.4.2基层公司和项目部要做好四项服务到位，为分包商提供良好的施工环境。

料计划做好物资供应，保证物资供应不间断，减少停工待料事件发生。

6.4.3基层公司和项目部要抓好四项管理，强化过程管控。

商现场作业人员的安全培训教育，提高安全意识，加强安全措施，防止现场安全事故发生。

最终工程实体质量达标。

6.4.4基层公司和项目部通过两项加强，建立和谐发承包关系。

商现场存在问题应及时有效，对于分包商施工过程中出现的问题，要及时处理，减少对施工生产的影响。

7．计量支付

7.1总体要求

7.1.1按月对已完工程进行现场验收、计量，累计计量加剩余数量不得突破合同总量（含变更设计）。

质量不达标的工程不得计量，返工费用由责任方承担。

7.1.2计量总额必须控制在基准总价以内，不得突破基准总价。

7.1.3按月建立各项扣款清单，甲供材料必须采用限额发料进行控制，并建立相应的奖罚机制。

7.1.4必须按照规定流程每月为分包商办理计量手续。

7.1.5按合同约定及时支付已完合格工程计量款，并监督劳务工工资发放。

7.1.6项目完工，及时与分包商办理末次计量支付及退场手续。

7.1.7付款应控制在应付余额以内，不得出现超验超付，原则上不得预付工程款，对超验、超拨费用的，除责令收回外，对单位处以超拨款总额的20%罚款，对责任人处以超拨款总额的10%的罚款。

7.1.8所有结算资料必须实行“双检制”，要有计算人、复核人签字，同时要有分包商委托代理人签字认可。

7.1.9所有结算资料必须按规定签字齐全，对签字不全的结算单据，基层公司经理和项目经理不得批准，财务部门不得支付。

7.2职责与要求

7.2.1项目经理

负责督促各部门按时进行计量支付，按规定及时批准支付申请表，工程完工后及时组织各部门召开末次计量会议，解决遗留问题，办理末次计量支付手续，组织分包商退场。

7.2.2工程技术部

量数量台帐。

交工程部长复核。

计算人、工程部长签字齐全后，报总工程师审核签认。

送交计合人员，并分合同（分工队）、分工点建立月度、开累已完工程清方数量台帐。

结算数量应以设计数量（含变更）为控制，总量不得突破设计数量。

计量台帐建立，制定本项目具体计量结算程序及办法。

累计价台帐。

必须由基层公司、项目部分包商管理小组研究通过后给予调整，按照有关规定和流程及时测算、确定变更工程单价，根据签字手续完备的《已完变更增减工程设计数量清方单》计算价款，随同合同工程计量出具《已完工程验工计价单》（注明变更工程并单独计列）送交财务部，并分合同分工点建立月度、开累变更工程增减工程计价台帐。

对于签字手续不完备、变更原因不充分、数量计算不细致的《已完变更增减工程设计数量清方单》不予办理计价，修正完善后再行办理。

完成后将补充合同及会议记录一并上报有限公司分包部、施技部、法事部和项目成本管理中心。

7.2.3安全质量部门

累材料供应和设备租赁的数量及扣款台帐。

7.2.5其他部门

根据具体管理规定，计算当月有关的管理或扣罚费用在26日前送财务部门，在月度结