塑料管材项目市场分析Word格式文档下载.docx

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影响企业与供应商之间关系及其竞争优势的因素，包括供应商的数量、品牌、产品特色和价格，企业在供应商的战略地位，供应商之间的关系，从供应商中间转移的成本，购买者采购的部件或原材料产品占其成本的比例，各买方之间是否有联合等。

3．替代品的威胁

替代品是指能够满足客户需求的其他产品或服务，新技术或社会需求的变化往往导致新产品的出现，替代原有的产品，缩短了原有产品的生命周期，也影响了原有产品的定价与盈利水平。

替代品的威胁主要包括三个方面：

替代品在价格上的竞争力、替代品质量和性能的满意度、客户转向替代品的难易程度。

替代品对企业不仅有威胁，也可以带来新机会。

如果企业技术创新能力强，能够率先推出性价比高的新产品，就可以在竞争中保持领先优势。

4．现有企业的竞争

这是五因素中最重要的竞争力量。

包括行业内竞争者的数量、均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，现有企业的竞争决定了一个行业内的竞争激烈程度。

同时，还要考虑竞争者目前的战略及未来可能的变化、竞争者对风险的态度、竞争者的核心竞争力等方面。

5．客户讨价还价的能力

客户要求企业降低价格，提供更高质量的产品和服务。

并使行业内的企业相互独立，从而导致行业盈利水平的降低。

客户讨价还价的能力取决于客户的集中程度、产品市场的集中程度、客户自身垂直整合能力、客户对产品的了解、市场供求情况等因素。

从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争力和获利能力。

对同一行业或不同行业的不同时期，各种力量的作用是不同的。

显然，最危险的环境是进入壁垒低、存在替代产品、由供应商或者客户控制、行业内竞争激烈的市场环境。

行业的领先企业可以通过战略调整来改变行业的竞争格局，谋求相对优势地位，从而获得更高的盈利。

（二）行业吸引力分析

行业吸引力是企业进行行业比较和选择的价值标准，也称为行业价值。

行业四引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同时也取决于行业的竞争结构。

行业吸引力分析是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素。

一般影响因素有市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。

从中识别出几个关键的因素，然后根据每个关键因素相对重要程度定出各自的权数再对每个因素按其对企业某项业务的经营的有利程度逐个评级，其中：

非常有利为5，有利为4，无利害为3，不利为2，非常不利为1，最后加权得出行业吸引力值。

权重表示了该因素的重要程度，分值在0～1之间。

因为行业结构和行业分析因素提供的信息是局部和静态的，考虑到大多数情况下每个行业都处于不断地变化之中，所处的宏观环境也在不断变化，给行业带来新的机会和威胁，因此，行业吸引力的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。

二、企业竞争能力分析

企业竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价，它取决于行业结构和企业相对市场竞争地位。

企业竞争地位可以通过一些信号反映出来，涉及因素包括行业竞争能分析与竞争对手分析两个层面，前者揭示了行业中各企业关键的成功要素和区别行业成功者的重要因素，后者提供了判断竞争企业强势和能力的信息。

企业竞争能力分析工具主要包括竞争态势矩阵和企业核心竞争力分析等。

（一）竞争态势矩阵

竞争态势矩阵（CPM）,是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位、所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供竞争优势的分析工具。

分析步骤如下：

1．首先确定行业中的关键战略因素。

如市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况、管理能力、成本水平等，这些是行业的关键成功要素和竞争优势的决定因素。

不同行业的关键成功因素可能完全不同，比如对华为、联想、中兴等科技密集型行业，申请一定数量的专利证书是其保持核心竞争力的关键战略，而对于传统的钢铁、石化、发电等资源密集型企业，获得一定数量的资源则是其保持核心竞争力的关键。

2．根据每个因素在该行业中成功经营的重要程度，确定每个因素的权重，从0（最不重要）到1（最重要），权重和为1，同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性不同。

3．筛选出主要竞争对手，按每个指标对企业进行划分。

对该行业中各竞争者在每个要素上的能力相对强弱进行评价，评价分数为1（最弱），2（较弱），3（相同），4（较强），5（最强），在特定指标上得分最高的企业就拥有在那个指标上的竞争优势，其得分与其竞争对手得分的差值反映了其优势的大小。

4．将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出加权评分值。

5．汇总得到企业的总加权分，通过比较确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及被评价公司之间竞争优势的差异。

（二）核心竞争能力分析

1．基本概念

核心竞争能力是一家企业在竞争中拥有的比其他企业更具优势的关键资源或活动，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，不随员工离开而流失的特点，它对公司的竞争力、市场地位和盈利能力起着至关重要的作用。

在实践中，不同企业所表现出来的核心竞争力是多种多样的：

如独特的企业文化，生产高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准确的客户订单系统的技能，生产高质量产品的技能，良好的售后服务能力等。

核心竞争能力对战略制定的重要意义在于：

它能够给公司带来具有宝贵竞争价值的能力，具有成为公司战略基石的潜力，为公司带来竞争优势。

2．成功关键因素分析

竞争成功关键因素是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，是企业在特定市场盈利能力的主要因素，是企业在特定市场上必须拥有的技能、条件或资产。

他们可能是产品价格优势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也可以是企业纵向一体化的行业结构。

如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。

处于不同行业的企业，其竞争成功关键要素可能存在较大差异，即使在同一行业，在不同的发展时期，其成功的关键要素也会发生变化。

三、消费系数法

消费系数是指某种产品在各个行业（或部门、地区、人口、群体、特定的用途等）的单位消费量。

消费系数法是对某种产品在各个行业的消费数量进行分析，在了解各个行业规划产量的基础上，汇总各个行业的需求量，从而得出该产品的总需求量。

以部门或行业消费为例，预测的具体程序是：

分析产品工的所有消费部门或行业，包括现存的和潜在的市场。

有时产品的消费部门众多，则需要筛选出主要的消费部门。

分析产品在各部门或行业的消费量，与各行业产品产量，确定在各部门或行业的消费系数。

四、弹性系数法

弹性系数亦称弹性，弹性是一个相对量，它衡量某一变量的改变所引起的另一变量的相对变化。

弹性总是针对两个变量而言的。

例如，需求的价格弹性系数所考察的两个变量是某一特定商品的价格和需求量，而能源弹性则是考察经济总量指标与能源消费量之间的关系。

一般来说，两个变量之间的关系越密切，相应的弹性值就越大；

两个变量越是不相关，相应的弹性值就越小。

而弹性分析方法处理经济问题的优点是简单易行，计算方便，计算成本低，需要的数据少，应用灵活广泛。

但也存在某些缺点：

一是其分析带有一定的局限性和片面性，计算弹性或作分析时，只能考虑两个变量之间的关系，而忽略了其他相关变量所产生的影响；

二是弹性分析的结果在许多情况下显得比较粗糙，弹性系数可能随着时间的推移而变化，以历史数据推算出的弹性系数预测未来可能不准确，许多时候要分析弹性系数的变动趋势，对弹性系数进行修正。

（一）收入弹性

收入弹性就是商品价格保持不变时，该商品购买量变化率与消费者收入的变化率之比。

（二）价格弹性

价格弹性就是商品需求的价格弹性。

某个商品需求的价格弹性是指当收入水平保持不变时，该商品购买量变化率与价格变化率之比。

（三）能源需求弹性

能源需求弹性可以反映许多经济指标与能源需求之间的关系。

能源消费可以分解为电力、煤炭、石油、天然气等消费，反映国民经济的重要指标包括社会总产值、国内生产总值、工农业总产值、国民收入、主要产品产量等，可按这些指标计算不同的能源弹性。

能源的国内生产总值弹性，是指能源变化率与国内生产总值变化率之比。

五、简单移动平均法

移动平均法分为简单移动平均法和加权移动平均法。

简单移动平均法是以过去某一时期的数据平均值作为将来某时期预测值的一种方法。

该方法对过去若干历史数据求算数平均数，并把该数据作为以后时期的预测值。

而加权移动平均法是在简单移动平均法的基础上，给不同时期的变量值赋予不同的权重来计算预测值。

简单移动平均法的应用范围

简单移动平均法只适用于短期预测，在大多数情况下只用于以月度或周为单位的近期预测。

简单移动平均法的另外一个主要用途是对原始数据进行预处理，以消除数据中的额异常因素或除去数据中的周期变动成分。

简单移动平均法的主要优点是简单易行、容易掌握。

其缺点是：

只是在处理水平型历史数据时才有效，每计算一次移动平均需要最近的n个观测值。

而在现实经济生活中，历史数据的类型远比水平型复杂，这就大大限制了简单移动平均法的应用范围。

六、SWOT分析法的基本步骤

运用SWOT分析法大体上分成三个步骤：

分析环境因素；

构造SWOT矩阵；

制定行动计划。

（一）分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出企业或组织所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。

外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对企业或组织的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济、政治、社会、人口、产品和服务、技术、市场、竞争等不同范畴。

内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是企业或组织发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，一般归类为管理、组织、财务、人力资源等不同范畴。

在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题

（二）构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序，构造SWOT矩阵。

在此过程中，将那些对企业或组织发展有直接、重要、迫切、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接、次要、不急、短暂的影响因素排在后面。

（三）制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。

制定计划的基本思路是：

发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；

考虑过去，立足当前，着眼未来；

运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列企业或组织未来发展的可选择对策。

七、分析步骤

价值链分析法即要求对企业每项价值活动进行分析，以发现企业存在的优势和劣势。

同时，分析各项活动的内部联系，这些联系以整体活动最优化和协同的方式给企业带来优势。

具体步骤如下：

1．识别企业价值活动

企业的经营活动可分为基本活动和辅助活动两大类。

基本活动是指在物质形态上制造产品、销售和发送至客户手中以及在售后服务中所包含的各种活动，它直接创造价值并将价值传递给客户。

其中：

①原材料进货，是指与接收、存储、分配原材料相关联的各种活动；

②生产，是指将各种投入转化为最终产品的各种活动；

③销售，是指吸引客户购买其产品或服务并为其提供方便的各种活动；

④发货，是指将产品发送给购买者的相关联的各种活动；

⑤售后服务，是指向客户提供的提高或维持产品价值的活动。

辅助活动是为基本活动提供支撑条件，提高基本活动绩效水平并相互支持的活动，它不直接创造价值。

①采购，是指购买企业价值链所需的各种投入的活动；

②研究与开发，是指由致力于改进产品或改进工艺的一系列活动组成，目的是提高产品价值及生产效率；

③人力资源管理，是指与员工招聘、培训、考核以及工资福利待遇有关的活动；

④企业基础活动，指一般管理、计划、财务、法律事务、质量管理、公共事务等活动，支持整个价值链。

虽然企业的价值活动有基本活动和辅助活动之分，但它们并不是相互独立的，而是相互影响、相互联系的有机统一体。

同时，它们之间的联系也体现和决定了来自各环节的竞争优势之间的联系。

在识别各价值活动时，应对各活动之间的相互联系进行分析考察每种活动对其他活动的影响。

2．确定活动的价值

企业作为一个整体，其竞争优势可能来源于研发、设计、采购、生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程，也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系，或者某个活动的细分活动。

但在企业的众多价值活动中，只有某些特定的活动或活动之间的联系创造了企业价值，具有竞争优势。

在活动被分解和识别后，对每一活动进行评价，找出从事该项活动所消耗的成本以及产生的价值，并分析投入与产出是否相称，从而确定企业价值链上每个活动的价值。

3．改进价值链活动

根据企业价值链上每个活动的价值，对本企业的活动进行重新配置和改善，比如放弃不必要或价值不大的活动、合并同性质的活动、调整活动的先后顺序等，通过比同行业其他企业更有效地管理价值链活动，从而形成一条优于竞争对手的理想价值链，公司可以实现竞争优势。

随着内外部环境的变化，企业的经营活动也会发生变化，价值链也会随之发生改变。

因此，应适时动态地对价值链进行调整，重新识别价值活动及相互联系。

八、价值链分析应用

价值链分析是企业的重要战略管理工具，应用于企业管理的各个环节，较多地用在战略管理、资源管理、成本管理等方面。

通过价值链分析，可以帮助企业了解内部哪些活动产生了竞争优势，找出管理的重点，从而帮助企业更加合理地管理内部的各项活动，减少或利用外部资源来管理非价值性活动。

价值链分析同时提供了对复杂内外部环节的考察，利用它评估竞争优势，评价企业在行业中的地位及其相对优势。