呼叫中心企业文化口号文档格式.docx

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　　为达到上述要求，要做到：

　　一、创建优秀的呼叫中心组织文化。

　　管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，文化作为核心价值观、使命、愿景等抽象理念的载体，在激励员工成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。

当积极向上的呼叫中心文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，就会产生极大的激励作用，成为促进他们努力工作的永不枯竭的动力之源。

比如说，著名的“惠普之道”就是强调关怀和尊重每个人并承认他们的个人成就，使每个人的尊严和价值得到承认，从而对员工产生激励作用；

再比如说，盛田昭夫着力在索尼内部培育职工之间的健康关系，在公司中产生一种大家族的整体观念，以形成企业内部友好合作与互相帮助的“团队文化”这种文化驱使着每个职工自强不息，并对企业产生信赖感、归宿感和主人翁责任感，最终达到了群体激励的作用

　　二、制定精确、具体的激励制度，并在实际运行中遵循公平、公正、公开的原则

　　要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来。

在日常工作中严格遵循公平、公正、公开的原则来推行制度并长期坚持，最大限度降低“因无法抗拒因素”而不能兑现承诺的几率。

只有这样，才能确保激励制度的严肃性和激励效应的长期性，并防止出现由于执行中的不公平现象而导致不但没有起到激励作用，反而打击了员工的积极性的情况。

　　三、激励制度要和绩效考评制度相结合

　　这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

　　四、多种激励方式的综合运用

　　管理层可以根据本呼叫中心及员工的特点而采用不同的激励方式：

●竞争

　　1.在市场旺季举行一次服务竞赛，优胜者将获得一份额外的奖励：

奖金，探亲机会等等；

　　2.设立一些单项奖，如客户满意奖、新市场开发奖、管理最优奖，鼓励员工积极创新，全面发展。

　　●晋升或加薪

　　晋升及加薪对员工的激励作用不用多说！

除了物质上的满足外，更多的是给其带来了成就感、责任感、被组织的认同感等多方面的满足。

　　●表达赏识和认同：

　　管理者可以采用亲笔写信或发电子邮件的方式来恭贺员工的优良表现。

而对于需要公开认可与肯定的员工，则可以利用公共场合给予表扬。

若是为了加强团队的凝聚力，管理者还可以在适当的场合举办庆典，或在全体会议上特别表彰做出突出贡献及取得特殊成就的个人。

　　●信任

　　1.对表现佳的员工，授给其处理业务更大的权利。

　　2.当下属的业务遇到一些困难时，要相信他一定能处理好并给予其必要的指导和帮助。

　　●工作扩大化和丰富化

　　在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性

　　●负激励和行为矫正

　　所谓有奖有罚，对呼叫中心员工在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外，有时候还要给予其一定的惩罚，并矫正其行为。

●情感激励

　　1.在员工生日的时候，组织团队给其庆祝。

　　2.在员工生活中碰到困难时，给其力所能及的帮助和方便。

　　3.做员工的兄长和朋友，以诚相待，做他们的知心朋友和生活顾问。

　　有两点需要特别指出的是，在物质激励时切忌为了避免矛盾而采用平均主义的原则，平均等于无激励，平均主义只会挫伤员工的积极性，带来不公平感，不利于呼叫中心的健康发展。

而在精神激励时一定要重视对员工个人职业生涯的规划，并依此给员工提供相应的发展契机。

如职位上的升迁、更多的培训机会等。

因为，对于一个工作发奋努力对公司贡献巨大的员工，没

　　有什么比能让他的付出转化成一个终身收益的投资资本更重要更持久了。

这就是所说的“内在式激励”。

　　管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，呼叫中心的发展离不开全体员工的创造力和积极性，

　　因此呼叫中心一定要重视对员工的激励，

　　根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应呼叫中心特点和员工需求的开放的激励体系，为企业在激烈的市场竞争中立于不败服务

　　篇二：

从上海米领通信谈呼叫中心企业文化如何构建

　　从上海米领通信谈呼叫中心企业文化如何构建

　　企业文化不仅是企业决策者倡导、全体员工共同信奉的价值理念，更重要的是要将其付诸实践。

也就是说，企业文化要由虚变实、由软变硬、由无形变有形，要真正地指导企业制度的建立、战略的选择，规范、约束企业的运行和员工的行为。

对呼叫中心而言，企业文化建设能否充分发挥其导向、凝聚、激励、约束、协调、辐射等功能，关键要靠各级领导人员、管理人员和广大员工自觉实践企业文化及其价值理念。

（一）从上到下的贯彻，从下到上的落实

　　企业理念要真正的落实，上级领导的带头作用是很重要的，领导要竖起标杆的作用，从上到下一级级认真的贯彻，让一线座席看到公司的严谨认真态度。

与此同时，一线座席也要有条不紊的落实，座席的思想理念直接影响到客户的满意度，也是公司面对外界客户的一个重要窗口。

（二）重视座席的发展前景规划

　　每个人初入一个行业或是进入一个新的企业，心中都会有一个自己的一杆秤，会首先去了解公司提供的资源平台对自己以后是否有发展前途。

现在，大部分一线座席都属于80后，这样的一个从小到大都在家人呵护下的群体，更加有自己的思想与个性，而又是这一群体，构成了呼叫中心与客户联系的一面旗帜。

有些呼叫中心，项目经理每天都会见到很多新面孔，这样重复的培训，重复的管理，都造成了公司很大的损失。

　　规划好一线座席的发展前景，照顾好她们的心情，让她们有了自己的归属感后，对于文化理念的传播与落实，都起到很大的作用。

企业理念不会因为人员的大量流失而需要做重复的宣传和引导工作，他们每天都会以积极的态度接起每通电话，这个理念也就会深深的融入到她们的思想深处，落实到每一个经营管理的细节。

　　（三）加强培训，讨论学习

　　首先，企业的理念一定要是全体员工和上级领导共同制定的，从基层做好征集的工作，这样以后试实施起来会比较顺利；

其次，要把培训工作作为日常性工作，要有计划按部就班的进行。

不但新员工要培训，老员工也要经常轮训，尤其领导班子更要经常地学习、训练和研讨，不断的提高全员素养；

最后，也要不断完善操作流程和制度，使每一流程都能体现出理念的精髓。

　　（四）宣传推广，使职工将发展要求、管理制度转化成日常行为

　　如果领导只是通过口头、文字、会议等形式传播价值理念，是不可能被员工接受。

而通过领导的管理艺术、日常作为、工作作风，却像一种无声的号召，对下属成员起着极强的示

　　范作用。

客户服务中心主任李顺平正是通过自己的行为很好的诠释了客户服务中心企业文化的精髓，赢到了职工对企业文化的认可，并自觉自愿地融入到企业的要求之中。

通过各种会议对企业文化的内容本质进行宣贯，通过各种主题教育来生动体现倡导的企业文化原则。

如客户服务中心用二年时间持续开展的“守护光明”系列教育活动，就是通过教育、考核、服务创新、品牌创建四个层次的活动加强职工对企业文化要求的固化认识，效果是明显。

通过客户服务中心的宣传画册、宣传展板、简报、视频片等在中心内部形成企业文化传播的网络，时时刻刻、多角度、多层面的宣传企业文化，从知道、理解、认同，最终实现从制度到习惯的转换。

　　（五）让理念更好的为呼叫中心的经营管理服务，将员工的优质规范的服务行为转化为服务的品牌效应围绕企业具体的操作流程、管理制度的建立，做好融会贯通工作。

同时也要加强监管和技术防范，领导要带领一线员工不断推陈出新，充分发挥领导的影响力，透过座席的行为能看到企业理念的精神支撑。

并且要让员工参与企业文化的建设，点评员工的实际工作，明确企业为什么要树立这样的价值观和服务理念，并逐步扎根于心中。

才能更好地维护企业的品牌形象。

使企业形成一种与市场经济相适应的企业精神、发展战略、经营理念，即企业品牌，不仅能产生强大的团体向心力和凝聚力，还能形成增强企业的品牌力，促进企业目标的实现。

　　企业文化理念是一个企业的灵魂，企业文化的塑造和发扬是一项复杂的企业事务，需要企业全体员工的共同参与，需要各部门的紧密配合，需要长期的沉淀和艰苦卓绝的努力。

很多中小型的呼叫中心急于追求眼前的经济利益，却忽视了企业文化的建设，会导致这些企业形成恶性的循环。

当一个企业灵魂不断缺失的时也将造成一个企业品牌形象的流失，所以为了更好的为客户提供优质的服务，呼叫中心要更多的重视企业文化的建设，树立和坚持自己的理念，制定有生命力的发展战略，并且为实施既定的战略付出卓绝的努力。

才能让理念深入每一名座席的心，闪烁在企业每一角落的链环上；

才能让那些新加入呼叫中心行业的每名座席，都有一种责任感和归属感；

才能让企业在面临挑战和机遇时，铭记自己历史的使命，带着深沉博大的责任心和永不满足的卓越心，继续前行！

　　篇三：

呼叫中心文化落地四步法

　　在前一篇文章《文化决定组织管理的成败》中，我们剖析了文化在大型呼叫中心管理中的作用，指出：

要想建立世界一流的呼叫中心，必须要让企业文化回归本位，发挥其应有的强大作用。

文化决定企业是否会成功，文化决定企业的成败，文化决定企业的生命力是否长久。

但是，在现实中，如何将企业文化贯彻到管理中，将企业文化与管理方式相融合，也就是说，企业文化如何落地，这是一个未曾有人认真探索过的课题。

　　一、企业文化落地的认识到实践

　　文化建设的本质是达到组织行为、方式、思维的一致性。

其表现形式有两种：

服从和认同。

这两者表面相同，但实质并不一样。

服从只是表面上现象，而认同才是真正接受、自觉执行，最终在行动上践行。

很多管理者只看到了表面的服从，而没有能够探索如何将企业文化落实到员工的执行中，实现真正的认同。

调查中发现，很多企业员工对企业文化理念知晓率虽然很高，但是在平时的工作行为上和文化要求上其执行相差很远，这就是通常所说的企业文化没有落地，说一套，做一套。

在一个企业内部，解决企业文化落地的关键在于理念的认同，实现员工与企业核心价值观的执行。

这种认同，不是简单的全体员工对企业文化核心价值观在概念上的知晓，甚至朗朗上口，倒背如流，也不仅仅是指员工对文化理念在涵义上的认可、统一，而是要求员工对企业文化核心价值观理念完全、衷心地拥护，并在行为中自觉践行、示范和传播。

　　所谓企业文化落地，是指企业文化被员工接受并自觉执行。

这是一个结果，也是一个状态。

因此，企业文化落地是一种过程，包括三层涵义，一是企业文化转化为全体员工认同的观点；

二是从理论层面口号转化为制度层面的规则；

三是员工在行为中自觉落实和体现。

这三个环节是紧密相连、环环相扣的。

企业在引进企业文化理念之后，就认为企业文化建设工作已经完成。

其实，这只是企业文化导入的开始，只是建立了企业文化理念。

从理念到企业文化真正作用，转化为员工的实际行动，体现在员工的工作行为中，还必须经过从认识到实践的转化，这个转化过程必须经过“企业文化落地”的通道。

如图1所示。

　　图1：

“企业文化落地通道”示意图

　　在图1中，左边的圆筒代表企业文化理念，右边的圆筒表示企业文化在员工行为中的落实、执行和真正的认同，企业文化理论必须经过文化落地方案的实施这个通道才能真正转化为员工的自觉行为，才能真正得到运用。

　　二、企业文化落地中存在的问题

　　企业文化落地，是企业文化理念在企业文化建设中的积极运用。

如果企业文化的建设到理论认识为止，那么还只是进行到一半，不能真正将企业文化落地，那么前面的工作都将前功尽弃。

目前，很多企业在企业文化建设中存在不少误区：

一是简单认为企业文化就是思想政治工作；

二是肤浅诠释企业文化就是规章制度；

三是普遍觉得企业文化就是文体活动；

四是片面理解企业文化就是标语口号；

五是机械模仿企业文化就是企业标志。

以上几种观点都是只看到企业文化的表现形式和载体，因而都走进了认识的误区，对企业文化的深刻内涵作了片面的理解，其局限性是显而易见的，对实际工作也十分不利。

　　三、企业文化落地四步法介绍

　　企业文化落地是理论成果的升华与发展。

企业文化理念的提出，只是我们对企业文化管理思想和方法有了理论的认识，这种认识还需要在企业发展的实践中进行检验，不断完善。

通过企业文化落地，将企业文化理论成果进行升华与发展，并被员工接受并自觉执行，才能真正实现企业文化建设目标。

　　作者从自己多年的管理工作实践和呼叫中心管理经验中，总结出构建企业文化完整的、具有逻辑性的理论体系，并且提炼出一整套科学的、可操作性强的诊断评估方法，也提供了一系列的工具，使得可以紧紧抓住企业文化落地的核心，使企业文化既实现起飞，又能够落到实处，形成一个企业文化建设的完整流程。

　　企业文化落地方四步法从价值观念——管理工具——员工行为改变——工作改进四个方面，构建了全面的文化落地体系（见图2）。

　　图2：

企业文化落地体系

　　在以上企业文化落地四步法体系中，主要分为四个层层递进的方面：

1、价值观念是指深入理解企业核心价值观的涵义；

2、管理工具是将公司核心价值观转变为和管理、组织思维、员工行为相结合的管理工具；

3、通过管理工具的推广和使用引导员工思维、能力和行为的改变；

4、通过员工的改变推动组织工作绩效的提升，实现工作改进。

　　四、中国移动淮安呼叫中心企业文化落地系统介绍

（一）企业文化落地体系建设

　　江苏公司客服中心淮安分中心为了深入推进企业文化建设，系统地设计了公司企业文化落地方案，将公司核心价值管理转化为更具有操作性的管理工具，通过管理的工具的推广和使用推动员工的行为改变，通过员工思维、能力和行为的改变促进组织工作绩效的改进。

该方案通过三年规划和实施，已经得到有效实施并取得显著成效（见图3）：

　　图3：

企业文化落地方案系统图

　　从图3中可以看出，企业文化落地方案主要分为如下四步：

　　1、公司核心价值观的理解：

中心全体成员首先深入理解了公司核心价值观“正德厚生、臻于至善”的涵义；

　　2、管理工具的设计：

针对公司核心价值观，中心创新设计了“核心价值观五项修炼”落地方案，分别从品格、思维、情绪、行为、成长五个方面来提升员工，将公司核心价值观转变为管理、组织思维、员工行为相结合的管理工具；

　　3、行为改变的测量：

为了管理模型的应用情况（即员工行为的改变程度）可测量和可量化，中心设计了员工五项素质测量模型；

　　4、工作改进的效果：

为了解企业文化建设对组织工作绩效的提升效果，中心对员工素质能力的提升情况、员工自身和公司价值的一致性、员工心理健康程度、员工流失率和服务质量进行了跟踪测量。

（二）企业文化落地方案

　　在中国移动公司核心价值观“正德厚生，臻与至善”的基础上，中国移动淮安呼叫中心于20XX年3月创新提出了“核心价值观的五项修炼”企业文化落地方案。

该方案从品格、思维、情绪、行为、成长五个方面将公司核心价值观有效落地，使公司文化理念转变为可执行的五项管理工具，分别是（见图4）：

　　1.关于员工品格的“至善若水”管理模型

　　2.关于员工思维的“层次模型”管理模型

　　3.关于员工行为的“及时转弯”管理模型

　　4.关于员工心态的“魔方理论”管理模型

　　5.关于员工成长的“经营自我”管理模型

　　真正做到文化和管理相结合，文化和员工思维相结合，文化和员工行为相结合。

　　图4：

中国移动“核心价值观的五项修炼”企业文化落地方案

　　中心“核心价值观的五项修炼”企业文化落地方案在中心的推广和实施取得了良好的影响力，将价值观分为五个管理工具，更具个体化和针对性；

它将价值观转变为管理工具，使价值观和管理思维进一步紧密结合；

企业文化落地方案通过图示的方式进行宣贯，便于员工的理解和传播；

方案中所有的模型和图示以及表达词汇全都来源于员工的常用词，便于员工接受，并进一步推广。

　　现举其中一例进行说明。

　　例如管理模型二：

关于思维的“层次模型”（见图5）

　　图5：

“核心价值观的五项修炼”落地方案管理模型图二：

层次模型

　　在组织管理中，当员工绩效不好的时候，很多人首先采用考核的方法，但是考核不一定是解决问题的有效办法。

图5中说明，导致绩效不好的原因可能是多个方面，并且问题的层次也不相同，如可能是环境、行为、能力、思维等多种原因。

不同层次的问题应该有不同的解决方法。

如是环境的问题，则处理的方法不应该是考核员工，而是管理者要去改变工作环境；

如果问题原因是能力问题，那么应该加强培训和能力提升，而不是简单的考核。

因此，解决问题前，首先要定位问题发生的层次，不同层次的问题，有不同的解决方法，将低层次的问题放在高层次上，可能易于解决；

反之，可能不易解决，或效率很低。

　　层次模型把问题发生的层次分为：

环境、行为、能力、流程、价值观、身份、目的等七个层次，管理者通过界定问题的层次，针对性地提出激励措施和解决办法，进而激励员工。

层次模型的核心是要求所有员工，尤其是管理者，不能简单的处理问题，要有能力准确地分析问题发生的层次，并能够制定有针对性的高效的改进方案，能够帮助别人和指导别人提高。

根据“层次模型”管理工具，中心开发了“指导与激励”文化素质能力测试模型。

　　（三）员工组织文化行为等级测量模型

　　为了使得“核心价值观的五项修炼”落地方案管理模型能够实现可测量、可量化、可操作，加强方案的通用性和科学性，中心从20XX年5月起，通过半年多的努力，建立了员工组织文化行为等级测量模型。

该测量模型围绕“核心价值管理五项修炼方案”中的五个管理模型，设计了五项通用素质，分别是：

　　1.对应于“至善若水”管理模型的“品德与能力”素质；

　　2.对应于“层次模型”管理模型的“指导与激励”素质；

　　3.对应于“魔方理论”管理模型的“开放与学习”素质；

　　4.对应于“及时转弯”管理模型的“转变与适应”素质；

　　5.对应于“经营自我”管理模型的“行为与成长”素质。

　　该测量模型在素质定义的基础上对各种行为表现进行了等级划分，以测量员工每一项素质所达到的程度。

各素质的测量模型如下：

　　“品德与能力”素质

　　1、素质定义

　　正直诚信，处理问题公平公正。

富有责任感，对于自己的任务、决策和对下属的指导承担责任。

具有对岗位全局把握的水平和处理复杂事务的能力。

能够承担压力　　

和挫折,积极帮助员工成长。

　　2、行为等级（见表一）