基于价值链模型的组织结构优化Word格式文档下载.docx

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约翰·

沙恩克（Johnshank）和菲·

哥芬达（V.Gowindarajan）在波特的基础上将价值链的范围加以扩大。

他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。

”ShankandGovindarajah不但扩大了价值链的范围，同时他们还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链的每一个阶段的报酬率（ROA）与利润，从而确定竞争优势之所在。

ShankandGovindarajah也将此种意义上的价值链分析称之为战略性成本管理。

价值链的分析方法与会计信息的结合，使得企业战略性成本管理成为现实。

随着信息技术的发展，JeffereyF.Rayport和JohnJ.Sviokla于1995年提出了“虚拟价值链”的观点。

他们认为任何一个企业是在两个不同的世界中进行竞争的，一个是有形资源世界，称为“市场场所”（marketplace）；

另一个则是信息构成的虚拟世界，称为“市场空间”（marketspace）。

它们通过不同的价值链开展价值创造活动。

前者通过“有形价值链”，即采购、生产与销售，后者通过“虚拟价值链”，即信息的收集、组织、筛选与分配。

两条价值链的增值过程并不相同，有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则是非线性的，有潜在的输入输出点。

企业可与根据自己的组织、结构、战略观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的挑战。

进一步地，Mercer顾问公司的著名顾问AdrianSlywotzky在《利润区》一书中首次提出了价值网的概念。

他指出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击、以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链变为价值网。

价值网是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务。

价值网促进了所有成员在统一的基础上进行联系，这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享资源，结合彼此的优势一起开发和完成业务。

价值链理论的应用范围随着对价值链理论认识的深入越来越广泛，具体表现在以下几个方面：

（1）价值链用于决策支持系统的研究。

通过价值链优化，为决策者提供依据，让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。

（2）价值链用于战略成本管理。

通过判定各种价值作业的成本动因及相互作用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好制定成本降低战略。

（3）价值链应用业务流程重组。

（4）价值链用于确定企业利润增长区。

（5）价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。

核心能力是建立在价值链的各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。

对企业竞争优势的评估以成为企业寻找新的竞争策略的途径。

1.2价值链理论模型

价值是由最终用户来确定，由有特定价格，能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品和服务）。

价值是由生产者创造的，但生产者很难确切地定义价值，价值必须得到最终用户的承认。

价值作业就是指那些对企业完成目标有帮助、互相之间又有明显区别的企业作业，它具有经济性（指完成价值作业本身所需的代价）、价值性（指价值作业对客户有贡献）、可比较性（指价值作业以价值或盈余表现其贡献。

图2-1波特的通用价值链

波特将企业的价值作业分成两部分（如图2-1所示）：

基础作业和辅助作业。

前者由从投入到产出的转化、交货和售后服务直接构成，是产品或服务在实质上的创造，包括：

（1）进货后勤：

有关作业有接收、储存、散发和输入物质到生产中；

（2）生产运营：

投入到最终产品或服务的转化。

包括加工、装配、检验、包装、和设备维护等作业；

（3）出货后勤（物流）：

收集、贮存、发货给客户；

（4）市场/营销：

有关的作业包括提供买主可以买到产品的方法，并引导他们去买，如广告、售货、选择渠道、定价、促销等；

（5）售后服务：

提供服务以维持或者增加产品价值，如安装、培训、修理、保养等。

辅助作业支持基础作业，由企业员工来完成，包括：

（1）基础架构：

包括行政管理、财务、法律、计划和会计制度等。

基础架构支持整个价值链，帮助或阻碍成本竞争优势的形成。

（2）采购：

原材料、供应品及其它消费品和资产的购买（不包括被采购的原料本身）；

（3）技术开发包括与改进产品及生产流程所作努力相关的作业；

（4）人力资源管理包括所有参与招聘、培训、付酬的作业。

边际利润反映企业所获的利润边际取决于价值链的管理过程和方式。

图1-1中的虚线表明：

除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。

企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。

在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审查企业的所有行为及其相互关系，但是必须以波特的观点在总体上考虑整个价值链，例如：

如果营销与生产作业配合不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。

1.3价值链的层次和分析方法

1.3.1价值链的层次

价值链模型有三个层面：

行业价值链、企业价值链以及和企业重要活动即运营活动价值链分析（详见图2-2）。

行业价值链

企业价值链

运营价值链

最终成果

（1）公司的主要活动？

（2）哪些活动是关键的？

（3）哪些关键活动提供最大机会？

（杠杆效应最大？

）

图2-2：

价值链层次模型

1.3.2价值链的分析方法

产业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。

产业价值链分析的关键是理解并利用企业在本行业中的相对优势。

通过对行业价值链的分析，有助于企业确立在行业中的位置，特别是对于集团公司而言，具有指导集团公司进行组织结构的设计以及组织定位的作用。

对企业价值链的分析实质上可以认为是公司最大的作业活动的分析。

它以公司的采购后勤活动为起点（价值链理论经过发展，将研发活动也放置到价值链分析中），将公司内部的活动通过价值创造的标准进行分析，运用企业价值链的分析方法，可以得出企业进行经营活动所必需的基本职能以及重要职能，并在此基础上进行职能分解，得出企业的二级职能以及三级职能，从而可以自然形成部门的概念。

并根据各基本职能进行职能分解的情况，为企业变革进行组织结构调整时，即部门的分立、合并与删减时提供客观理论依据。

对企业运营价值链的分析，完成企业各项基本职能所需要进行的活动，如图1-2所示，为完成企业的制造活动需要有材料预备、功能转变、组装成形、品质保证、包装等五道工序构成。

这五道工序通常是按照流程划分的企业二级职能，企业三级职能的划分，就是为完成而及职能所需要的具体工作量的划分，这也就是定岗定编活动。

从行业价值链的分析到经营价值链的分析，都是以价值增值为分析的出发点，结合行业特征和企业的基本情况，从而得出各层次价值链的关键环节。

并通过对关键环节的控制，增强企业的竞争优势。

2价值链分析对组织结构优化的指导

价值链模型不仅可以指导企业进行战略制定，明确企业的产业定位以及相对竞争优势，并且通过价值链的分析，还可以指导企业进行组织结构的优化，具体表现为：

（1）在集团公司组织结构中确定母子公司的定位以及管理控制的模式；

（2）在公司的组织结构优化中，可以用企业价值链分析指导职能分解；

（3）通过企业价值链分析，可以指导组织的部门的划分以及合并与分离；

（4）运用运营价值链分析，可以指导企业进行定岗定编。

2.1通过价值链分析在集团公司组织结构中确定母子公司定位以及管理控制模式

2.1.1集团公司的分类

集团公司根据母公司是否从事具体的经营活动，可以分为混合型以及单纯型两种。

混合型集团公司（MixedGroup-Company）：

指母公司既从事股权控制，本身又从事某种实际业务经营的公司。

一方面它掌握目标公司的控股权，支配其生产经营活动，使子公司的业务活动有利于母公司自身营业活动的发展，如多角化经营、跨地区、跨国经营等；

另一方面，它又直接从事生产经营活动。

在西方，这类集团公司又被称为事业兼营控股公司（OperatingHolding-Company）

纯粹型集团公司（PureGroup-Company）：

母公司本身不从事直接的生产经营活动，其设立的目的只是为了掌握子公司的股份，然后利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图。

2.1.2用产业价值链指导管理控制模式的基本思路

现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合体。

各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提供产品的作业链，而这些作业又伴随着价值的产生和成本消耗，从而形成了一个价值链。

公司内部的价值链通过采购又与供货商的价值链发生联系，直到最初的原材料供应商，同时通过销售及售后服务作业与客户价值链发生联系，直到最终用户，由此形成了产业价值链。

对于集团公司而言，对子公司的管理控制是为了通过管理子公司更好地实现其整体的产业布局以及战略目标和计划。

一般集团公司的业务往往是多元化的。

在行业专注的提法之下，大多数集团公司还是采用以市场或者行业为导向的划分方法，由不同的子公司从事产业链中的不同环节，如某房地产公司设计工程设计公司、物业管理公司等。

这就需要用产业价值链的分析方法，明晰集团公司创造价值的最大环节、需要关注的关键驱动源和拉动源，进而在整个集团的布局中，对于母子公司在产业价值链上的定位有一个统筹安排，并根据定位相应的确立管理控制方式。

如：

对于某房地产集团来讲，其行业的价值链由投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计、招标管理、工程管理、项目预算、销售管理、售后服务、物业管理等环节构成。

其中的投资策划、土地获取、建筑设计、工程管理、销售管理是产业链的核心环节。

2.1.3产业价值链指导管理控制模式的具体步骤

2.1.3.1进行产业链分析，明确集团公司在整个产业链的定位以及未来的产业链延伸方向；

2.1.3.2根据产业链的分析进行核心业务、基本业务和投资业务的划分。

（1）核心业务：

指处于集团公司产业布局中的驱动源或者拉动源的环节；

（2）基本业务：

指在集团公司的产业布局之中，在核心业务以外的其他业务；

（3）投资业务：

指处于集团公司的产业布局之外，仅以获取投资回报为目的的业务。

（这一类的业务非比较少见）

2.1.3.3针对拥有不同业务类别的子公司采取不同的管理控制方式：

（可以根据处于产业链不同的地位确定管控的重点以及管理控制的方式，不同于原有的根据集分权的方式）可以是财务管理型、战略管理型以及运营操作型，并且管控的重点也根据企业的行业所导致的业务特点不同而进行修改。

3.2用企业价值链指导职能分解

企业价值链的分析就是对