捷安特自行车大王的创业故事Word格式.docx

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巨大机械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集团。

公司创立之初，只有400万台币的注册资金，38个工人。

“当时因为有很多来自美国的订单到台湾寻找代工，台湾有很多的人进入这个行业。

可是当时产品的品质是一塌糊涂，在美国市场受到消费者抱怨投诉的情况非常多。

”在仔细琢磨后，刘金标发现，质量问题根源在于零部件生产标准的缺失，“比如螺丝钉和螺帽不匹配，轮胎和轮圈不搭配，结果不是装不上去，就是装上去以后就爆胎。

”当时，台湾并没有建立起一套自行车生产的行业标准，零部件提供商各自为政，没有人妥协，也没有人试图改变现状。

“我当时就意识到，自行车真的要做好，必须要从零配件下功夫。

”于是，在公司建立初期，刘金标多半时间都和配件工厂打交道，说服他们一起实现零部件规格标准化。

零部件规格参差的问题，在当时的台湾，有些积重难返。

“谁讲话都没有分量，更何况我的公司当时只有38人，又是一个没有行业背景的新手。

”刘金标说道。

一年过去，刘金标徒劳无功，他不太甘心。

1973年，他跑到日本，去了解日本的工业标准，回到台湾，他带了从日本买回的一本关于JIS（日本工业标准）的书，并继续苦行僧般地说服行业业主。

“很多的行业业主，被我的热诚感动。

一些行业内的前辈开始替我说话，说，‘刘金标这个人很不错，他为行业的发展很下工夫，大家应该支持他。

’”

有了影响力后，越来越多的人采纳刘金标倡议的标准，“实际上，这个标准不是我制定的，是JIS.前后用了3年的时间。

”随着台湾零部件规格的公差逐步控制在标准之内，台湾的自行车制造产业开始在全球市场越发有影响力。

在更大量的自行车代工订单转移到台湾的过程，作为行业的新入者，巨大越过了“挣扎生存”的阶段，开始进入快速成长期。

巨大集团的创始人兼董事长刘金标

5月29日，刚到蒙地卡罗，巨大集团的创始人兼董事长刘金标就通知公司负责欧洲销售业务的古金海（JohnToo），从距离摩纳哥大约半小时车程的法国尼斯，调来两辆捷安特的高档自行车。

随后的三天，一辆山地车、一辆公路车，在他所居住的酒店的一个会议室外的阳台，惹人注目。

到摩纳哥，刘金标是作为台湾地区的企业家代表，来参加安永企业家年度大会。

在他看来，这无疑也是一个提高和强化品牌认知度和美誉度的机会。

因为在随后的三天内，包括他在内的，来自世界各地获邀的企业家和媒体，将频繁出入这个地方。

随时随地营销，是刘金标的生意习惯。

如今73岁的刘金标，是在年过50后，才开始形成并内化他个人对品牌的认识和理解。

22年前，以自行车OEM生产起家的刘金标，在意识到代工的风险之后，转而下重注培育自有品牌“捷安特（Giant）”;

改变埋头工厂的做法，踏入品牌的领地。

2007年，巨大营业额超过10亿美金，70%的收入来自自有品牌“捷安特”的销售，30%的收入主要来自OEM业务，单从营业额来看，捷安特已经成为全球第一的自行车品牌。

20年光阴，巨大穿过了道格。

泰特姆称为“无人之境”的公司发展阶段，从快速成长型企业进化成行业领袖。

没有永远的客户

由于重视品质的稳定和生产技术，巨大争取到越来越多的订单，尤其是获得在美国已经发展了七八十年的自行车第一品牌Schwinn的代工订单，与此同时，到上世纪70年代末，巨大开始部分整合当地的生产能力，这让它在1980年成为台湾地区的行业老大。

经过1970年代的制造创富，台湾当地的购买力开始增长，1981年捷安特开始尝试在台湾以“捷安特”的品牌，进行销售。

“当时没有人做内销，另一方面人们已经有实力买摩托车了，自行车慢慢就被淘汰了。

我们认为，外销的这些高档车型，在台湾同样会有市场。

于是我们开始做本地销售。

一开始做就很理想，有一句话叫做事在人为。

”刘金标说。

事实上，随着巨大制造能力的不断扩张，即便已经开始在台湾做自有品牌的销售，但现实的格局，并不那么“理想”，甚至潜伏着危机。

原因是，巨大超过75%的业务收入是来自Schwinn的代工订单，权重过大，当时巨大90%的业务是做代工。

刘金标认为，天下没有永远的客户，“万一Schwinn撤单，该怎么办?

”应对之策，只能是进一步发展自有品牌“捷安特”的销售业务，以降低Schwinn的“权重”。

不过巨大又害怕这一举动激怒Schwinn，于是他们小心翼翼地征求Schwinn的意见，并告知后者，捷安特不会在美国市场销售，而是到Schwinn暂无销售的欧洲市场去。

正如预期中的反应，Schwinn并不答应。

随后，巨大提出双方合资运营“捷安特”这一品牌。

Schwinn同意这一提议，但条件苛刻，“我们两家共同在美国成立一家公司，捷安特这个品牌归合资公司所有，他们要在这家公司占80%的股份，我们占20%.”

由于急着要通过捷安特的品牌国际化，一方面降低Schwinn的威胁，另一方面由于已经放风说要做品牌国际化，刘金标答应这一条件。

“那是在1984年，在芝加哥，双方确立了这一议案。

”

虽说刘金标一贯懂得没有永远的客户这一道理，但他并没有想到，前后脚的功夫，Schwinn就来一手暗度陈仓。

两个月后，他在台湾坊间听说，Schwinn到深圳考察，着手准备投资建立中华自行车厂。

消息仿如一道惊雷。

“如果它（Schwinn）是直接和我说，我会认为合资做品牌的事情还能继续下去，问题是它不敢告诉我（深圳建厂）。

巨大管理层成立危机处理小组，紧急商讨对策，首先分析的是：

Schwinn的深圳工厂一旦建成，需要多长时间才能把所有的订单从巨大完全转移。

“当时的分析，大约需要3年时间，因为深圳工厂的生产能力和工艺水平，一时半会是无法赶上我们的。

”正如富士康为各类电子产品代工，并进而形成一套庞杂而强大的生产网络，由于常年代工，巨大得以不断改善和提高生产能力，甚至开始在一些材料的应用上，做一些独特的开发。

在1985年，它开始研究碳纤维材料如何应用于自行车生产，这在当时是最领先的。

会议之后，巨大开始为独自到欧洲销售立案。

1986年，巨大在荷兰建立捷安特欧洲销售公司，开始品牌国际化，这是台湾本土品牌最早的国际化尝试。

刘金标说，“当时是冒着和Schwinn翻脸的风险，不成功便成仁。

国际化：

先品牌后制造

进入欧洲市场，捷安特把握住一个不错的时间点。

那会，主导欧洲市场是当地品牌，Schwinn等美国公司作为不大。

而欧洲的自行车品牌在对消费者需求认知上，墨守成规。

在他们看来，自行车诞于欧洲，随后才传到美国;

在他们看来，美国人所喜好的山地自行车，框架太大，过于嬉皮，缺乏欧洲的优雅。

“我们在欧洲之所以能够很快发展起来，很重要的原因是产品差异化策略。

”巨大集团董事长助理兼新闻发言人许立忠说道，“那会山地车在美国很流行。

当时我们分析认为，欧洲消费者也有到野外休闲运动的需求，山地车的性能能够更好地帮助他们行进，那一定有需求。

500美元以上的高端山地自行车，成了捷安特打开欧洲市场的钥匙。

当时，台湾制造也意味着“价廉”，因此，捷安特在欧洲的销售尽量以欧洲公司的形象进行推广。

在总结品牌国际化成功的经验，除了上述两个原因，许立忠认为，“本地化策略”和“运动营销”同样关键。

在1986年设立荷兰公司后，巨大随即在德国、英国、法国成立销售公司，1987年设立美国销售公司?

美国BILLAUSTIN.“由于当时我们并没有懂得国际化运营的人才，也只能选择人才本地化。

这后来被证明是十分正确的。

”捷安特负责欧洲和美国市场的LeoSchoonas和BillAustin，都是当地有过自行车销售经验的资深人士，其中BillAustin曾在Schwinn美国公司工作。

他们对捷安特最初推出的品牌自行车的质量连番批评。

为此巨大特地成立一条名为IA（工业艺术）线的生产线，供应欧洲市场需求。

这条生产线的产品就是把产品当工业艺术来做，都是资深老手的一时之选上线制造。

加之LeoSchoonas在欧洲的通路策略，捷安特为欧洲市场认同，此后巨大把这条IA线推广到其它生产在线。

随后，巨大在1989年和1991年继续设立日本、澳大利亚和加拿大公司。

在欧洲和美国市场开发了相对稳定的销售量之后，捷安特开始赞助当地的车队，走上行业品牌公司通常采用的“运动营销”之路。

随着捷安特赞助赛事的不断升级，1997年，捷安特赞助了环法自行车比赛的前三甲中的西班牙车队，捷安特亦成为世界顶尖的自行车品牌。

事实上，在2000年之前，捷安特在营销上，并无令人耳目一新的创新，自有品牌销售的增长，很大程度上是取决于长期代工所积累的制造工艺水准。

然而，进入上世纪90年代，制造业开始新一轮的产业转移，中国大陆以其充沛的劳动力资源和开放的政策，吸引着全世界的代工订单。

“在1992年之前，我们只在台湾生产”，许立忠回忆道，“但是，制造成本的上升，让我们不得不考虑生产上的布局。

”当时刘金标考虑要进入大陆市场，除了看好大陆的制造潜力之外，他还看中大陆十几亿人口的消费市场。

1992年，巨大在大陆设立公司，当时的目的是和当时大陆市场第一品牌凤凰合资。

从1992年谈判到1994年，双方成立巨风公司，过程稍嫌漫长。

而这期间，江苏省在招商引资，建立外贸导向型公司，为当地创汇。

巨大获得不错的资源和条件，“当时政府批准我们50%内销的权利，当时美利达（台湾第二大自行车产商）只能争取到30%的配额”，于是在合资公司还未成立之前，1993年，巨大在江苏昆山建立独资的生产基地。

三年后，巨大在荷兰投资建厂，正式形成了全球生产网络，其中台湾和江苏昆山的生产能力对接美国市场需求，荷兰工厂满足欧洲市场，其在大陆的天津、成都以及巨风公司的生产能力主要满足澳大利亚以及亚洲市场需求。

新品牌论：

NO.1和ONLY.12004年，捷安特的营业收入达到216.68亿新台币，成为全球最大的自行车产商。

“大不是我们的目标，不是说NO.1，我们就满足了，onlyone（唯一）才是我们的努力方向。

也就是说，我有人无，有这样的实力，我们就可以创造市场的新需求，这个很抽象。

但是我始终认为能够一手创造市场新需求，一手满足市场新需求的话，一个企业才会永续经营。

“我们不是要多元化经营，是永续经营，它要两个条件，一个是不断创新，二是专心投入，这两个条件我们都具备了。

未来消费者到底会喜欢什么样的产品，我们有前瞻性的眼光。

当我们很兴奋地跟别人讲的时候，很多人就说做生意哪有这么做的，比如我们推动自行车新文化什么的，别人听不懂，包括我们的竞争对手。

千禧之后，可以从两件事情中看出：

为了实现“onlyone”这一战略，巨大的战术逻辑。

刘金标做的第一件事情，与他在30年前进入行业所做的努力，十分相近。

从1990年底开始，自行车生产逐渐转移到中国大陆和越南等地，台湾本土的自行车零部件商日渐颓势。

零部件生产和研发的缺失，意味着台湾将要丧失其在产业链上的话语权。

台湾出口的自行车从鼎盛时期的1000万台下降到了330万台。

放任其发展，巨大等大型产商，将最终失去发家之地。

2002年，巨大提倡台湾的自行车行业建立“A-Team”。

巨大联手最大的竞争对手台湾美利达，为台湾地区23家部件生产商提供订单和技术支持，帮助这些零部件供应商