管理信息系统案例Word下载.docx

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这个合约为Mr．Sweeper商店购买了6台个人计算机、打印机、软件以处理诸如控制存货、支付账单、收款等项工作。

所有需要的有关存货和会计的数据都存于同一个数据库内，计算机、打印机及其他设备通过通信线路联成网络。

Smith骄傲地说：

“现在从一个最小的螺丝钉到最大的机器都存于数据库中了。

"

新的基于计算机的信息系统已经帮助Snlith降低了运营费用。

信息系统可以指出哪个产品库存已经高于标准，哪个产品的库存太低了，它还能帮助制定定购计划，甚至还能计算出供应商运送所定购商品的平均时间。

Smith估计：

“到下一年，我估计公司可以将其存货减少一半。

与此同时，销售人员可以通过查看数据库中的老订单帮助顾客记起以前他们曾买过些什么产品，而且机械师能查看维修的历史信息。

Smith说：

“如果一台维修好的机器又恢复使用，我们可以看到谁为此做了些什么。

”“虽然这个系统用了近一年的时间才能够平稳地运行，但是，我无法想像我们如何再用老办法来完成现在的工作。

”这是她得出的结论。

讨论：

1．该公司输入到信息系统中的是哪些数据?

信息系统输出的又是哪些类型的信息?

2．该公司为什么要从手工信息系统转向计算机信息系统?

案例二信息系统改善了吉列公司的价值链

传统的观念一直认为想赢得海外市场的最佳方式是尽可能在距客户最近处进行采购和生产。

但对一些小型的且快速增长的公司而言，应学会在全世界采购、生产和运送货物，就好像价值链的每一个环节就在家门口一样。

吉列（Gillette）公司是一个价值69亿美元的、总部在波士顿的剃须刀和化妆用具制造商。

它将其7个在欧洲和在美国的工厂视为一个单一的逻辑工厂。

该系统要求所有工厂共享生产、供应商和市场，并把北大西洋地区视作一个统一的市场。

如果没有“虚拟后勤系统"

，这样的运作是根本不可能的。

过去，吉列公司的每个工厂分别从其当地市场获取原料并进行生产，这种建议的代价是很昂贵的。

现在，各个独立的工厂通常是多个项目的共同制造者，在准时制的基础上在世界范围内出口。

吉列公司利用价格杠杆为7个工厂买入大批原料，挑选最低成本的供应商，而无论该供应商位于何处，然后再将原料快速地送至7个工厂。

而就在几年前，每个工厂都因分别买入较少数量的原材料而不得不支付较高的额外费用。

事务处理系统也使吉列公司能以更高的准确性来计划生产。

当货物在北大西洋地区运输时，其位于伦敦和波士顿的计算机追踪中心可对所有的货物进行追踪。

计算机也可以帮助吉列公司柏林工厂的管理者们监控从美国送来的原料。

而几年前，这种在整个北大西洋地区精确、快速、及时供应客户的战略几乎是不可能的。

1．你认为虚拟后勤系统对吉列公司意味着什么?

2．试论吉列公司将其7个在欧洲和在美国的工厂视为一个单一逻辑工厂的含义。

案例三

IBM制造磁盘驱动器的机器是采用三维计算机模型进行设计的，通过对设计人员工作的分析，发现其中70％的零部件是由供应商提供的标准件。

设计过程中设计人员花费大量时间从供应商的产品目录中查找符合自己要求的零部件，如：

马达、阀门、轴承等，随后重新画出它们的3一D图形，再与自己的设计模型相匹配。

查找和重新画图要花费工程人员和设计人员25％的时间。

如果有计算机化的零部件目录不仅对IBM来说可节省产品开发的时间和成本，而且供应商也可以带来成本的降低，不再需要印刷、发送、更新产品目录。

1998年成立的InPan公司最先使用系统DesignSuite，DesignSuite使设计人员可通过Intemet来搜索自己所需要的特定标准机器零部件，如：

齿轮、调速器、软管夹具、马达、控制器、连接器等，在网上可从多个供应商处查找零部件。

零部件供应商每年向InPart付20000美元，InPart向公司客户收取每台计算机l000美元的服务费。

DesignSuite包括了200000个计算机化的零部件模型，每月都会增加几万个，网站提供材料目录、使用说明、安装要求和3一D模型以及与零部件制造商网站的链接。

设计人员和工程人员可按零部件的图形、类型、制造商的名称、零部件名称等进行搜索，在选择之前可看到每个零部件的3一D图形，然后公司通过Intemet将所选择的模型发送到用户自己的计算机上，并可根据用户设计的几何尺寸来定制所需要的特定模型。

说明：

以计算机技术和网络技术为中心的信息技术是当今科学技术中发展最快、渗透力最强、影响最大的技术，它的发展带动了新的世界性的技术革命，带来了很多新的机会，InPart创造性地使用Internet只是其中的一例。

在全球化经营环境下，无论是大企业还是小企业都可以充分利用信息技术，扩大经营的地域范围、推出新的产品和服务、重新设计工作流程、甚至彻底改变企业经营的方式。

但是信息系统不仅仅是一个技术系统，而且是一个社会系统。

案例四

美国政府管制的取消一夜之间给卡车运输业的经营环境带来了革命性的改变。

客户的竞争变得更加激烈。

州际间的运输不再受到管制，以前运送什么货物、到什么地方运送都有规定，这使得客户在运输商的选择上受到很大的限制，大的零售商和制造商都安装了JIT系统，它们希望运输公司能够及时进行货物的运送。

Schneider是位于Wisconsin的、北美最大的运输后勤服务公司之一，采用了多种战略响应外界环境的变化。

首先，公司试图在组织文化上做彻底的改变，以快速反应和紧急事情处理取代传统的计划管理。

公司的CEOSchneider采取了一系列措施使公司决策更加民主化，鼓励包括驾驶员在内的每一个员工提出改进公司运作的建议。

其次，公司开发了新的信息系统以支持公司的改变。

给每辆卡车配备了电脑和远程无线通讯设备，卫星跟踪每辆卡车以确认它们是否按计划执行任务。

当一个定单传送到公司总部，调度员利用信息系统进行工作任务的分配，然后直接将定单传送到驾驶员的终端上，与定单同时传送的还有目标地的方向、运输的注意事项以及必须向客户收取的纸面文档等相关信息。

客户在向Schneider发送定单后的15到30分钟就能知道哪一辆车将在什么时间来为其提供服务。

Schneider已经开始使用信息系统为其他公司提供后勤服务，并为此专门设立了一个分公司Schneider后勤服务公司。

公司的客户之一是GM，Schneider管理着GM的所有服务部件的运送，每天安排向9000多个GM的批发商、分销商发送近435000个定单的货运。

其他货运公司只是提供卡车、飞机、火车等运输工具，而Schneider却可以使用信息系统为客户的货运安排进行优化，甚至在不使用他们自己公司的卡车情况下提供货运安排信息服务。

为了使客户可查询到信息，Schneider后勤服务公司建立了一个具有电子商务功能的网站，注册客户可通过网站直接发送新的货运请求，并可通过网站跟踪货运的状态、查询他们所需要的有关信息，例如：

哪辆车在运送货物、货物目前在何处、货物何时到达目的地等，系统集成了运输的所有模式，包括：

卡车、火车以及很多小的零散货物运输形式。

客户可以通过查询系统来确定自己JIT系统所需要的零部件的状态。

信息系统在Schneider的日常运行中起着非常重要的作用，信息系统控制着公司的运行，公司中处于主导地位的是信息系统而不是卡车。

行业中有些竞争对手只是一味通过降低价格来响应新环境中的激烈竞争，结果只能以破产而告终。

1、根据此案例分析经营环境、组织文化、管理战略以及信息系统之间的相互依赖性。

2、从组织的角度分析，管理人员在应用信息系统时可能会面临哪些挑战？

3、从管理角度出发，你认为管理人员在信息系统的应用上会面临哪些挑战？

上述案例说明了经营环境、组织文化、管理战略以及信息系统之间的相互依赖性。

Schneider开发了一个新的信息系统以响应外界环境中竞争压力的变化，但信息系统的成功应用往往要求组织的改变，而信息系统反过来又带来了公司经营方式的改变。

从组织的角度分析，管理人员面临的挑战有：

（1）变革管理的困难通过信息技术和信息所带来的组织变革经常会被组织自身的惯性所阻拦，组织的变革通常需要强有力的领导来实施。

但正如管理者最终所发现的，组织的变革过程比预期的要复杂得多、慢得多。

（2）技术与组织的相互适应，一方面，信息技术是用来服务于组织的，为此，使信息技术适应组织的业务计划、战略经营计划、标准化的运作程序等非常重要。

另一方面，企业所采用的业务计划、战略经营计划、标准化的运作程序等可能已经过时或与新技术不相匹配。

这时就要求，管理人员改变组织去适应技术，或同时对两者进行调整以达到最优的匹配。

在内外环境发生变化时，管理人员不得不回答诸如：

“行业向何处发展?

我们是否要改变经营模式?

如何扩大市场占有率?

我们的战略是什么?

如何来设计我们的战略?

”等问题，这类决策问题的解决往往需要内外部环境中大量的信息，信息系统可能起到支持作用，但有时候信息系统却发挥不了作用。

从管理角度出发，管理人员在信息系统的应用上同样也面临着一些挑战：

（1）重要决策的非结构性。

许多重要决策，特别是战略层和知识层上的决策往往是非结构化的，需要对许多复杂的因素进行判断和分析，仅靠计算机信息系统无法获得解答，这时信息系统开发人员必须明确确定决策过程中哪些方面可由计算机来支持、如何来提供支持。

（2）管理角色的多样性。

管理者在企业中扮演着多个角色，到目前为止，信息技术只能对管理人员所扮演的部分管理角色提供支持，规范化的信息系统对管理的人际交往角色和决策角色很难提供支持，为此，系统开发人员必须分析像Internet之类的新技术能否带来新的支持，除了帮助管理人员进行规划、组织、协调外，利用系统来帮助管理人员进行交往也很

重要，这类系统的应用与以前的信息技术存在一定的差别，这些系统往往规范化程度更低、通讯能力要求更强、更强调管理人员的个性化需求、充分利用组织内和组织外的信息。

案例五（综合案例）

Chrysler和GM：

美国汽车制造业的组织技术和业务流程

此案例说明美国汽车制造业的两个巨头Chrysler和GM是如何使用信息技术来与国内外竞争对手进行竞争的，案例研究了两个公司的管理战略、组织特点、业务流程与它们所使用的信息系统之间的关系。

意在思考这样一个问题：

信息技术是如何支持美国汽车制造业所面临的问题的?

1992年10月26日，GM的CE0兼总裁RobertC．Stemple被迫辞职，这主要是由于Stemple未能快速地进行公司的改变，而这些改变又是保证公司生存所必须。

巨大的财务亏损和市场占有率的快速下降，使Stemple早在十个月前就曾经宣布：

三年中公司逐步关闭北美的21家工厂，将员工从37万裁减到7．4万人。

接替Stemple的是JackSmith所领导的更年轻、且更具决断力的管理小组。

GM的困境反映了曾经很强大的美国汽车制造业在20世纪80年代末开始衰退。

时光荏苒，随着美国人逐步意识到国产汽车质量低且式样陈旧，越来越少的消费者购买美国制造的汽车，更多地转向购买日本制造的汽车。

具有讽刺意味的是，几乎在同一时间，Chrysler却宣布其收益很好，并且公司有希望进入强大和繁荣的新阶段。

在20世纪80年代中，ChrysIer在轿车市场上不得不与不断