信息化建设的项目管理doc 17Word格式.docx

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可行性研究阶段段的主要任务是：

识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告。

2、系统分析阶段

系统分析阶段的任务是：

对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。

指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。

这个阶段也称为逻辑设计阶段。

逻辑设计解决系统“做什么”的问题。

因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。

系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。

系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。

“系统说明书”一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。

3、系统设计阶段

系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。

也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。

这个阶段也称为物理设计阶段。

这个阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。

这个阶段的技术文档为“系统设计说明书”

4、开发和测试阶段

开发和测试阶段是按物理设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件。

这个阶段的工作量很大。

在这个阶段，开发工作要重视文档的建设，测试工作需要写出测试分析报告，包括功能“测试分析报告”和“系统测试分析报告”。

5、安装调试阶段

本阶段的工作包括：

硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试与转换等。

安装调试阶段实现现有系统被新系统所替换，需要用户许多部门的参与或配合。

为了使系统顺利转换，必须精心安排，合理组织，统筹调度和协调。

6、运行维护阶段

系统投入运行后，需要进行经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。

上述6个阶段，构成信息化建设项目的全（整个）生命周期。

根据美国项目管理知识体系指南（PMBOK）的定义：

项目生命周期开始于项目启动（例如签订承包合同），结束于项目收尾（例如按合同验收）。

因此，信息化建设项目生命周期包括系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试这4个阶段。

参见下图。

本文第二部分内容——项目计划、实施和控制，是基于项目生命周期来考虑的。

由于项目管理其实是一种方法论，因此可行性研究阶段的工作也可以按本文第二部分介绍的方法来处理。

二、项目计划、实施和控制

1、整体计划

整体计划的核心内容包括：

范围计划、时间计划、成本计划和组织计划。

1）范围计划

项目范围由工作分解结构（WBS）界定。

工作分解是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作。

工作分解结构中所包含的全部工作构成了项目的整个范围。

工作分解结构是项目管理的一个非常基础性文件，因为它是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。

项目管理专家认为，没有包含在WBS中的工作是不应该做的。

信息系统建设项目的工作分解结构，第一层通常是由前面所述的项目生命周期的4个阶段组成，第二层则包括每个阶段需要完成的可交付成果，第三层包括第二层可交付成果进一步分解的结果——所有细化的可交付成果，…。

工作分解结构层次的多少，以便于管理为划分标准。

相同的项目，不同的人会做出不同的工作分解结构来。

工作分解结构最底层的可交付成果叫做工作包。

2）时间计划

时间计划是确定工作分解结构中每个可交付成果的开始和结束时间。

时间计划通常用表格或甘特图、里程碑图来表示。

网络计划技术中的关键路径分析、并行工程等技术方法，可用来优化时间计划安排。

由于有项目管理软件的支持，生成时间计划图表，以及用网络计划技术优化时间安排都变得十分地容易。

3）成本计划

①制订资源计划

资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。

WBS

是项目资源计划最基本的输入。

②成本估算

成本估算是利用WBS、资源需求、资源单价、活动历时估计等成本要素，通过有关算法与工具（项目管理软件或电子表格）算出完成项目所需各种资源的成本估计值。

③成本预算

成本预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划，而把整个成本估算分配到由WBS确定的各工作包上去。

成本预算和成本估算通常是同步进行的。

④成本基准计划

成本基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目成本的绩效。

按时段把估算的成本叠加起来即可求得成本基准计划。

4）组织计划

组织计划是，利用责任矩阵确定WBS中各工作项的责任单位；

利用组织图确定报告关系。

但是，组织计划结果的具体形式受企事业单位的组织结构制约。

（关于项目的组织问题，在本文第五部分解析）。

2、项目实施

项目实施总是一个阶段接一个阶段地进行的，前一个阶段的结果为下一阶段提供输入。

信息化建设项目中，第一阶段的结果“系统说明书”，为第二阶段系统设计提供输入；

第二阶段的结果“系统设计说明书”，为第三阶段的开发工作提供输入…。

每个阶段实施工作也都要首先做个计划，这个计划是为完成WBS工作包而采取的行动计划，包括：

基于各项活动的基准进度计划，角色、职责分配计划。

类似于前面讲到的组织计划，角色、职责分配也利用了责任矩阵这种方法，只不过在这里是把职责分配到个人。

项目子产品、产品实际上产生于项目实施过程中。

3、项目控制

项目控制包括绩效控制和变更控制

1）绩效控制

绩效控制目的是使工作结果与计划保持一致。

上面讲到，项目子产品、产品产生于项目实施过程，因此在这个过程中必须持续测量相对于项目基准计划的绩效，以便将实际绩效和基准计划进行比较，并以此为基础采取相应的纠正措施。

测量绩效的方法主要有两种，一是挣值测量，一是进度跟踪。

而且，这两种方法通常是结合起来使用。

①挣值测量

挣值测量在西方国家是测量绩效最常用的方法。

它综合了范围、成本和进度测量，帮助项目管理队伍评价项目绩效。

挣值测量涉及三个关键值：

l计划值（PV）：

在规定时间内花费的获得批准的成本预算部分

l实际成本（AC）：

在规定时间内完成工作发生的实际成本

l挣值（EV）：

在规定时间内实际完成工作的价值

不难看出上述三个关键值是三个关于时间的函数。

由于函数曲线呈S形状，所以通常称之为S曲线图。

这三个值提供了评价工作绩效的测量尺度。

包括

l进度偏差（SV）：

SV=EV-PV

l成本偏差（CV）：

CV=EV-AC

l进度绩效指数（SPI）：

SPI=EV/PV

l成本绩效指数（CPI）：

CPI=EV/AC

②进度跟踪

进度跟踪是输入实际工作进度，然后与基准进度计划比较，找出各项活动进

度上存在的偏差。

利用项目管理软件进行进度跟踪极为方便、有效。

有了绩效测量结果，接着便是对偏差原因进行分析，进而根据分析结果决定纠正措施。

纠正措施没有什么新东西，都是平时习以为常的一些方法，比如对进度偏差有赶工、快速跟进（有些书上叫做并行工程）等措施。

理论著作上对这些方法的外延问题讲得很多，原因是在采取这些措施时，要考虑可能带来的许多问题，但这些都不是本文所要描述的内容了。

2）变更控制

变更控制的目的是维护绩效测量基准的完整性。

也就是说对基准计划的变更予以控制。

基准计划变更包括：

范围基准计划变更，时间基准计划变更和成本基准计划变更。

一般说来，只有项目范围变更才会影响测量基准。

但是，在某些情况下，进度延误或成本偏差非常严重，需要“重新确定基准计划”才能提供

测量进度或成本执行情况的切合实际的数据。

基准计划变更是很慎重的事，应该：

l建立正式的变更程序

l由变更控制领导小组负责批准或否决变更申请

l定义正式文档变更的步骤

前面已经讲了，一般情况下只有范围变更才会影响测量基准。

而在信息化建

设这样的高科技项目中，范围变更往往是因技术（功能、性能）要求的变化而起。

项目管理中讲到的配置管理，讲的是项目过程中的技术管理问题。

配置管理内容包括：

l识别工作项或系统的物理特征和功能特征

l控制这些特征的任何变更

l记录和报告这些变更

l审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。

进行配置管理的目的是，项目过程中任何技术上的变更都要在范围变更中反

映出来，并要得到有关各方的一致认可。

三、开发商对项目的管理

无疑，开发商是信息化建设项目中的主角。

对项目计划、实施和控制方面的工作，开发商都需要重视。

计划方面

信息化建设项目往往带有较多的创新成份和不确定性，项目成果在出来之前，并不确切知道它会是什么样子。

因此，用户的需求和任务目标在整体计划中都不容易表述得十分具体，特别是对要实现的功能的规定往往有相当程度的灵活余地。

由于这些原因，整体计划中的工作范围、完成各项工作（由WBS定义）所需的时间和费用都较难以准确估计，所以整体计划工作必定是一个反复修改的过程。

实际工作中，人们往往因为“计划赶不上变化”而不愿做计划或只做一个大致的计划。

专家认为，项目管理的首要任务是计划！

计划！

还是计划！

先哲说：

“凡事预则立，不预则废”。

因此，尽管信息化建设项目中存在诸多变数，但细致的整体计划工作是必须要做的。

实施方面

项目实施过程中，项目管理队伍必须协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口（界面）。

对于信息化建设项目，在系统设计与开发、测试阶段，对各种技术接口的管理极为重要。

而在系统分析与安装调试阶段，协调组织界面是项目管理队伍的重点工作。

实施过程中，项目队伍成员必须按计划做事！

比较我们与西方人做事的习惯不难发现，西方人总是按文档（当然首推计划）规定去做事，而我们做事主观随意性较大。

应该学习和接受西方人的做事习惯！

控制方面

挣值测量作为一种项目监控工具在我国使用得不多。

主要原因是我们的项目

管理者粗放式管理惯了，不习惯于做较精细的管理工作。

当然，在信息化建设这类高科技项目的管理工作中，对工作量完成百分比做比较准确的估计（这是使用挣值测量法的前提）有些困难，也是人们不愿使用这种工具的一个原因。

但笔者的体会是：

对工作量完成情况做个百分比估计，比不做要好；

对于类似项目第二次做时，对许多工作完成情况的估计还是有较好的置信度的。

变更控制可能是信息化建设项目中最需要但又是最困难的事。

范围无止境的蔓延常常是让开发商苦不堪言。

控制范围蔓延涉及到许多方面的因素，这里不一一讨论了。

四、用户对项目的管理

在项目生命周期内，用户对项目的管理主要在进度控制、范围核实、质量把关等方面。

由于通常是采用固定总价合同把项目承包给开发商，因此对成本的控制不是用户主要考虑的问题（当然，非固定总价合同情况除外）。

而对范围、进度、质量等方面的管理是基于同样的标准的，即是说项目所有的技术和管理文档以及任何变更后的版本，都是开发商和用户达成一致意见后形成的。

在项目生命周期内，用户项目队伍重在参与。

在系统分析阶段，没有用