李宁分析报告Word下载.docx

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4．当前李宁集团应该采取什么样的战略以加快发展

2．李宁公司简介

北京李宁体育用品有限公司由“体操王子”李宁先生始创于1990年，现已发展为拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司，产品结构日趋完善，销售额稳步增长，在中国体育用品行业中位居举足轻重的地位。

“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨。

从斥巨资支持第十一届亚运会中国体育代表团到二零零三年止，公司支持体育事业发展的各项投入累计已过亿元，是中国奥委会合作伙伴。

1988年，被世人誉为“体操王子”的李宁，在经历了汉城奥运会的失败之后，并没有停止挑战自我的奋斗。

退役后的李宁没有走运动员继而教练员的常规发展之路，而是选择了加盟广东健力宝集团公司，任总经理特别助理，从此闯荡商海，拉开了李宁公司创业之路的序幕。

1989年，李宁开始筹备李宁公司的业务。

1990年4月，注册“李宁牌”商标；

5月，李宁公司宣布成立。

1990年，李宁公司在北京开设了第一家“李宁牌”专卖店。

其产品经营范围：

主要是体育服装、运动鞋、便装

十年来，李宁公司的发展是迅速的，又是稳健的，可以说，李宁公司的创业史、成长史就是中国体育用品市场的发展史。

3．公司的经营神话

据权威机构调查，李宁公司经营的单一品牌“李宁牌”已经牢牢地坐上中国第一体育品牌的交椅，其品牌知名度和美誉度也居全国体育品牌之首。

并与一些重要品牌如361，安踏等形成激烈的竞争局面，李宁公司给体育用品行业带来了无法替代的冲击。

3．1“农村包围城市的道路”——正确的市场定位

创业初期，公司曾把李宁牌产品定位为“国内高档品牌”，但推出的第一件产品，因为价格比国内一般产品高出1倍，根本无法得到市场、商家的认可和接受。

由于当年首先要解决生存问题，所以只好回调成适合大众价位的产品，以中低档产品的定位进入市场，开始了“农村包围城市的道路”。

这一时期，李宁公司主要品牌经营手段为体育赞助和特许经营。

1990年，刚刚成立的李宁公司斥资300万，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万的赞助，成功赞助了在北京举行的亚运会，从而让全国消费者认识了李宁牌。

从此以后，体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。

3.2与竞争品牌相抗衡——非奥运营销战略

2008年北京奥运会，李宁公司没有能够成为奥运会赞助商，很难与实力雄厚的阿迪达斯、耐克相斗争，但是李宁团队却想出了一系列的妙招。

首先，李宁着手选择一些在我国知名度、出镜率较高的而费用合理的奥运代表队、运动员成为合作伙伴，其次，李宁公司宣布与中央电视台体育频道签约2007年1月1日——2008年12月31日，中央电视台奥运频道所有栏目节目及赛事节目的演播室主持人和节目出镜记者服装由“李宁”独家提供。

这样大多数电视观众通过电视台看奥运时，也能看到“李宁”的LOGO。

在李宁的种种努力下，根据2007年夏天的巴黎市场调查公司益普集团公布的其针对中国网名进行的”最喜欢的奥运会赞助品牌”调查数据，李宁的票数竟然超过了阿迪达斯。

3.3运用SAP，经济效益显著——高效集成化管理

　　由于服装市场流行趋势变化非常快，所以服装行业的生产销售呈现非常强烈的季节性和期货性的特点。

1999年，李宁公司开始考虑上马ERP系统，在向一些顾问公司进行咨询时发现，市场上很少有专门为服装行业信息化的解决方案，而SAP正是仅有的几家之一，同时，SAP也是世界著名服装/鞋业采用最多的产品，NIKE、阿迪达斯都是SAP的客户。

因此，李宁公司决定在国内同行业内率先采用SAP的R/3系统，以及SAPAFS服装与鞋业行业解决方案。

　　通过R/3财务会计等模块，李宁公司实现了对客户的信额控制、业务经营的系统集成，而专门针对服装/鞋业的AFS解决方案，则极大地加强了李宁公司对本行业特点的价格和期货制度的整体控制。

　　在应用了SAP系统对业务流程优化和重组之后，配合以市场/顾客为导向的崭新营销体系的建立，李宁公司表现出了强劲的增长势头。

2000年，李宁公司SAP系统数据量还不到20GB，而到2002年6月，系统数据量已经猛增到了100多GB。

到2002年底，李宁公司销售额已经达到10亿人民币。

目前，在SAP系统的强大支持下，李宁牌产品已经形成30多个大类，2000多个品种，产品结构日趋完善，业务量和销售额稳步增长。

3.4MIS/POS系统在分销网络中的推广——营销方式的选择

　　李宁公司共有2000家店中店、专卖店。

经销商和分公司有自己的一套（IT）人员和系统，现在用的是自己开发的MIS/POS系统。

ERP缺乏一种对零售数据的支持，李宁公司在1998年底前后开发了一套非常适合自己使用的零售系统，即MIS/POS系统。

到现在已在全国推广了200家左右经销商。

在上MIS/POS以前，许多经销商的店面、库存分析也就是几张报表，有的还很原始，是手工的；

送货、发货也没有一个规范。

有了这套MIS/POS系统，首先就是要做起一套店面管理的标准，前台POS用于店面管理，后台的就把相关的业务做起来，如退货、配货等简单的功能，还有库存的管理、销售的管理等。

有些经销商用得比较好，可以每天把各个店的销售数据都存进MIS里，当天进行分析，决定第二天给哪些店配哪些货，可以做到大幅度地减少库存，提高库存周转率。

目前，李宁公司已经顺利完成全新的品牌定位工作，而ERP系统正在进一步扩大对业务的支持功能，并向供应链的上下游延伸发展，并进一步帮助李宁公司应对更为激烈的市场竞争，继续保持体育产业市场份额第一。

我们相信：

“李宁，一切皆有可能！

”

4李宁所在行业整体状况分析

4.1行业外部环境分析（五力模型分析）

4.1.1行业内的竞争者

随着中国市场上升空间的不断增大，已经渐渐形成了中国体育用品消费市场的两个主要阵营。

在中国体育用品市场，市场份额和销售额较为领先的是国外品牌NIKE、ADIDAS、REEBOK和国内的李宁、康威等品牌。

（1）洋品牌。

洋品牌的阵容包括ADIDAS、REEBOK等，特点是品牌成熟，市场份额较大，主要占领高端市场，享有较高的品牌知名度与美誉度，并在一定的范围内，拥有批较为忠诚的消费者，尤其以为代表。

NIKE，作为一个具有近50年历史的专业品牌，于2O纪9O年代中期进入中国。

该牌凭其专业专注的品牌运作，以运动体育的品牌策略，迅速在中国市场上，树立起了良好的品牌形象，成为追逐潮流的新宠。

NIKE用了近十年的时间，渐渐稳住了自己在体育用品市场的地位作为中国市场体育领导品牌，NIKE在中国大中城市销量占据了50％以上的市场份额。

NIKE在2010年销售空间呈一枝独秀。

（2）国内初具规模的品牌。

国内初具规模的品牌，成长迅速，占据了一部分中高端市场，品牌的知名度较高，但不稳定，对于洋品牌来讲，忠诚的消费者并不多，而主要靠卖场与价格拉动，主要以康威等品牌为代表。

“康威”公司创建于1986年，经过十多年的历程，已发展成为一家具有实力的集团公司。

“康威”在北京、上海设立了两家分公司，并且在全国大部分大中城市拥有400多家专卖店、店中店，形成了

一个庞大的销售网络。

“康威”产品97%在国内销售，另3%销往国外，主要的销售省份为广东、北京、上海、江苏、辽宁。

其中，30%的产品通过自营专卖店和店中店销售，其余70%通过经销商销售。

在康威的产品类别中，服装类产品销路明显好于运动鞋和运动配件产品。

“康威”的理念是做中国百年体育用品品牌及最受尊敬的体育用品品牌，且为全球运动消费者提供别具一格的运动产品和快乐运动体验！

以上两股势力，虽然都在各自的领域占领一部分市场，但无论从品牌数量，还是竞争层次与手段，以及强势品牌的市场份额来看，整个体育用品行业还处于竞争层次落后的局面，大部分的竞争集中于产品层面，靠品牌拉动的品牌很少，虽然有几百亿的市场空间，但大部分都被杂牌军瓜分。

形成强势的品牌并不多，品牌个性化不够，生产规模小，市场高度分散，而且地域性很强，品牌识别的“同质化”现象也非常严重。

4.1.2供应商

李宁采用透气、耐用、舒适的高科技纤维，国内广泛征求设计创意。

4.1.3买方

伴随着人们消费水平、消费能力的提升，以热爱运动、追求时尚为天性的人士开始着重对体育用品的追求与修饰，并且围绕运动、健康、活力开始走向市场前沿，众多消费者在消费环境与媒体引导下对体育运动用品的认知提升到普遍化与个性化，对体育用品的消费也在与日剧增。

在消费水平与消费能力的提升中，体育用品也开始成为时尚路线的选择。

4.2SWOT分析

内部优势因素（strengths）：

1．资金雄厚，规模大；

2．知名度高；

3．领先的技术，产品质量有保证；

4．居于市场领先地位，一直保持行业第一的位置；

5．有比较完整的销售网络；

6．产品细分准确，开拓出很多成功的新领域。

内部劣势因素（weaknesses）：

1．战线拉的太长，顾客群过窄；

2．品牌单一；

3．公司以往的营销策略在计划和执行中也遇到了不够连续和一致的问题。

机会因素（opportunities）:

1.中国市场化向纵深延伸；

2.产品需求扩大；

3.国际时常前景可观。

威胁因素（threats）:

1.竞争者实力比较强；

2.易受供应商制约；

3.大量新进入者盲目挤进使行业“聚堆”，误导消费，使品牌打折，美誉度下滑；

4.物流问题；

5.包销商只图暴力，信息失真严重；

6.产品设计风格不够清晰和统一。

品牌定位的困惑

困惑之一：

来自调研公司的报告

2001年6月，李宁公司委托一家知名调研公司对其品牌各个方面的指标进行一次全面的调查，10月份，出来的定性的调研结果让李宁公司喜忧参半。

调查结果显示：

李宁公司实际消费群的特征是：

在15-45岁等距分布地基础上，以24-35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。

而李宁公司目标消费群的特征是：

14-28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

消费者对李宁牌品牌属性的认知是：

亲和的、民族的、体育的、荣誉的，并非李宁公司自1997年以来所努力塑造的年轻的、时尚的。

调查还显示：

大多数消费者认为李宁是第一代言人，可见李宁本人对李宁牌的影响还十分深厚。

对比耐克等品牌的品牌知名度和品牌忠诚度，可以看到，李宁品牌忠诚度很高（56％，高于耐克的36.8％），但人群年龄偏大，收入最低，且很大一部分现有消费群体理想品牌却为耐克。

HIGHPRICE

YOUNG

ADULT

15202530354045

LOWPRICE

附图9：

李宁牌产品现有价格及年龄定位

资料来源：

根据消费者和企业调研资料编辑

附图10：

李宁牌产品现有专业性功能性定位

困惑之二：

来自李宁公司内部的反映

李宁公司新任市场部经理来自某著名外资企业，在广泛听取前市场部工作人员和公司其他员工意见的基础上，他召集市场部工作人员对上述情况进行了深入的分析，总结出李宁公司在品牌管理上的问题，综合来说反映在以下几个方面：

1、对李宁牌核心价值的认识，不仅消费者非常模糊，李宁公司内部员工也没有明确而统一的印象。

2、在品牌整合传播方面也存在着问题。

由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁牌的印象凌乱，品牌形象不一致。

3、李宁牌虽然号