项目物资管理办法Word文档格式.docx

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2、项目部的物资人员必须由责任心强、能廉洁自律、坚持原则，具有相应专业水平和管理经验的人员担任。

3、项目部的物资管理机构和人员应保持相对稳定，以保持物资管理工作的连续有效性。

（二）项目部的物资管理职责

1）物资部长是项目物资供应管理工作的第一责任人，对项目材料供应管理的各项工作负责。

2）在二级公司物资管理文件指导下，结合施工合同和现场情况，制定项目物资供应管理办法。

3）认真执行两级公司物资部门下发的有关规章制度。

4）做好市场调查，认真组织物资招标采购，做好项目物资的前期准备并组织实施。

5）对工程形象及现场的材料盘点并形成记录，根据经营部门提供的工料分析表，做好材料消耗的对比统计分析，为材料计划控制和工程结算索赔收集相关资料。

6）以经营部提供的分包材料结算为依据，进行分包材料消耗统计，并对节超奖罚做好盘账分析记录，交财务部门复核后执行。

7）以材料计划或订货合同为依据，做好物资验收工作，进入搅拌站和钢筋加工车间的材料要实行“双向验收”。

8）对项目核算期材料成本的真实性负责，物资出库单据必须写明使用部位和成本归集单位，杜绝多出帐或少出帐的情况。

9）签订物资购买合同和周材租赁合同。

10）负责项目开工前物资供应管理方案的策划。

11）负责现场材料的文明施工管理。

12）归口上报业务主管部门要求的报表、台帐和其它相关资料。

13）负责项目完工后剩余物资的回收和处理。

三、物资工作主要管理过程

（一）物资计划管理

1）工程用材料的供应，应依据预算部门提供的施工图预算材料计划结合工程部门提供的施工用料计划进行对比分析后，提出材料需用计划，经预算部门签字认可，编制材料需用计划；

材料部门结合月度产值计划安排要求及工程形象安排计划，平衡现有库存材料后，编制物资采购计划。

2）按照有限公司及分公司的相关文件规定编制辅助材料、工具性材料及劳保用品的采购计划依据材料消耗定额及十五冶相关文件。

3）主要周转材料的采购计划以项目前期策划数量为依据并报分公司主管领导批准后编制。

4）对因设计变更或材料代用等变更材料需用计划的，应由同级工程、预算部门签字，办理变更手续后，相应调整物资采购计划。

5）物资需用计划应提前10天报物资部门，所有物资采购计划必须报同级主管负责人签字批准，才能构成有效的采购文件。

6）所有物资采购计划必须报同级财务及仓库各一份，财务据此筹资和监督，仓库据此对实物进行验收。

（二）物资采购过程管理

1、物资采购管理要求

a）规范物资招标采购程序，限额10万以上批量材料招标采购面达到100%，有效控制采购成本。

b）建立合格物资供方审核发布制度。

对工程质量有重要影响的物资供应商，物资管理部实行季度集中审核发布制度，对供货商实行优胜劣汰，力争从源头上控制选择合格供应商。

c）全面推行大宗材料招标采购制度。

凡拟购材料批量价值在30万元以上时，必须进行限价招标采购，并将定标记录上报有限公司物资设备部备案。

招标采购上体操作程序严格执行《招标管理办法（试行）》，严禁人为分割及串标，一旦发现按《十五冶经济赔偿办法》处理。

30万元及以上批量材料不能实施招标的各单位应当报有限公司批准；

30万元以下、10万元以上的批量材料不能实施招标的，各单位可以自主决定，但应当报有限公司物资设备部备案。

物资设备部将不定期对各单位的备案情况进行抽查，一旦发现违规行为将对相关责任人按《十五冶经济赔偿办法》进行处理。

项目部每月逐级上报大宗材料招标采购报表、相关的定标记录和免于招标的批复。

d）招标前，物资人员应广泛收集市场价格信息来确定内部基准价格（标的）。

招标采购在选择大宗材料供应商时，应侧重选择一级代理商或生产厂家，尽可能避免选择市场末端销售商或零售商，使采购单价达到预期控制效果。

经招标确定的采购价格，应不得超过同时期的市场价格。

2、规避材料市场采购风险。

在选择大宗材料供应商时,应侧重选择一级代理商或生产厂家，尽可能避免选择市场末端销售商或零售商，使采购单价达到预期控制效果.实施招标采购前要做好充分的材料市场调查，采购单位物资主管领导和采购人员在采购批量物资前应到附近市场集散地或通过网络信息进行调查,确定标的,避免围标现象的发生;

实施材料招标采购要适时关注国家宏观政策和市场材料价格变化趋势，注意市场风险,材料价格高位运行或市场价格有下跌趋势时,宜谨慎实行招标采购,避免价格风险;

实施材料招标采购要做好二次谈价工作,确定中标单位后,还要重新谈价，进一步降低采购单价；

签订合同时应明确单价要“遇涨时双方要重新核定单价、遇跌则跌”。

对风险大的材料争取业主供料或主材单价开口，把市场采购的价格风险降到最低点。

（三）物资消耗过程管理

1、材料消耗控制的管理要求

1）按照工程公司或地区公司依据企业内部定额的要求，在本项目部积极推行标、价分离，为按施工预算控制发料提供依据；

2）项目部要及时组织编制主材施工图预算，材料部门要做到无预算不发料，超预算用料必须经工程和经营部门共同核定，有补充计划后才能供料；

3）重点抓好搅拌站、钢筋加工车间、钢结构制作车间及分包队材料控制管理；

4）项目部材料供应部门要建立单项工程主要材料消耗考核台帐，材料的实际消耗量与预算量进行比较，控制主要材料消耗成本。

2、材料消耗关键过程控制的管理规定和流程图

（1）砼搅拌站的材料控制管理规定

1）对搅拌站材料消耗的考核原则：

对项目部设置的砼搅拌站，对进入搅拌站场地的水泥、砂、碎石、粉煤灰、外加剂等材料，实行经济责任承包，按月考核。

2）对进场材料的控制管理:

项目部物资部门负责搅拌站所有材料的采购供应，并直接供应到材料堆场；

原材料进场时按“双向验收”的原则办理，由搅拌站收料员、物资部门收料员及供应商三方共同确认数量，并在收料单上签字认可，三方各留一联，月底汇总核对进场数量，确认当月总购入量。

3）对搅拌站半成品的发放管理

砼、砂浆生产必须严格按工程部或实验室书面下达的配合比实施。

砼的生产与输送必须以用料单位书面下达的并经工程部审核的统一制式的委托单组织生产，委托单一式三份，分别交搅拌站、物资部、经营部各一份，且必须注明需用时间、领用单位、工程部位、强度等级、计划量、实际量，以及是否添加外加剂，是否泵送等要求方为有效。

每月25日，由物资部与财务部牵头，经营部、工程部及搅拌站参与，对搅拌站的原材料实际库存量进行盘点，并按以下计算方式确定搅拌站原材料的实际领用量：

本月实际领用量＝本月进场总量＋上月末实际盘点库存量－本月末实际盘点库存量

4）对搅拌站材料的核算管理

搅拌站每月25日，将所收到的委托单分类汇总交物资部门搅拌站员管理，由该管理员按委托单上的实际生产量分标号汇总，并以实验室提供的配合比（不另计损耗）制表计算出当月实际生产砼的各种原材料理论用量。

物资部计划员再根据搅拌站的原材料的实际用量和理论用量制对比分析表，反映搅拌站的原材料节、超情况，节超量按原材料实际采购价计取节超总金额，经物资部门审核，项目经理审批后，交财务按搅拌站承包协议实行奖罚兑现（一般超用按超用数量乘以砼单价对搅拌站承包组扣款，节约按40%对承包组实行奖励）。

5）对分包队领用砼的核算管理

每月底，由搅拌站承包负责人将当月发生的委托单进行收集汇总列表一式三份，经分包队核实签字后，分别交物资和经营部门，由经营部门办理相关材料结算，交财务按分包合同进行核算。

委托单的原件由搅拌站承包负责人汇总封存后交物资部门存档备查。

项目经营部每月根据各分包队工程结算量，统计出各种标号砼的理论用量，并与搅拌站提供的各分包队各种标号砼的实际调拨量做差量比较，当实际调拨量小于理论用量时，对分包队以实际调拨量为准办理工程量结算；

当实际调拨量大于理论用量时，对分包队按理论用量办理工程量的结算，财务按实际领用量与理论用量差量乘砼调拨价向分包队办理扣款，以此对分包队砼浪费的进行处罚。

6）其他相关要求

每月25日搅拌站材料盘点、砼委托单的汇总、分包队材料结算三者的截止时间必须同步，以保证考核的准确性。

（2）钢筋加工车间的材料控制管理规定

a）对钢筋加工车间材料控制的考核原则:

对项目部设置的钢筋加工车间，要求实行承包管理，专业分包队的负责人担任，项目部对其进行独立核算;

对进入钢筋加工车间的钢材，实行经济责任承包，按月考核。

b）材料进场的控制管理:

钢材进场时必须按“双向验收”的原则办理，由钢筋加工车间收料员、物资部门收料员及供应商三方共同确认数量，并在收料单上签字认可，三方各留一联，保管员据此办理验收或预验收入帐及对钢筋加工车间的领用手续;

但不得跨月办理入帐和统计;

钢筋加工车间承包人对车间内的所有钢材负责，如有丢失由其负责赔偿。

c）对钢筋加工车间半成品的发放管理

半成品钢筋加工必须以工程部门审核签字的统一制式的钢筋下料委托单为依据进行；

委托单一式三份，分别交钢筋加工车间、物资部、经营部各一份，且必须注明需用时间、领用单位、工程部位、计划量、领用量等主要参数；

各分包队（或施工队）一律凭下料委托单派专人从钢筋车间领用半成品，并按实际领用数量在下料委托单上签字。

各分包队（或施工队）现场需要的短钢筋，由其提出书面申请报工长签字审核后，钢筋加工车间收单发料。

项目部切实加强钢筋加工下料委托单管理，内部职能人员一律不得在委托人栏及实际领用量确认栏签字，物资部门要做好台帐登记工作。

每月25日，由物资部与财务部牵头，经营部、工程部及钢筋加工车间参与，对钢筋加工车间的原材料实际库存量及已加工未出库的半成品进行实物盘点，并按以下计算方式确定钢筋加工车间原材料的实际出库量：

本月实际出库量＝本月进场总量＋上月末实际盘点库存量－本月调出量－本月末实际盘点库存量

d）对钢筋加工车间材料的核算管理

钢筋加工车间的承包应以每吨加工费包干为宜，钢筋加工车间除钢材外的成本（工机具费、设备租金及维修费用、辅材费、水、电、所有人工费）均纳入钢筋加工车间承包范围。

钢筋加工车间每月25日，将所收到的下料委托单分类汇总交物资部门钢筋加工车间管理员，由管理员按委托单上的实际领用量分不同的品种规格进行汇总，并另加3％的加工损耗后制表计算出当月实际领用各种钢材的理论领用量。

物资部计划员再根据钢筋加工车间本月钢材的实际出库量和理论领用量制对比分析表，反映钢筋加工车间的钢材节超（±

=理论领用量-实际出库量）情况，节超量按钢材实际采购价计取节超总金额，经物资部门审核，主管经理审批后，交财务按钢筋加工车间承包协议在当月分包结算中实行奖罚兑现（一般超用按购买单价的105％从钢筋加工车间的工程结算款扣除，节约按30%对承包组实行奖励）。

e）对分包队材料的核算管理

半成品钢筋单价的确认。

项目部对单包队制定测算超计划用料或双包队全部用料的半成品钢筋调拨单价时，应结合考虑原材料单价、钢筋加工车间的设备租金、维修费、进出场费、大临设施费、水、电、人工等费用的分摊，此测算由项目经营部门牵头，工程、物资、财务部门参与；

必要时也可考虑按定额费用水平做比较，最终单价应报工程公司或地区公司经营部审批备案后，在分包合同中明确。

每月底，由钢筋加工车间承包负责人将当月发生的委托单进行收集汇总列表一式三份，经分包队核实签字后，