当保证交付质量稳定的矛盾不突出时降低成本才成为重点Word文档格式.docx

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管理是指降低成本，解决的是效率问题。

具体来说，如何提升效率，管控风险。

企业发展首先是指经营上的发展，在经营上取得成功。

否则，管理做得再好也不能带来机会。

经营与管理不是割裂开来，问题必须在发展中解决。

经营上更多强调创新，管理上更多强调沉淀。

经营上的发展给管理问题的解决带来条件，即在企业发展中逐步解决管理问题。

管理是为经营服务的，管理支撑经营的发展。

一旦经营上的机会变成了常规任务，这时就需要纳入管理，考虑如何降低成本、高效运营。

经理人首先需要关注经营，关注机会，关注正确的目标，也就是追求效果；

其次关注管理，即一旦任务明确，变成日常性事务的时候，就要考虑降低成本，提升效率。

经营解决的是发展问题，管理解决的是可持续问题。

管理问题必须通过经营发展得到根本解决。

降低成本错了吗

有家企业过去一直发展得不错，利润率也比较高，但近几年的发展突然放慢了脚步，利润率一直下滑。

老板着急了，认为企业的管理出了问题。

于是在公司内部展开了声势浩大的降低成本、梳理流程工程。

每个部门都致力于梳理流程，修订流程，成本改善。

有些费用能省就尽量省，有些费用不能省的就尽量降低。

刚刚开始效果比较明显，每个部门都在每月的项目评审会上“大秀”本部门的成本改善成绩。

老板感觉不错，认为管理终于发力，成本终于降低。

但半年后，老板的眉头又紧锁起来：

市场上传来的消息不容乐观，客户要求产品降价的压力非常大，有一些市场上竞争对手的势头很猛，形成对企业的包抄之势，而成本降低又出现反弹迹象。

老板感到迷茫……

后来经过深入调研发现，这个企业不是管理出了问题，而是经营出了问题。

具体而言，公司原来发展比较快的几年，恰恰就是因为该企业成功推出了一两款主打产品，全面超越了竞争对手，创造了市场。

但近几年，由于该公司没有新产品问世，加上竞争对手赶超速度加快，原有主打产品竞争力一直在下降，原有的市场优势逐步丧失。

反映到企业层面，就是利润率下滑，有个别市场占有率下降。

公司大张旗鼓开展降低成本运动本来无可厚非，成本控制是企业管理中的永恒主题。

但过分强调成本控制，可能对企业未来发展形成伤害。

一些所谓的“费用”实际上是对未来的投入，例如，员工培训、技术研发等。

在企业成长中，需要把优质资源集中在创造机会和把握机会上，针对相对成熟的业务，可以通过管理来降低成本，达到效率提升。

案例中这个公司后来的情况是：

老板调整思路，主抓新产品的开发。

2012年新产品推向市场，取得良好市场反映，企业又回到良性发展的轨道上来。

成长中的企业必须优先考虑发展问题。

企业开源是第一要务。

没有“活水”进来，企业很快就会成为“无源之水”，最终变成“一潭死水”。

∙如何挖掘经营机会

经营机会在哪里？

经营机会存在于企业的外部。

管理大师德鲁克在其著作《成果管理》中阐述，企业的成果存在于企业的外部。

具体来说，就是市场（客户）、产品和渠道。

这就是企业的机会区域，主要产生利润的地方。

其他地方都在产生成本，充其量是为利润做贡献，并不直接产生利润。

一家企业的发展一定是建立在经营机会的把握上，把机会变成经营成果。

企业最大机会：

创造新市场

苹果公司是创造新市场的典范。

从本质上讲，苹果手机重新定义了智能手机市场，带动了整个产业发展。

过去的功能手机专注于产品性能，苹果手机则创新了商业模式，创造了新的智能手机市场，带动整个产业发展。

2007年，苹果公司发布iPhone，除了产品设计本身的创新之外，大量新材料的应用也不容忽视。

但最为重要的创新是，苹果公司将硬件、软件和服务融为一体。

iPhone的核心功能就是一个通讯数码终端，融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能。

客户使用iPhone这个智能终端，打通了iPhone+AppStore模式，使得硬件、软件和服务融为一体。

同时苹果公司追求完美的用户体验。

正是这种服务及其完美的体验，创造了客户，创造了市场，引领了手机革命性变化。

这种由产品创新带来的极大市场机会，使得苹果公司市值一度位列全世界之首。

但现在，苹果公司正从最高峰向下走，缺乏创新性产品是主因。

正如一个资深的财经分析师所说，原来的苹果战略是创造一个全新市场，它占百分百，引领行业发展，让竞争对手跟进，共同做大市场，等到市场进入激烈竞争状态时，也是苹果公司重新开辟新市场之日。

但没有乔布斯的苹果公司现在也开始追求所谓市场占有率。

这正是它缺乏革命性产品的表现，没有能力再创造一个新的市场机会。

企业第二机会：

产品差异化

1.从《非常勿扰》看产品差异化

追求产品特色，与竞争对手产品差异化。

这是建立在创造客户价值的基础上。

近几年，江苏电视台有一档电视相亲节目《非诚勿扰》非常火。

其实，国内大多数省级电视台都有类似的相亲节目，但都没有火起来。

我比较了江苏电视台与其他几个电视台的相亲节目后发现，江苏电视台《非诚勿扰》比较有特色。

首先，《非诚勿扰》节目的信息量特别大。

不同的人都可以从中看到自己所需要的东西。

它确实是一个万花筒，可以折射出当代社会百态：

年轻人看到了生活和恋爱之道；

年长之人看到家庭教育的影子；

职业人士看到80后，90后所思所想；

学者看到了社会众生百态；

官员看到了社会民生的缩影……

记得有人说过，所谓的经典就是不同人都能看到自己所要的东西。

从这个角度来看，《非诚勿扰》是一档经典节目，确实符合大多数人的视角和看法。

其次，嘉宾和主持人组成团队，角色定位不同。

嘉宾一正一邪，能提供看问题的不同视角，便于全面看待人和事，有时也能引起话题，具备一定娱乐效果。

主持人的“度”把握的比较好，比较注重引导正能量。

我感觉江苏电视台《非诚勿扰》对受众市场研究比较到位，策划的比较成功。

反观其他几个台的电视相亲节目，办的要么没有特色，要么不符大众接受习惯。

例如，男选女等，纯粹就是相亲节目，产品内容比较单一，没什么看头。

媒体行业是个大行业，节目就是产品（服务）。

希望江苏电视台《非诚勿扰》能继续创新，深化内容结构，适应大数据时代的特点。

2.渠道的差异化

前面说过，渠道也是可以产生机会的地方。

渠道可以理解成产品和客户之间的联系，是商业竞争的关键。

很多人都认为美、德、日等发达国家市场保护很严重，其实事实并不是这样，关键是他们市场中的渠道基本上专业化，外来产品必须借助专业化渠道才能进入市场。

从本质上讲，苏宁、国美、沃尔玛等都是专业化渠道，都发育出很大的经营机会。

现在处于移动互联、大数据时代，电子商务对传统渠道冲击巨大，正在改写商业的历史。

冯仑说过，产品（服务）分三类：

“走”类、“坐”类和“躺”类。

“走”类产品从理论上都可以被电子商务化，“坐和躺”类一般是不能被电子商务化的。

这种说法比较形象。

如果用书面语言来表达，产品（服务）和消费具有同时性时一般很难电子商务化，例如，看电影和洗桑拿。

产品（服务）和消费可以分离的一般都可以电子商务化。

其实将来商品可以分成两大类，电子商业和非电子商务的。

渠道的争夺是商业竞争的重要环节，基于渠道构建模式存在巨大商业机会，任何一个企业都不能忽视。

从客户中挖掘经营机会是很显然的，非常容易理解，这里就不再赘述。

总之，经营机会主要从市场、产品和渠道中挖掘。

企业必须集中优质资源优先投入。

∙如何取得经营突破

一般企业的理想追求是可持续增长。

要想取得可持续增长必须取得经营上的突破。

经营上的突破必须遵循以下三条规律：

一是由简单到复杂；

二是由局部到全部；

三是由单一到多元。

由简单到复杂

产品线的布局遵循由简单到复杂规律。

A企业和B企业都生产医疗器械产品，他们差不多是同一时间创立的，并且同处一个城市。

创业初期，A企业的研发水平要高于B企业，A企业老板就是搞研发出身，A企业技术力量很强。

但十几年后，B企业成为一家上市企业，销售收入高达几十亿，而A企业的销售收入没有过亿。

A企业老板想不通：

B企业要技术没技术，产品质量也不行，怎么会发展这么快？

原来，A企业和B企业选择的经营模式不同。

A企业自以为研发水平高，以为客户解决疑难杂症为荣，只要客户提出什么要求，他们都满足，A企业的产品线非常庞杂，一名大学毕业生在生产计划部门待三个月，都搞不清楚产品种类和物料。

反观B企业，他们在刚刚创业的时候，就主推一款产品，集中优质资源先做大一款产品的规模，使其销售收入达到几亿元。

然后再逐步丰富产品线，但必须追求单款产品过亿。

这就是A企业和B企业的不同。

美国著名企业史专家钱德勒研究了美国的一些大企业历史，发现一个规律：

绝大多数大企业，都是先从追求数量上突破，先迅速做大某款产品。

产品线由简单到复杂，主要通过数量来衡量。

如果某款产品在市场上增长放缓，则新产品立马要跟上。

这就是所谓从简单到复杂。

从区域到全部

在市场的地理布局上，遵循从区域到全部的路径。

接着上面所述，当一家企业某款产品已经做到很大的规模，这家企业一般应该把资源聚焦到某个区域来突破，争取做这个区域市场的第一名。

然后从这几个区域向全国或全球市场突破。

有一家中低档白酒企业遵循这个思路发展得很不错。

这家企业先用某一款产品聚焦在某个市场，投入优势资源进行突破，同时总结模式，培养队伍进行复制，很快在区域市场形成一定席卷之势。

这种思路与深度分销理论相似，追求区域市场第一战略。

而另一些企业一进入市场，就以全国市场为目的，分散宝贵的资源，形成相对优势市场，市场根基不稳固。

上面那个A企业就犯了这个毛病，所以十多年始终做不大。

从单一到多元

1.相关多元化

企业扩张的方式遵循从单一到多元的过程。

绝大多数企业就是过不了这一关，从而由盛到衰走上不归路。

多元化必须遵循一定逻辑，否则风险比较大。

规律一：

“以客户为中心的多元化”的风险，要小于“以技术为核心的多元化”的风险。

企业的发展应遵循这个路径：

从生产一种产品，到以客户为中心提供系统化服务。

例如，本章前面讲到的iPone苹果手机，就是以消费者为中心提供通讯、娱乐、生活等一体化服务。

例如，有一家环保企业，它围绕客户提供除尘、脱硫和治水的系统化解决方案，也在市场中取得不错的发展。

还有一家企业的核心能力是冶炼技术，这家企业以冶炼技术为核心构建多元化（注意：

是冶炼技术，而不是客户），这个多元化又扩展出不同的产品，因此客户也不同（因为客户处于不同行业），进而不同的产品有不同的特色，不同行业的客户具有不同的特点。

这种模式对营销人员的要求非常高，市场营销一直是这种模式的难点。

现实中，这种模式风险比较大。

规律二：

“基于价值链多元化”的风险，要小于“不相关多元化”的风险。

基于价值链的多元化，其实还是以客户为